- •Березкина т.Е., Петров а.А. Организационно-управленческая деятельность юриста
- •Аннотация
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность ……………… 8
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике …………………………... 67
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике ………………………. 112
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции профессиональной
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста ………… 227
- •Предисловие
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность: понятие и основные предметные области
- •Понятие организационно-управленческой деятельности
- •Управление
- •1.2.1. Управление как процесс принятия решений
- •Основные проблемы при принятия управленческих решений
- •1.2.2. Управление как процесс коммуникаций
- •1.3. Организация
- •1.3.1. Организация как форма жизни коллектива
- •1.4. Руководство
- •Характеристика стилей руководства
- •1.4.1. Руководство и власть
- •1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности
- •1.5.1. Пример организационно-управленческой деятельности в современной юридической практике
- •1.6. Основы формирования организационно-управленческих компетенций в высшем юридическом образовании
- •1.6.1. Содержание организационно-управленческих компетенций
- •27. Ознакомьтесь с материалами Приложения 1. И ответьте на следующие вопросы:
- •2) Какой тип коммуникационной сети вы можете рекомендовать при решении
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике
- •2.1. Планирование и его особенности в сфере юридических услуг
- •2.2. Требования к стратегическому плану
- •1. Формирование стратегического видения развития компании.
- •2. Постановка стратегических и финансовых целей.
- •3. Разработка стратегии как документа.
- •2.3. Управление планированием
- •2.3.1. Формулирование миссии и видения компании
- •Содержание миссии юридических компаний
- •2.3.2. Пример: Миссия юридической компании «Элеста»
- •Система целей юридических компаний
- •2.4. Система показателей плана
- •2.5. Стратегическое планирование и swot-анализ
- •Swot-анализ факторов внешней юридической среды
- •2.6. Стратегическое планирование и gap-анализ
- •2.7. Планирование и управление временем
- •80% Рабочего времени дают 20% работы
- •Соотношение важности дел и достижения цели
- •Установление приоритетности задач по системе abc
- •Литература
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике
- •3.1. Особенности современной системы управления персоналом
- •3.2. Системные условия формирования эффективного коллектива
- •3.2.1.Организационная культура компании
- •3.2.2. Значение корпоративной куотуры
- •Характерные черты сильной и слабой корпоративной культуры
- •3.2.3. Профессиональная культура юриста
- •3.3. Профессиональное поведение юриста
- •3.3. 1. Независимость и самостоятельность
- •3.3.2. Профессиональный долг юриста
- •3.4. Профессиональная деформация юриста
- •3.4. 1. Коррупционная деформация профессиональной деятельности юриста
- •3.4.2. Предупреждение профессиональной деформации юриста
- •3.5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической организации
- •Содержание этапов развития управления персоналом
- •3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации
- •3.5.2. Текучесть кадров
- •Литература
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •4.1. Система управления знаниями и ее ключевые элементы
- •4.1.1. Особенности знания как объекта управления
- •4.1.2. Структура и классификация знаний
- •4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности
- •Документооборот как функция управления знаниями
- •Понятие документооборота
- •Практика оптимизации документооборота
- •Регламентация организационно-управленческих процессов
- •Система корпоративного повышения профессиональной квалификации
- •Понятие и принципы корпоративного обучения
- •Основные формы и методы корпоративного обучения
- •Организация программ корпоративного обучения и их эффективность
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции в профессиональной
- •5.1. Общие положения о профессиональной деятельности юриста
- •Понятие юридической профессии
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста
- •5.2. Профессионально важные качества юриста
- •Оценочная характеристика пвк юридических специальностей
- •Профессионально важные качества (пвк) корпоративного юриста
- •5.3. Профессионализм и профессиональная пригодность
- •5.3.1. Причины профессиональной непригодности
- •5.4. Профессиограмма и ее назначение
- •Пример юридической профессиограммы
- •5.5. Место организационно-управленческих компетенций
- •Виды карьеры
- •Литература
- •Приложения
- •Разновидности коммуникационных структур
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ бакалавриата
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •Матрица Бостонской консультативной группы (бкг)
- •Матрица и. Ансоффа
- •Кодекс судейской этики
- •Глава 1. Общие положения
- •Глава 2. Общие требования, предъявляемые
- •Глава 3. Принципы и правила
- •Глава 4. Принципы и правила поведения судьи
- •Глава 5. Заключительные положения
- •Приложение 7.
