- •Березкина т.Е., Петров а.А. Организационно-управленческая деятельность юриста
- •Аннотация
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность ……………… 8
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике …………………………... 67
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике ………………………. 112
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции профессиональной
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста ………… 227
- •Предисловие
- •Глава 1. Введение в организационно-управленческую деятельность: понятие и основные предметные области
- •Понятие организационно-управленческой деятельности
- •Управление
- •1.2.1. Управление как процесс принятия решений
- •Основные проблемы при принятия управленческих решений
- •1.2.2. Управление как процесс коммуникаций
- •1.3. Организация
- •1.3.1. Организация как форма жизни коллектива
- •1.4. Руководство
- •Характеристика стилей руководства
- •1.4.1. Руководство и власть
- •1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности
- •1.5.1. Пример организационно-управленческой деятельности в современной юридической практике
- •1.6. Основы формирования организационно-управленческих компетенций в высшем юридическом образовании
- •1.6.1. Содержание организационно-управленческих компетенций
- •27. Ознакомьтесь с материалами Приложения 1. И ответьте на следующие вопросы:
- •2) Какой тип коммуникационной сети вы можете рекомендовать при решении
- •Глава 2. Технологии планирования в юридической практике
- •2.1. Планирование и его особенности в сфере юридических услуг
- •2.2. Требования к стратегическому плану
- •1. Формирование стратегического видения развития компании.
- •2. Постановка стратегических и финансовых целей.
- •3. Разработка стратегии как документа.
- •2.3. Управление планированием
- •2.3.1. Формулирование миссии и видения компании
- •Содержание миссии юридических компаний
- •2.3.2. Пример: Миссия юридической компании «Элеста»
- •Система целей юридических компаний
- •2.4. Система показателей плана
- •2.5. Стратегическое планирование и swot-анализ
- •Swot-анализ факторов внешней юридической среды
- •2.6. Стратегическое планирование и gap-анализ
- •2.7. Планирование и управление временем
- •80% Рабочего времени дают 20% работы
- •Соотношение важности дел и достижения цели
- •Установление приоритетности задач по системе abc
- •Литература
- •Глава 3. Управление персоналом в юридической практике
- •3.1. Особенности современной системы управления персоналом
- •3.2. Системные условия формирования эффективного коллектива
- •3.2.1.Организационная культура компании
- •3.2.2. Значение корпоративной куотуры
- •Характерные черты сильной и слабой корпоративной культуры
- •3.2.3. Профессиональная культура юриста
- •3.3. Профессиональное поведение юриста
- •3.3. 1. Независимость и самостоятельность
- •3.3.2. Профессиональный долг юриста
- •3.4. Профессиональная деформация юриста
- •3.4. 1. Коррупционная деформация профессиональной деятельности юриста
- •3.4.2. Предупреждение профессиональной деформации юриста
- •3.5. Актуальные проблемы кадровой политики юридической организации
- •Содержание этапов развития управления персоналом
- •3.5.1. Адаптация (социализация) персонала в организации
- •3.5.2. Текучесть кадров
- •Литература
- •Глава 4. Управление знаниями в юридической организации (юридическом департаменте)
- •4.1. Система управления знаниями и ее ключевые элементы
- •4.1.1. Особенности знания как объекта управления
- •4.1.2. Структура и классификация знаний
- •4.1.3. Управление знаниями как функция организационно-управленческой деятельности
- •Документооборот как функция управления знаниями
- •Понятие документооборота
- •Практика оптимизации документооборота
- •Регламентация организационно-управленческих процессов
- •Система корпоративного повышения профессиональной квалификации
- •Понятие и принципы корпоративного обучения
- •Основные формы и методы корпоративного обучения
- •Организация программ корпоративного обучения и их эффективность
- •Глава 5. Организационно-управленческие компетенции в профессиональной
- •5.1. Общие положения о профессиональной деятельности юриста
- •Понятие юридической профессии
- •5.1.2. Личностные и квалификационные требования к профессии юриста
- •5.2. Профессионально важные качества юриста
- •Оценочная характеристика пвк юридических специальностей
- •Профессионально важные качества (пвк) корпоративного юриста
- •5.3. Профессионализм и профессиональная пригодность
- •5.3.1. Причины профессиональной непригодности
- •5.4. Профессиограмма и ее назначение
- •Пример юридической профессиограммы
- •5.5. Место организационно-управленческих компетенций
- •Виды карьеры
- •Литература
- •Приложения
- •Разновидности коммуникационных структур
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •Принципы управления (по а.Файолю)
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ бакалавриата
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •V. Требования к результатам освоения основных образовательных программ магистратуры
- •5.1. Выпускник должен обладать следующими общекультурными компетенциями (ок):
- •5.2. Выпускник должен обладать следующими профессиональными компетенциями (пк):
- •Матрица Бостонской консультативной группы (бкг)
- •Матрица и. Ансоффа
- •Кодекс судейской этики
- •Глава 1. Общие положения
- •Глава 2. Общие требования, предъявляемые
- •Глава 3. Принципы и правила
- •Глава 4. Принципы и правила поведения судьи
- •Глава 5. Заключительные положения
- •Приложение 7.
