Система «бережливого производства» как механизм повышения конкурент
..pdf
Продолжение табл. П5
|
№ |
|
Инструменты Lean |
Методы ТОС |
|
|
|
|
|||
|
п/п |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5 |
Standardized Work – стандартные операции – сохранение наиболее успешного |
«Пять фокусирующих |
|
|
|
|
опыта сотрудников в документах, которые последовательно применяют все |
(направляющих) |
|
|
|
|
операторы и которые сохраняются до следующего улучшения |
шагов» ТОС |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Интеграция в применении: |
|
|
|
|
• Увеличивают производительность за счет последовательного применения передового опыта работы |
|
||
|
|
с ограничением. |
|
|
|
|
|
• |
Уменьшают количество вариаций путем применения стандартизированных процедур в работе с огра- |
|
|
|
|
ничением. |
|
|
|
|
|
• |
Гарантирует, что все операторы будут действовать одинаково и наилучшим образом |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6 |
Kaizen – кайдзен – обеспечивает основу для работы сотрудников в небольших |
«Пять фокусирующих |
|
|
|
|
группах, которые предлагают и осуществляют постепенные улучшения в про- |
(направляющих) |
|
|
|
|
изводственном процессе. Кайдзен накапливает в себе коллективный талант ком- |
шагов» ТОС |
|
|
|
|
пании, чтобы создать двигатель для непрерывного совершенствования |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Интеграция в применении: |
|
|
|
|
• |
Обеспечивает проверенный механизм генерации идей о том, как использовать ограничение. |
|
|
|
|
• Определяет возможности «быстрой победы» для повышения пропускной способности ограничения. |
|
||
|
|
• |
Вовлекает операторов работать в команде и критически относиться к своей работе |
|
|
171 |
|
|
|
|
|
|
|
|
171 |
|
|
|
|
|
|
|
|
172
Продолжение табл. П5
№ |
|
Инструменты Lean |
Методы ТОС |
п/п |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
7 |
Kanban – канбан – способ регулирования потока материалов/деталей, который |
«Пять фокусирующих |
|
|
предусматривает их автоматическое пополнение через сигналы карточек кан- |
(направляющих) |
|
|
бан, которые указывают, когда и где материалы необходимы |
шагов» ТОС |
|
|
|
|
|
|
|
Интеграция в применении: |
|
|
• |
Предлагает простые визуальные методы для регулирования потока материалов/деталей. |
|
|
• Синхронизирует использование материалов ограничением с использованием материалов на более |
||
|
ранних стадиях процесса, путем сигнала, когда новые материалы нужно запускать в процесс |
||
|
|
|
|
8 |
Line Control – управление линиями – сложный метод, используемый совместно |
«Пять фокусирующих |
|
|
с синхронными автоматизированными линиями, такими как линии по произ- |
(направляющих) |
|
|
водству FMCG (товары повседневного спроса). Метод подчиняет не являющее- |
шагов» ТОС |
|
|
ся ограничением оборудование ограничению таким образом, чтобы увеличить |
|
|
|
общую производительность системы |
|
|
|
|
|
|
|
|
Интеграция в применении: |
|
|
• Обеспечивает альтернативу традиционному инструменту Барабан–Буфер–Канат для FMCG линий. |
||
|
• Оптимизирует скорости работы ограничений и неограничений для максимальной пропускной спо- |
||
|
собности и снижения количества незначительных остановок. |
|
|
|
• |
Уменьшает задержки запуска деталей в ограничение путем синхронизации запуска оборудования |
|
|
|
|
|
Продолжение табл. П5
№ |
Инструменты Lean |
Методы ТОС |
|
п/п |
|||
|
|
||
|
|
||
9 TPM – всеобщая система обслуживания оборудования – комплексный подход к |
«Пять фокусирующих |
||
|
обслуживанию, который фокусируется на активном и профилактическом об- |
(направляющих) |
|
|
служивании, чтобы максимизировать время работы оборудования на ограниче- |
шагов» ТОС |
|
|
ние (увеличить время бесперебойной работы, сократить время простоев и уст- |
|
|
|
ранить дефекты продукции) |
|
|
|
|
|
|
Интеграция в применении:
•Уменьшает частоту поломок оборудования на ограничении и количество незначительных остановок.
•Предоставляет операторам более сильное чувство «собственности» на их оборудование.
