Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент

7.5S (организация рабочего места).

8.Производственные ячейки (японский модуль).

9.Всеобщее обслуживание оборудования (TPM).

10.Быстрые переналадки (SMED) и др.

Все процессы, выполняемые в организации, представляют собой единый поток создания ценности – совокупность всех действий, операций и работ, совершаемых с одной целью – удовлетворение потребностей клиента в качественном конечном продукте. Эти действия можно разделить на три основные категории:

• действия, создающие ценность (то, что приводит к важному для потребителя результату, за который потребитель готов платить);

• действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например такие, как проверка качества, тестирование продукта, работа охраны и т.п. («муда» первого уровня);

• действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса («муда» второго уровня).

Отсюда следует, что оперативно решая задачу по своевременному использованию того или иного из методов Lean, организация имеет принципиальную возможность сбалансировать поток, сократить время предоставления клиенту конечного продукта, тем самым обеспечить себе явное конкурентное преимущество, которое может быть превращено в увеличение объема продаж или более высокую цену продаж (в тех случаях, когда заказчики готовы платить большую цену за более высокий уровень обслуживания) [65].

Концепцию «бережливое производство» после многократного преобразования и обретения универсальности сегодня можно переформулировать в концепцию «бережливое управление». Рассматривая «бережливое управление» с точки зрения спланированной «программы действий», в свое время предложенной Э. Демингом для предприятий Японии

91

(см. гл. 1, п. 1.2), можно сказать, что каждый пункт этой «программы» является, в определенном смысле, стратегией достижения организацией «сверхцели – системной оптимизации», что, по мнению Ю.П. Адлера, означает «удовлетворение долговременных потребностей всех социальных групп, связанных общностью интересов с организацией: потребителей, сотрудников, собственников, поставщиков, общества

вцелом» [38]. Системная оптимизация или понимание системных свойств организации наряду с учением об оптимальных методах управления в условиях изменчивости (вариабельности) процессов, объектов и среды, элементами теории познания, основами знаний об индивидульной и групповой психологии – это четыре ключевых элемента управленческой теории, в свое время названной Э. Демингом «системой глубинных знаний» и предложенной им к изучению на каждом предприятии, менеджерам любого ранга [9].

Нет никаких сомнений в том, что строгое и непрерывное осуществление принципов бережливого производства способно дать предприятиям, использующим эти принципы, определенные преимущества: сокращение времени выполнения заказа, сокращение запасов и улучшение использования производственных мощностей. Однако, так как конечной целью Lean является «совершенство» в масштабе всей организации, вполне справедливо, что многие компании считают реализацию бережливого производства процедурой достаточно сложной, поскольку если все должно быть улучшено, с чего начинать? Здравый смысл подсказывает: когда каждый отдел или структурное подразделение считает, что именно он (оно) должен обладать приоритетом, могут возникнуть конфликты. В этом случае необходимы методы фокусировки, там, где они будут иметь наибольшее влияние на компанию в целом.

Одной из таких методологий, наиболее обсуждаемых

внаучном сообществе в последние десятилетия, можно назвать методологию «Шести сигм» (Six sigma). Six sigma – это

92

структурированный процесс, направленный на понимание потребностей людей, идентификацию ключевых процессов, связанных с их требованиями, применение инструментов статистики и анализа качества для уменьшения вариабельности ключевых процессов и, в конечном счете, для поддержки улучшений [81].

Концепция «Шесть сигм» – это парадигма совершенствования, нацеленная на стабилизацию бизнес-процессов компании, заключающуюся в минимизации числа дефектов (ошибок) на миллион возможностей до единиц [80]. Данная концепция ориентирована на достижение долговременного лидерства и максимальных результатов, которая используется для получения выгод компании ее клиентами, партнерами и акционерами.

