Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент

итоговое преимущество, которое будет получено от увеличения прохода, больше, чем то, что может быть достигнуто только за счет снижение затрат (потерь) Lean, ТОС обеспечивает «Бережливое производство» дальновидной концепцией, которая не только направляет усилия по усовершенствованию туда, где они будут наиболее выгодными, но и является отличной платформой для будущего роста [77].

Интеграция концепций ТОС – Lean – Six sigma может быть представлена как «Модель TLS» и разворачиваться как стандартный подход для процесса непрерывного улучшения организации (рис. П1). Последовательность внедрения в этом случае будет состоять из пяти этапов.

1-й этап «Предварительный». Началом процесса пре-

образований является принятие решения высшим руководством о необходимости перемен и согласование возможностей «Модели TLS» с миссией и целями компании. Последовательность операций начинается с применения философии управления ТОС. Это позволит пользователям исследовать систему на предмет существования потенциальных ограничений.

2-й этап «Подготовительный». Создание необходи-

мых и достаточных условий для реализации проекта по внедрению перемен на предприятии начинается с формирования команды проекта, анализа состояния внутренней и внешней среды и анализа потока создания ценности для потребителя. Комплексный анализ позволит провести классификацию ограничений и дать оценку ограничивающим факторам с учетом всех рассматриваемых классификационных признаков, а также определиться с инструментарием и методологией совершенствования. Другая цель комплексного анализа за-

и с помощью анкетирования, одной из задач которого является определение степени заинтересованности каждого из

101

сотрудников компании в переменах и ответственности за планируемый результат. Именно из числа наиболее активных, заинтересованных и предприимчивых участников будущих перемен и формируется команда проекта. Кроме того, на подготовительном этапе особое значение приобретает методика устранения демотивирующих факторов для успешного преодоления внутриорганизационного сопротивления переменам. Как ранее нами было отмечено (см. рис. 2), на внедрение процесса перемен на предприятии пагубно влияют:

•отсутствие сильного харизматичного лидера;

•нечеткость, расплывчатость целей;

•отсутствие перспектив карьерного и личностного роста для сотрудников;

•отсутствие базовых гигиенических параметров внутренней среды;

•отсутствие стратегии, технологий, регламентов и стандартов;

•отсутствие корпоративной культуры и этики;

•отсутствие упреждающего контроля.

Эти же факторы входят в число необходимых и достаточных условий для обеспечения успешности изменений. Если так, то основной задачей «Подготовительного» этапа должно стать согласование поведенческих стереотипов и норм всеми участниками перемен относительно культивируемых ценностей и представлений, касающихся рациональности предлагаемых установок и целесообразности заявленных результатов. Без этого согласования мотивационные и стимулирующие процессы попросту окажутся малоэффективными и не действенными.

3-й этап «Проектный». После достижения всесторонних договоренностей, выбора инструментов, методов, порядка и способа их применения команда лидеров перемен начинает разработку расширенного процесса непрерывного улучшения, включающего в себя следующие стадии [79]:

102

a) формулирование миссии компании;

б) определение ключевых факторов успеха в составляющих систему областях;

в) постановку стратегических целей в соответствии с ключевыми факторами успеха и их формализация в виде ключевых показателей;

г) выявление существующих ограничений в достижении целей в каждой из составляющих областей;

д) выбор методов и разработка мероприятий по эффективному использованию потенциала ограничивающих факторов, определение целевых значений ключевых показателей;

е) подчинение всей системы использованию потенциала ограничений в соответствии с выбранными методами и разработанными мероприятиями, достижение целевых значений показателей;

ж) разработка плана устранения ограничивающих факторов и, в случае его успешной реализации, переход к одному из первых трех этапов в зависимости от необходимости пересмотра миссии, ключевых факторов успеха или стратегических целей. В противном случае алгоритм возвращается ко 2-му этапу и все начинается с выявления новых ограничивающих факторов.

Параллельно разработке расширенного процесса непрерывного улучшения обеспечивается упорядочение, сортировка и стандартизация отдельных операций, что должно придать процессу системность и дисциплину, а также помочь в поддержке любых достигнутых результатов и способствовать непрерывному улучшению как стилю работы. На этом же этапе должны быть внедрены системы вытягивания, при которых обеспечивается такое состояние системы, когда продукт (товар или услуга) будет разрабатываться только по требованию клиента, тем самым реализуется принцип «точно – в срок – в нужное место – и в нужном количестве». В результате формируется новый поток создания ценности, при

103

котором входные переменные процесса работают последовательно и неоднократно с минимальной изменчивостью, чтобы достигнуть лучших результатов в минимизации отходов, списания в брак и переделки.

Втечение этого этапа может возникнуть необходимость

вразработке экспериментов – методов управления качеством для оценки эффекта от внесения изменений во входные переменные процесса с целью изменения выходных переменных. Все это поможет определить оптимальные установки для критических факторов, которые были найдены.