•Позволяет планировать и производить обслуживание оборудования в основном в непроизводственное время.
•Нацеливает на решение проблем с качеством путем поиска и удаления корневых причин дефектов
|
10 SMED – быстрая переналадка – значительно сокращает время переналадки на |
«Пять фокусирующих |
|
ограничении. Большинство операций по переналадке, по возможности, перево- |
(направляющих) |
|
дятся во внешние, т.е. выполняются без остановки оборудования во время про- |
шагов» ТОС |
|
изводственного процесса. Остальные (внутренние) операции, требующие обя- |
|
|
зательной остановки оборудования, оптимизируются (например, исключаются |
|
|
ручные регулировки) |
|
173 |
|
|
|
173 |
|
|
|
174
|
|
|
Окончание табл. П5 |
|
|
|
|
№ |
|
Инструменты Lean |
Методы ТОС |
п/п |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Интеграция в применении: |
|
|
• |
Увеличивает время полезной работы ограничения. |
|
|
• Позволяет чаще менять настройки и уменьшать размер партий, что приводит к улучшению скорости |
||
|
реакции на потребительский спрос |
|
|
|
• Обеспечивает более гладкий запуск новой продукции, так как упрощенные и стандартизированные |
||
|
процессы переналадки улучшают качество и стабильность выхода продукции |
|
|
|
|
|
|
11 |
Poka-Yoke – защита от ошибки – способ обнаружения дефектов и предотвраще- |
«Пять фокусирующих |
|
|
ния их возникновения в оборудовании с целью достижения нулевого количест- |
(направляющих) |
|
|
ва дефектов. Например, разъем проектируют асимметричным, чтобы его невоз- |
шагов» ТОС |
|
|
можно было соединить с неправильной полярностью |
|
|
|
|
|
|
|
|
Интеграция в применении: |
|
|
• |
Уменьшает количество дефектов (что также очень важно после ограничения). |
|
|
• |
Позволяет увеличить время автономного обслуживания |
|
|
|
|
|
12 |
Jidoka – Дзидока – «интеллектуальная автоматизация» – «человекоавтоматиза- |
«Пять фокусирующих |
|
|
ция». Частичная автоматизация, использующая автоматическую остановку обо- |
(направляющих) |
|
|
рудования при обнаружении дефектов |
шагов» ТОС |
|
|
|
|
|
|
|
Интеграция в применении: |
|
|
• В некоторых случаях ограничение не может быть преодолено без значительных капитальных вложе- |
||
|
ний. Дзидока может дать ценные указания по проектированию оборудования и его модернизации |
||
|
|
|
|
Таблица П6 Программа комплексной диагностики и основные объекты, подлежащие анализу
Тип диагностики |
|
Объект анализа |
|
|
|
Экспресс-диагностика место- |
• |
Этапы становления и развития предприятия |
положения предприятия на |
• |
Цели и видение собственников: совпадения и расхождения |
этапе жизненного цикла раз- |
|
|
вития |
|
|
|
|
|
Экспресс-диагностика управ- |
• |
Ключевые проблемы и организационные патологии предприятия |
ленческих проблем |
|
|
|
|
|
Диагностика внешней микро- |
• Демографические, экономические, природные, научно-технические и по- |
|
и макросреды предприятия |
литические факторы, а также факторы культурного порядка |
|
|
• Рынки, клиентура, конкуренты, системы распределения и дилеры, постав- |
|
|
щики, контактные аудитории |
|
|
• |
Конкурентоспособность бизнеса |
|
|
|
Диагностика системы управ- |
• |
Эффективность структурно-функциональной модели менеджмента |
ления (внутренней среды) |
|
|
предприятия |
|
|
|
|
|
175
176
|
|
Продолжение табл. П6 |
|
|
|
Тип диагностики |
|
Объект анализа |
|
|
|
Диагностика бизнес-процессов |
• |
Эффективность основных и вспомогательных бизнес-процессов |
|
• Выявленные потери, неоправданные затраты, «узкие места» (ввиду того, |
|
|
что бизнес-процессы не оптимизированы) |
|
|
• Качество внутрифирменных коммуникаций (прохождение информации, |
|
|
процедуры принятия и согласования решений) |
|
|
|
|
Диагностика системы управ- |
• |
Состояние управленческого учета |
ления финансами |
• |
Способность существующей системы управленческого учета быть эффек- |
|
тивным инструментом управления |
|
|
• |
Результаты хозяйственной деятельности |
|