Поскольку любой проект, касающийся внедрения изменений или совершенствования того или иного процесса, зависит от человеческого фактора, его реализацию осуществляют, следуя модели DMAIC (определяй – измеряй – анализируй – улучшай – контролируй). Концепция «Шесть сигм» в этом случае является наиболее приемлемой с точки зрения уменьшения возможности возникновения нежелательной вариативности, сокращения уровня отходов и количества дефектов, что в конечном итоге позитивно сказывается на обеспечении стабильности самого процесса. Для этого в фазе «определяй» команда, специально созданная для реализации проекта, должна понять суть проблемы; в фазе «измеряй» – оценить текущий процесс; в фазе «анализируй» необходимо выявить причину неприемлемого (нежелательного) хода операций; в фазе «улучшай» команда ищет решения для совершенствования процесса; в фазе «контролируй» участники ищут возможность для поддержания того, что было достигнуто.

Рассматривая обе методологии по отдельности, можно заметить, что методология Lean существенным образом

93

не улучшает возможности процесса. Она нацелена на сокращение затрат, оптимизацию потерь, эффективное использование времени производственного цикла. В то же время Six sigma не оптимизирует производственный поток, т.е. не изменяет его скорости. Используемые вместе, эти методики дополняют и укрепляют друг друга. Концепция «бережливое управление + шесть сигм» (Lean Six sigma), соединяя философию бережливого производства с методологией «шести сигм», работает над всеми этими факторами одновременно. В табл. П4 (см. приложение) показано, какие пробелы восполняются в рамках интегрирования обеих концепций [80].

На основании данных таблицы видно, что в концепции Lean Six sigma ответы на вопрос «что делать?» взяты из концепции «Бережливое управление», а ответ на вопрос «как организовать деятельность?» из концепции «Шесть сигм». При этом интегрированная концепция Lean Six sigma наиболее полно использует объединенный набор измеряемых показателей (метрик) в совокупности с объединенным набором методов и инструментов организации совершенствования процесса (табл. 3). Следует особо подчеркнуть, что интегрированный подход «бережливое управление + шесть сигм» объединяет скорость и мощь обеих концепций для достижения оптимизации процесса. Скорость, качество и затраты – это компоненты, от которых зависит успех любой организации.

Интеграция подходов помогает организации быстро продвигаться вперед, работая качественнее и с меньшими затратами. Фокусируясь на скорости процесса, одновременно обеспечивая его качество внутри апробированной организационной структуры, такая интеграция способствует достижению наивысшего уровня выполнения. «Действовать быстрее» (Lean) и «Действовать лучше» (Six sigma) сегодня является необходимой опорой для любого процесса непрерывного улучшения.

94

95

95

Однако следует отметить, что создаваемая на основе интеграции система все же не лишена недостатков. Главным из них является то, что она наиболее эффективно проявляет себя в рамках «определенности», высокой организованности

истабильности, т.е. в таких условиях:

1)когда вся деятельность проводится в рамках проектов, каждый из которых имеет заранее установленные цели, сроки, бюджет, распределение ответственности и полномочий,

требования к определению рисков, оформлению записей

ит.д.;

2)когда требования к знаниям и умениям персонала, задействованного в проектах, четко определены и классифицированы по категориям;

3)когда ход каждого проекта регулярно отслеживается при помощи установленной системы измеряемых показателей (метрик) [85].

В условиях же тотальной неопределенности, в последнее время превалирующей в деятельности организаций, данная интеграция требует определения приоритетных областей

иклассификации ограничивающих факторов, препятствующих развитию, с учетом всех классификационных признаков.

Сделать это можно с помощью еще одной инновационной методологии, разработанной израильским физиком Э. Голдраттом и получившей название ТОС (теория ограничений систем). ТОС можно охарактеризовать как парадигму фокусирования всех усилий предприятия на выявлении и эффективном использовании «узких» мест, ранжировании управленческих решений на всех уровнях по критерию их технико-эконо- мической приоритетности. Предприятие в данном случае рас-

сматривается как система, генерирующая денежный поток, а «узкое» место – это такой элемент системы, который в наибольшей степени затрудняет увеличение данного потока [84]. TOC исходит из концепции естественной простоты систем, в основе которой лежат следующие предпосылки:

96

•все составляющие системы связаны между собой при- чинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему (противоречие/конфликт);

•все противоречия могут быть разрешены без компромисса – противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, информацией которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам;

•сопротивления улучшениям не существует – люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.