- •19 Марта 2010 года меморандум о социальной ответственности российского юриста
- •Принимает настоящий Меморандум и призывает присоединиться к нему всех российских юристов, разделяющих изложенные ниже принципы:
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Приложение 8 кодекс профессиональной этики адвоката
- •Кодекс этики правовых консультантов нп «зспп»
- •Глава I. Общие положения
- •Глава II. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с клиентом
- •Глава III. Нормы поведения правовых консультантов при взаимодействии между собой и с иными юристами
- •Глава IV. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с иными субъектами
- •Глава V. Ответственность за нарушение кодекса этики правовых консультантов
- •Глава VI. Заключительные положения
- •Приложение 10 Приложение «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (э.Шейн, перевод и адаптация в.А.Чикер, в.Э.Винокурова)
- •Профессиональная компетентность
- •Менеджмент
- •Автономия (независимость)
- •Стабильность работы
- •5. Стабильность места жительства
- •Служение
- •Интеграция стилей жизни
- •Предпринимательство
- •97Вудкок м., Фрэнсис д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. С англ.— м.: “Дело”, 1991. С. 21-23.
Виды карьеры
Критерии классификации |
Виды карьеры |
|
1 |
Среда рассмотрения |
- профессиональная - внутриорганизационная |
2 |
Направление движения работника в структуре организации |
- вертикальная - горизонтальная - центростремительная |
3 |
Принадлежность к определенное сфере профессиональной (специальной) деятельности |
- юриспруденция - адвокат - прокурор - юрисконсульт - корпоративный юрист и др. - |
4 |
Характер происходящих изменений |
- профессионально-квалификационный - статусный - должностной (властный) - материально-денежный |
|
|
|
Каждый из видов карьеры предполагает некоторую самостоятельность в своем развитии, но обязательно взаимодействуют с другими, в зависимости от траектории движения. Например, внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Однако, такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.
Или - профессиональная карьера (рост знаний, умений, навыков) может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими или смежным областями профессионального опыта, связанное, например, с расширением инструментария и областей деятельности).
Или - внутриорганизационная карьера может развиваться как вертикальная (должностной рост, горизонтальная (работа в разных подразделениях одного уровня иерархии), центростремительная (продвижение к центру управления, углубление в административные функции).
Та или иная траектория движения человека по линии карьеры бывает связана с его личностной ценностной ориентацией. Доктор Эдгар Шейн (Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность успешно решать задачи, которые перед нами стоят на работе. Для определения этого понятия, он ввел определение – «якорь карьеры». Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время. Карьерные якоря нужно обязательно учитывать при выборе вида деятельности, которым вы хотите заниматься, компании в которой вы будете работать, а также наиболее предпочтительного для вас карьерного пути.
На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры95:
1) технико-функциональная компетентность;
2) менеджерская компетентность;
3) автономия;
4) стабильность;
5) служение;
6) вызов;
7) интеграция стилей жизни;
8) предпринимательство.
С момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения начинается управление деловой карьерой, которое заключается в том, что необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение этого работника по должностям и профессиональным рабочим местам. Как известно, любая управленческая деятельность начинается с постановки цели и планирования шагов по ее достижению. Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры, например, с учетом понимания ее «якорей», и путей их достижения. При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностного роста или «взросления», без которого получение необходимой для профессионального и карьерного развития невозможно приобретение требуемой квалификации. Понятно, что такое продвижение требует соответствующих средств, его обеспечивающих (обучение, стажировки, тренинги и т. д.).
Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Карьерограмма в ее полном представлении, должна состоят из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть должна включать характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения. Те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и есть развитие карьеры. Естественно, что на продвижение по карьерной лестнице влияют не только цели и задачи, сформулированные самим сотрудником, но и организационные (внешние) условия и возможности их достижения. Например, высшая точка карьеры и количество позиций на пути от позиции, занимаемой человеком в организации, до высшей точки, т.е. длинна карьеры, показатель его потенциальной мобильности и показатель уровня позиции и др.
Однако планирование и управление развитием карьеры несут преимущества и для сотрудника и для организации. Действительно, более четкое видение личных профессиональных перспектив, возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности создает более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, возможность планировать другие аспекты собственной жизни и, наконец, повышает конкурентоспособности на рынке труда. В то же время, организация не только получает мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную
деятельность с данной организацией возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов. Все это делает организацию более устойчивой и перспективной.
Например, в проекте Карьерист.ру96 предлагается следующее представление о типичной карьере юриста (см. рис.5.4.). Интересно, что в карьерном росте выделены две особенности. Первая: вертикальное карьерное развитие юридических специалистов нельзя унифицировать, так как трудно сопоставить зону ответственности в разных компаниях на разных позициях. Она (зона ответственности) всегда зависит от статуса данной позиции в конкретной компании. От высоты статуса будет зависеть и размер заработной платы. В этом наблюдается не только особенность, но и ограничение в возможности принимать перспективные решения в карьерном росте.