• Рентабельность, платежеспособность, ликвидность, инвестиционная при- |
|
|
влекательность предприятия |
|
|
|
|
Диагностика системы моти- |
• |
Система управления персоналом |
вации персонала |
• |
Существующая система стимулирования персонала |
|
• |
Адекватность действующих систем мотивации стратегии развития |
|
|
|
Диагностика организацион- |
• |
Сложившаяся организационная культура |
ной культуры предприятия |
• |
Влияние собственников (первых лиц) на организационную культуру |
|
• |
Возможность организационной культуры быть инструментом управления |
|
|
|
|
Окончание табл. П6 |
|
|
Тип диагностики |
Объект анализа |
Ревизия стратегии маркетинга |
• Программы деятельности фирмы, задачи и цели маркетинга, существую- |
|
щая стратегия |
|
|
Ревизия организационной |
• Функциональная эффективность структур и служб маркетинга и эффек- |
структуры маркетинга |
тивность взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями |
|
предприятия |
|
|
Ревизия систем маркетинга |
• Системы маркетинговой информации исследований, системы планирова- |
|
ния маркетинга, системы контроля и системы разработки новых товаров |
|
|
Ревизия результативности |
• Прибыльность ассортимента, эффективность затрат на маркетинг |
маркетинга |
|
|
|
Ревизия функциональных |
• Товарная и ценовая политика предприятия, политика распределения това- |
составляющих маркетинга |
ров (услуг), рекламы, пропаганды, мероприятия по стимулированию сбыта |
|
|
177
1
Начало
преобразований
2
Создание
необходимых
идостаточных
условий
3
Стратегическое
планирование
процесса
улучшений
4
Индивидуальные
преобразования
5
Совершенствование по принципу «теория– практика–новые стратегические
итактические решения»
Принятие решения
Анализ внутренней и внешней среды
Анализ потока создания ценности для потребителя (картирование потока)
Определение областей совершенствования
и целей по улучшению
Разработка расширенного процесса непрерывного улучшения
Создание нового потока
Обеспечение
последовательности и повторяемости процессов
Индивидуальный план действий, разработанный
сучетом потребностей
ив соответствии
со спецификой деятельности компании
Непрерывное улучшение – основа корпоративной культуры компании
•Согласование возможностей TLS с миссией и целями компании
•Создание команды проекта
•Согласование видения целей всеми членами команды
•Определение зон пилотных проектов (Гемба)
•Документирование текущего состояния
•Обучение и разработка коммуникаций
•QFD-«голос потребителя»
•Классификация ограничивающих факторов по ряду критериев (ТОС) анализ и выявление наиболее критических шагов производственных процессов (FMEA)
•Расчистка, упрощение и стандартизация процесса
(Lean 5S)
•Оптимизация планирования производственной программы в условиях наличия узких мест (Lean)
•Определение, изоляция, систематизация и минимизация источников отклонения процесса (Six sigma)
•Внедрение систем вытягивания (Lean Канбан)
•5 фокусирующих шагов (ТОС)
•Разработка системы раннего оповещения (Lean poka-yoke)
•Внесение изменений во входные переменные процесса
•Оптимизация установок с учетом критических факторов воздействия
•Статистическое управление процессом
•Плановый аудит процесса
•Новаторские идеи, указывающие направления изменений (Lean кайдзен), дека- логия-интеграция концепций Э. Деминга и Э. Голдратта
Рис. П1. Алгоритм внедрения концепции TLS на предприятии
178
Рис. П2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов (Н.М. Абдикеев, А.Д. Киселев)
179
Научное издание
Владыкин Анатолий Анатольевич, Гершанок Григорий Александрович
СИСТЕМА «БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА» КАК МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Монография
Редактор и корректор Н.В. Бабинова
Подписано в печать 8.11.16. Формат 60×90/16.
Усл. печ. л. 11,25. Тираж 100 экз. Заказ № 188/2016.
Издательство Пермского национального исследовательского
политехнического университета.
Адрес: 614990, г. Пермь, Комсомольский пр., 29, к. 113.
Тел. (342) 219-80-33.
180