Исходя из этих предпосылок, практическое применение ТОС требует усвоения пяти фокусирующих (направляющих) шагов:

1. Найти (выбрать) ограничение системы.

2. Решить, как максимально использовать ограничение системы.

3. Подчинить все остальное этому решению.

4. Расширить (расшить) ограничение системы.

5. Если ограничение устранено, вернуться к шагу 1, но не позволить инерции привести к возникновению ограничения системы.

Определенно можно утверждать, что в целом идеи Э. Деминга, ТОС Э. Голдратта и «бережливого производства» содержат много общего. Фокусирующая сила TOC существенно увеличивает силу Lean по искоренению проблем и нежелательных последствий. В то же время «14 принципов (пунктов) Э. Деминга», по словам Соичиро Тойода, продолжают оставаться «сердцем системы управления» многих компаний «лидеров рынка» и в частности компании «Toyota Motor Corporation» [60].

97

По мнению авторитетных специалистов, конфликта между этими подходами нет, а есть ключевые области перекрытия, например:

•признание того, что технические улучшения должны быть непрерывными и охватывать всю компанию;

•улучшения должны повысить ценность продукта

сточки зрения клиента;

•поток процесса (поток ценности) должен быть точно спланирован и изображен графически в начале «программы действий»;

•в ходе процесса должно осуществляться всестороннее принятие мер для защиты надлежащих сроков выполнения производственной программы, с использованием «вытягивающей» системы.

Вместе с тем в сегодняшних условиях изменчивости

инеопределенности внешней среды ТОС имеет ряд существенных преимуществ перед Lean, а именно:

1. В отличие от Lean, рассматривающей организацию как совокупность взаимосвязанных частей, каждая из которых может быть улучшена отдельно (автономно) от остальных, ТОС фокусирует свое внимание на самой проблемной области (ограничении), препятствующей эффективному использованию имеющегося ресурса. Степень внимания в данном случае перемещается от ограничения к ограничению, тем самым давая возможность максимального использования преимуществ каждой из составляющих системы.

2. В то время как Lean стремится к сокращению запасов

ирасходов за счет устранения (ликвидации) имеющихся потерь, ТОС стремится к сокращению запасов и сроков выполнения заказов за счет увеличения производственной мощности и скорости прохода (скорости генерации денег за счет увеличения объема продаж) и наращивания конкурентного преимущества.

98

3.Lean стремится к максимально эффективному использованию имеющегося ресурса, в то время как ТОС способствует максимальной гибкости ресурсного потенциала.

4.При использовании Lean основной упор делается на избавление от запасов, не используемых мощностей и вариабельности (изменчивости) ситуации, в то время как ТОС допускает наличие вариабельности, но использует для ее нейтрализации элементы защиты в виде временно созданных буферов, когда запасы и резервные мощности защищают проход системы от вариабельности в снабжении.

Следует сказать, что с точки зрения объединения преимуществ предпосылок для интеграции «бережливого производства» и ТОС достаточно много. Сосредоточенность ТОС на улучшении ограничений на практике могла бы с успехом быть подкреплена широким спектром инструментов «бережливого производства».

В реальности же из-за ограниченности ресурса компании чаще всего приходится идти на компромисс. Не каждый этап процесса требуется оптимизировать, точно так же не все потери требуют устранения. В этом смысле ТОС может быть весьма эффективна при определении приоритетности проектов на улучшение, а «бережливое производство» может обеспечить достаточно широкий инструментарий методов улучшения. В итоге, эффективность производства может быть значительно улучшена за счет устранения потерь из частей системы, которые были главными ограничениями реализации возможности и получения прибыли. В свою очередь инструменты и методы «бережливого производства», направляемые на нейтрализацию ограничения, вполне могли бы быть применены к оборудованию, которое находится под «властью» ограничения (например, оборудование, которое блокирует ограничение, либо оборудование, которое находится после ограничения и допускает потери качества, т.е.

брак) [82].

99