Вторая: горизонтальное профессиональное развитие позволяет выбирать более узкую специализацию в рамках конкретной отрасли права, т.е. углублять свои профессиональные компетенции, а также расширять их за счет пополнения межотраслевых и надотраслевых знаний и умений. В подобном развитии ограничений нет. При этом юрист, развивший такого рода компетенции может перейти на позицию юриста широко профиля (генералиста) или позиции единственного юриста.
В любом случае, восхождение по карьерной лестнице не может быть успешным без осознанного использования знаний в области теории организации, теории управления, понимания особенностей применения этих знаний в условиях практической работы во внутренней и внешней среде деятельности, налаживания и эффективного использования коммуникативных каналов для движения информации, развития системы управления разнообразной юридической практикой в условиях современных жестко конкурентных условий деятельности.
Рис.5.4. Карьерограмма для юриста
Рассматриваемый аспект может быть удачно дополнен мнением известных специалистов в области менеджмента, которые выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера, которые во многом объясняют высокое значение оргаизационно-управленческих компетенций в деятельности юриста, позволяющее выстраивать успешное карьерное и профессиональное развитие. Так, английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис97 указали на:
1) неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;
2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;
3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни;
4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;
5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;
6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;
7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;
8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;
9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;
10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;
11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.
Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях, но подготовке высших руководителей организации они должны уделять особое внимание. Специалисты указывают98, что, если в компании освобождается место президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3–6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1–3 года – чтобы быть признанным в качестве «своего», от 2 до 5 лет – чтобы впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее в компании, подобные проблемы не возникают или разрешаются значительно быстрее и легче. Поэтому при подготовке резерва руководителей необходимо учитывать решение трех последовательных и взаимодополняющих задач: 1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; 2) их подготовка к работе в той или иной руководящей должности; 3) планирование ротации персонала и замещения освобождающихся или вновь созданных вакантных должностей подготовленными сотрудниками.
Подведем итог рассмотрению вопроса о значении организационно-управленческих компетенций в построении профессиональной карьеры вообще и карьеры юриста. Можно назвать несколько направлений, подтверждающих возрастающее значение последовательного формирования и развития организационно-управленческих компетенций выпускника юридических вузов для успешного планирования и реализации карьерного роста:
1) управление персоналом должно рассматривается не как чисто функциональная область управления организацией, а как ключевое звено в механизме развития основной деятельности;
2) сотрудники отделов управления персоналом, как правило, недостаточно знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии. Поэтому процесс управления персоналом должен выйти за пределы управленческих подразделений и привлечь на свою орбиту тех работников, которые знают, умеют и проявляют способности оказывать положительное влияние на персонал с целью достижения целей организации;
3) существующие методы управления персоналом, как правило, отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. На деле управление персоналом должно существовать в контексте стратегического развития организации, а не развивается как "вещь в себе".
Для достижения указанного результата участники профессиональной деятельности должны проявлять:
- способность подчинять личные интересы интересам организации;
- чувство личной ответственности за порученное дело;
- личную дисциплинированность;
- высокий уровень этики и толерантности в работе с коллегами;
- квалификацию, соответствующую занимаемой должности;
- знание объективных основ теории организации и теории управления ;
- умение использовать теоретические знания в своем труде;
- умение организовать свою работу и работу коллег и подчиненных;
- владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать
цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях,
заданиях;
- умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и
своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры;
- умение своевременно принимать решения и обеспечить контроль их исполнения;
- умение выявлять, структурировать и разрешать конфликтные ситуации;
- способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;
- способность поддерживать передовое: видеть и выделять новое, распознать и
поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать консерваторов и авантюристов;
- способность управлять профессиональными инновациями;
- способность идти на обоснованный риск;
- готовность принимать обоснованные управленческие решения в предметной области
профессиональной деятельности;
- уверенность в себе.
Эти компетенции были сформулированы в первой главе учебника и последовательно обсуждались в процессе изучения учебных материалов в каждой его главе. Их формированию и развитию необходимо уделять внимание в течение всего карьерного пути, е забывая, при этом, что объем и содержание организационно-управленческих компетенций постоянно расширяется, дополняется и уточняется.
Практикум
Вопросы для самоконтроля и задания
Дайте характеристику юридической профессии.
Каковы основные личностные и квалификационные требования к профессии юриста? Как они конкретизируются в зависимости от профессиональной специализации?
Выделите профессионально важные качества в деятельности юриста. Оцените степень их сформированности у себя. Предложите возможности повышения степени развития недостающих.