4-й этап «Стандартизация». После установки опти-

мальных параметров переменных процесса необходимо определить стандартные режимы работы и механизмы управления. Для этого рекомендуется, чтобы пользователи внедрили некоторые защищенные от ошибок методы, которые помогут поддерживать установившийся режим процесса и определят систему раннего оповещения для предотвращения его изменчивости. Далее разрабатывается индивидуальный план действий с учетом потребностей, в соответствии со спецификой деятельности компании.

Статистическое управление процессом становится еще одной важной задачей, так как оно позволяет пользователям применить испытанные методы для контроля и коррекции операций.

Сцелью планомерного исследования производительности в течение длительного времени разрабатывается план аудита процесса. Если какие-либо отклонения наблюдаются во время аудита, они должны быть поводом для создания корректирующих и профилактических планов действий.

5-й этап «Адаптационный». В условиях тоталитарной неопределенности, динамичности и изменчивости внешней

ивнутренней среды у предприятия возникает острая необходимость в гибкости и адаптивности к происходящим изменениям. Адаптивность, как важнейшее свойство организации,

104

обеспечивается целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации становятся последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности, вкупе с развитием интеграционных процессов в управленческой деятельности. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, так называемые «горизонтальные корпорации», уделяющие первостепенное значение связи с потребителями, с ориентацией на информационные технологии [67].

Таким образом, интеграция подходов, гармонично дополняющих друг друга, формирует мощный инструмент улучшения экономических, производственных и социальных показателей современной компании. Методологической основой и связующим звеном при интегрировании различных существующих концепций становится процессный подход к управлению, который в той или иной степени присутствует во всех рассмотренных выше подходах и фокусирует внимание менеджеров на ресурсах с ограниченной мощностью, т.е. ресурсах, не имеющих достаточной мощности для поддержания потока создания ценности. В таком случае поиск ресур- сов-ограничений, препятствующих или сдерживающих скорость потока создания ценности, становится главной задачей для менеджеров в рамках процесса непрерывного улучшения.

3.2. Поиск ограничений и выработка управленческих решений для повышения конкурентоспособности предприятия

Поэтапный процесс внедрения системы «бережливого производства» на предприятии, представленный в виде алгоритма внедрения, неизбежно столкнется с рядом проблем

105

и системных ограничений. В этой ситуации методология ТОС представляется нам наиболее актуальным механизмом, обеспечивающим последовательность и качество реализуемых преобразований. В условиях высокой турбулентности внешней среды, вариабельности и неопределенности результатов в интегрированной «Модели TLS» (ТОС – Lean – Six sigma) ее преимущества очевидны и неоспоримы.

Рассматривая проблемы процесса преобразований с точки зрения вероятных причин и возможных последствий, Тед Хатчин приводит слова профессора Дэна Джонса: «Мы все виновны в одном из величайших грехов Lean: не видя пациента, чтобы действительно определить проблему, которую мы пытаемся решить, мы перескакиваем к решению, которое может быть, а может и не быть правильным способом решения этой проблемы. Это приводит к большим объемам Muda – ненужных усилий, которые не могут реально изменить ситуацию – вашу организацию или потребителей» [77].

В подтверждение сказанному Э. Голдратт, основываясь на принципах системности, последовательности и взаимозависимости, лежащих в основе методологии ТОС, предлагает ее в качестве механизма «концентрации всех имеющихся у компании ресурсов на ключевых факторах (ограничениях), сдерживающих систему от реализации ее максимального потенциала» [84]. Опираясь на четыре основополагающих постулата о закономерностях функционирования систем, с помощью ТОС можно вывести следующую закономерность:

•у каждой системы есть цель и конечный набор необходимых условий, которые должны быть выполнены для достижения цели;

•сумма локальных системных оптимумов не равняется оптимуму системы в целом;

•в любой конкретный момент времени работа системы сдерживается очень малым, возможно, только одним фактором (ограничением);

106

• все системы подчиняются причинно-следственной логике, понимание которой самым непосредственным образом сказывается на своевременности принятия управленческих решений, в том числе и по распределению ресурсного потенциала предприятия.

В основе поиска и выявления ограничений Э. Голдратт предлагает использовать метод «Пять направляющих шагов»,

идентичных циклу Шухарта PDCA (Plan–Do–Check–Act –

планирование–действие–проверка–корректировка), который задает направление для повышения эффективности тактического и стратегического управления в системах различного типа, описанное в своих работах Э. Демингом. Поскольку методы формирования ограничений компаний, действующих в сфере торговли или оказания услуг, могут существенно отличаться от методов, используемых в производственных отраслях, главной задачей менеджера, по мнению Э. Голдратта, становится выбор эффективной последовательности действий по реализации управления ограничениями в каждой отдельно взятой ситуации. Характер и природа конкретных ситуаций, трансформация ограничений подразумевают использование методов и инструментов ТОС в различных комбинациях в зависимости от намеченной предприятием цели.

Для того чтобы глубже «понять систему», взаимосвязь и взаимовлияние процессов и элементов, из которых она состоит, Э. Голдратт предлагает деятельность управленца рассматривать с позиций «векторного анализа» и понимания им сути следующего:

1)какова конечная цель системы;

2)насколько далека организация от намеченной цели;

3)каковы масштабы и суть преобразований, необходимых для достижения запланированных целевых результатов.

Анализируя эти представления, грамотный руководитель, по мнению Э. Голдратта, должен определить разрыв между тем, «как есть» и «как должно быть». При этом он по-

107

лучает ответ на три главных управленческих вопроса: что подлежит изменению? на что необходимо направить усилия

впервую очередь? как осуществить требуемые перемены? Ответив на эти вопросы, он как управленец, должен осознать, что в меньшей степени работает с «настоящим» и в большей степени в ответе за «будущее» предприятия. Сместив акцент

всвоих действиях с решения текущих проблем (реактивного вмешательства в текущие процессы) на определение стратегии развития предприятия (проактивное видение ситуации), он всегда сможет сориентироваться в характере происходящих изменений и вариабельности полученных результатов.

Таким образом, анализ ключевых принципов ТОС, определяемых Э. Голдраттом в качестве основы теории «Управления по ограничениям», позволяет и нам встать на платформу научного подхода к системному управлению, организации мыслительной деятельности и выбору рациональных управленческих решений и действий.

Существенную роль в определении приоритетных направлений и путей совершенствования систем управления предприятием, а также в оценке текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявлении стратегических проблем, определении внутренних ресурсов и внешних возможностей предприятия может сыграть комплексная диагно-

стика системы управления предприятием, включающая в себя анализ внешней и внутренней среды бизнеса и аудит маркетинга (маркетинговую ревизию) (табл. П6). Анализ менеджмента, направленный на проверку стратегического, тактического и операционного уровней управления, является отправной точкой для создания позиционных конкурентных преимуществ, отражающих внутреннюю самоорганизацию (внутреннюю среду) предприятия и динамику непрерывного совершенствования системы. Профессионально проведенная диагностика менеджмента крайне важна и необходима организации, поскольку дает возможность определить не только

108

текущее финансовое состояние компании, уровень ее развития и дополнительные возможности для корректировки маркетинговых стратегических инициатив при взаимодействии предприятия с внешней средой, но и значительно повысить эффективность интегрированных методик управления ресурсным потенциалом, что в конечном итоге будет свидетельствовать о коммерческой состоятельности бизнеса в целом. Это вполне логично и оправданно, так как перед реорганизацией и перестройкой системы управления не плохо бы выяснить, что было сделано правильно или недоделано и какие при этом получены результаты, а в перспективе определить, что мешает предприятию успешно развиваться и достигать запланированных целей.

Для начала выясним, насколько сама система в целом нуждается в реорганизации. Чтобы получить перспективу для анализа, нам необходимо обозначить некоторые факторы существования системы, а именно:

а) определить намерения системы (цель) на момент начала диагностики;

б) выделить набор необходимых условий (критических факторов успеха), требующихся системе для достижения цели;

в) решить, какими оценочными критериями измеряется цель системы и ее текущее состояние;

г) выявить нежелательные явления и системные ограничения, препятствующие достижению системой запланированной цели.

По определению большинства собственников, цель предприятия однозначна – «максимальное получение прибыли сегодня, завтра и всегда». Однако эта цель может быть спорной при некоторых обстоятельствах. В частности, представления линейных менеджеров о цели предприятия могут несколько отличаться от мнения его владельца. Тем не менее наличие прибыли определенно обеспечивает предприятие

109

фондами для снабжения текущих операций и роста, независимо от других устанавливаемых целей. В то же время доля занимаемого рынка, конкурентоспособность предприятия, максимальное удовлетворение потребностей потребителя, лояльность сотрудников, повышение качества обслуживания и качества производимого продукта также могут являться целями компании в стратегическом и операционном планах. Поэтому что именно выбрать в качестве главной цели, будет зависеть от общего согласия всех, заинтересованных и участвующих в процессе сторон. Цель предприятия формулируется как обозначенный и определенный во времени результат, на достижение которого будут направлены все усилия.

Остановив свой выбор на одной из приоритетных целей, можно декларировать, что все остальные цели на заявленный период становятся промежуточными и будут рассматриваться в дальнейшем как необходимые условия для ее достижения. Под необходимыми условиями, назовем их критическими факторами успеха, нами будут пониматься промежуточные цели и усиливающие межпроцессные связи, благодаря которым система будет находиться в устойчивом к воздействию внешней среды состоянии. Межпроцессная связь, таким образом, будет подталкивать систему к изменению ее первоначального состояния, придавая ей динамику развития в направлении первоначального изменения [29].

Выбрав в качестве основной цели в повышении конкурентоспособности показатель прибыльности, определим набор необходимых условий, без выполнения которых достижение цели становится невозможным. Они часто выражаются термином «наличия или отсутствия»: условие или выполняется, или нет. В нашем случае выполнение необходимых условий по каждому из заявленных блоков приводит систему в движение, определяющее ее состояние относительно конечной цели. Некоторые из обозначенных необходимых условий будут специфичными только для отрасли,

110