Дайте характеристику понятия «профессионализм».
Объясните причины профессиональной непригодности. Объясните объективные и субъективные источники ее возникновения.
Какова цель создания профессиограммы. Дайте характеристику ее основных структурных элементов применительно к профессии юриста.
Постройте профессиограмму одной из юридических специальностей. Сравните полученные результаты с профессиограммой другой юридической специальности.
Дайте характеристику особенностям карьеры в современных условиях.
Назовите основные типы карьер.
Перечислите и охарактеризуйте основные этапы развития карьеры юриста в разных условиях деятельности (в государственном учреждении, в крупной коммерческой организации, как единоличный юрист)
Дайте характеристику основным личностным ориентациям по Дж. Голланду, определяющим выбор карьеры.
Что такое «якорь карьеры»?
Каким образом сочетается индивидуальное и организационное планирование карьеры?
Охарактеризуйте основные этапы работы с кадровым резервом.
Подготовьте эссе «Я и моя карьера».
Выскажите свое мнение, используя материалы Лоуренса Дж. Питера «Принцип Питера, , или почему дела идут вкривь и вкось»99:
«В любой иерархии, государственной или коммерческой, каждый работник имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности. Некоторые следствия:
каждую должность в конце концов займет работник, некомпетентный в отношении своих должностных обязанностей;
работа выполняется сотрудниками, еще не достигшими своего уровня некомпетентности;
способности потенциально компетентного человека со временем разрушаются, тогда как потенциально некомпетентная личность поднимается до уровня, где этот ее потенциал реализуется полностью.
Обдумайте и обсудите с коллегами предложенные ниже материалы:
.Досье «Многопричинная некомпетентность». Собранные здесь материалы показывают, каким образом те или иные личные качества человека могут при определенных условиях обернуться его слабостями.
За 35 лет, проведенные в компании «Прелесть – Свинцовые чушки и сплавы, инкорпорейтед», Map 0’Зматтик, начав разнорабочим, возвысился до поста генерального директора. Он был непосредственно знаком со всеми производственными процессами «Прелести» и доказал свою способность управлять работой предприятия, а также руководить системой сбыта его продукции. На беду Мару 0’Зматтику совет директоров решил прибрать к рукам другую фирму – «Поющий оловянный камертон», а ему, Мару, поручить управление объединенным производством обеих компаний. Map забеспокоился. Ему не занимать было опыта насчет свинца, но он понятия не имел, как надо управляться с оловом. Сбыт свинцовых чушек и торговля камертонами представляли собой глубоко разнородные задачи. Map 0’Зматтик был слишком стар и слишком предан своим привычкам, чтобы приспосабливаться к новым приемам руководства, которые требовались для управления сложным хозяйством образовавшейся корпорации «Свинцово-оловянные изделия – Акционерное общество «Прелесть» (СОИАОП). Map 0’Зматтик оказался на своем уровне некомпетентности, потому что к занятой им должности он не был готов профессионально.
Слияние прежней «Прелести» с «Камертоном» потребовало значительных перемен с целью создания новой административной структуры. Энн Гина, секретарша, была возведена в должность заведующей канцелярией. Возросшая ответственность и связанная с этим значительная прибавка к зарплате вдохновили ее. Дело она знала, но новый груз ответственности и усложнение работы возымели свое действие. Началось с головных болей и острых покалываний в пояснице. А когда из-за болей в области грудной клетки она обратилась к врачу, тот пришел в ужас от ее крайне высокого кровяного давления.
Вполне способная компетентно вести порученную работу Энн Гина оказалась не в состоянии физически приспособиться к уровню ее напряженности и вынуждена была все чаще отсутствовать по болезни. Она достигла своей физической, или биологической, некомпетентности.
Инженер Мур Лоу, недавний выпускник института металлургии, отвечал в компании «Поющий оловянный камертон» за производство сплавов из олова, сурьмы, меди и свинца. В новой корпорации его назначили управляющим всех производств металлургического цикла. К работе своей он относился преданно и добросовестно. Но ему, знатоку металлов, теперь надо было иметь дело с людьми. Инженер, компетентно обращавшийся с материалами, он оказался некомпетентным руководителем, лишенным способности добиваться результатов в работе своего персонала. Он владел формулами металлургии, но не знал формул человеческих отношений. Ни счетная машинка, ни дисплей компьютера не подсказывали ему, как обойтись с тем или иным подчиненным. В отчаянии он обычно поступал весьма необдуманно. Компетентный инженер Мур Лоу достиг своего уровня некомпетентности в результате неумения ладить с людьми».