- •19 Марта 2010 года меморандум о социальной ответственности российского юриста
- •Принимает настоящий Меморандум и призывает присоединиться к нему всех российских юристов, разделяющих изложенные ниже принципы:
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Заявление о присоединении к Меморандуму «о социальной ответственности Российского юриста»
- •Приложение 8 кодекс профессиональной этики адвоката
- •Кодекс этики правовых консультантов нп «зспп»
- •Глава I. Общие положения
- •Глава II. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с клиентом
- •Глава III. Нормы поведения правовых консультантов при взаимодействии между собой и с иными юристами
- •Глава IV. Нормы поведения правового консультанта во взаимоотношениях с иными субъектами
- •Глава V. Ответственность за нарушение кодекса этики правовых консультантов
- •Глава VI. Заключительные положения
- •Приложение 10 Приложение «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (э.Шейн, перевод и адаптация в.А.Чикер, в.Э.Винокурова)
- •Профессиональная компетентность
- •Менеджмент
- •Автономия (независимость)
- •Стабильность работы
- •5. Стабильность места жительства
- •Служение
- •Интеграция стилей жизни
- •Предпринимательство
- •97Вудкок м., Фрэнсис д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. С англ.— м.: “Дело”, 1991. С. 21-23.
1.5. Особенности организационно-управленческой деятельности
Ранее мы рассмотрели «клеточки» управленческой деятельности, в качестве которых были выделены «управление», «организация», «руководство». Переходя к ситуации управления социально-экономической системой, которая в нашем случае представлена профессиональным коллективом, занимающимся юридическими практиками как специфическим видом хозяйственной деятельности, необходимо рассмотреть на методологическом уровне организацию управленческой деятельности, в частности проанализировав ситуацию управления. Известно, что в ситуации управления принято выделять управляемую подсистему и управляющую подсистему.
В нашем случае управляющей подсистемой является сложившаяся практика управления хозяйственной деятельность (иерархическая система руководства), а управляемой подсистемой является сама деятельность.
Это означает, что при анализе системы управления деятельностью в сфере юридической практики необходимо выделить ключевые процессы, определяющие действительность этих практик и провести анализ существующей системы организационного управления как обеспечивающей или не обеспечивающей их существование и развитие.
Первостепенным действием управляющей подсистемы является анализ соответствия или несоответствия существующей системы управления уровню сложности объекта управления (управляемой системы). При этом необходимо ответить на ряд вопросов:
Что является предметом управления организационной власти (руководства) в соответствии с уровнями иерархии?
Как существующая система управления отвечает за основополагающие и стратегические хозяйственные процессы – воспроизводства и развития?
Какие задачи решает руководство, и как они соответствуют стратегическим приоритетам развития компании?
В случае высокого уровня сложности системы управления, в ней необходимо выделять внутренние уровни управления, для которых также необходимо определить специфику управляемой и управляющей систем и их соответствие/несоответствие друг другу.
В каждой управляющей подсистеме можно выделить три основных направления деятельностей:
1) стратегическое управление и обеспечивающих его видов работ;
2) внешние функции;
3) внутренние функции.
В результате функционального анализа может быть сделан вывод об эффективности деятельности управляющей системы (ее соответствия содержанию и сложности решаемых в управляемой подсистеме задач, принято решение о создании новых подразделений (введения новых специалистов), а также решение о ликвидации или реорганизации уже существующих подразделений в соответствии с изменением спектра решаемых ими задач и выполняемых функций.
Организационно-управленческая деятельность должна приводить в соответствие с получением конечного результата все имеющиеся ресурсы и все возможности усложнения деятельности. Она обязана критически оценивать и контролировать место каждого надстроечного звена, приводя процессы, лежащие в основе созданной системы в соответствие с взглядами в будущее и в прошлое. При этом следует с осторожностью относиться к требованиям момента, различая выполнения ими консервативной функции или ведущей роли.
Организатор-управленец, который сводит до рутинных процедур отношение к основополагающей деятельности, не замечая исторических тенденций движения, будет несостоятелен. В отличие от исполнителя, организатор-управленец должен адекватно понимать состояние внутренней и внешней среды и предпринимать соответствующие действия, т.е. принимать решения, способствующие достижению оптимального или эффективного результата в деятельности организации. Он постоянно фиксирует, насколько имеющиеся у него ресурсы (особенно человеческие) и внешние условия деятельности соответствуют поставленной задаче. Таким образом, организатору-управленцу необходимы специальные знания, навыки и способности, т.е. сформированные организационно-управленческие компетенции, обеспечивающие ему позицию специалиста, понимающего настоящее и перспективное состояние дел в организации и способного принимать управленческие решения и ответственно организовывать их исполнение. Отсутствие или неразвитость такого рода компетенций является реальной угрозой снижения эффективности организационно-управленческих решения и возрастания зависимости хозяйственной практики от случайности индивидуального (личностного) произвола управленца.
Специалисты20 предлагают выделить следующие типы управленческих ситуаций, в каждой из которых управленец по-разному реализует свои компетенции. В частности::
1) исполнительский тип — определяется принципом реализации установленной нормы функционирования, определенного алгоритма построения технологии профессиональной деятельности;
2) проектировочный тип — предполагает принятие решений относительно необходимости реализации установленной нормы или ее совершенствования с учетом изменений, происходящих в базовом исполнительском процессе. Управленец должен планировать и строить совместную деятельность, реконструировать и координировать ее с учетом занятости каждого звена;
3) заказной тип — выражает необходимость понимания потребности в совместной деятельности на основе кооперации. Важнейшей задачей управленца является не только убежденность в необходимости кооперации, но понимание как "вставить" каждую единицу рассматриваемой деятельности в кооперацию более широкого круга.
Субъектная сторона управленческой ситуации является сложной и неоднозначной. Так, не владея аналитическими способностями, управленец остается лишь исполнителем, выполняющем задачи на материале своей работы, и поэтому он всегда настроен против любого организационного или управленческого новшества. Неумение системно анализировать приводит к трате ресурсов по несущественным поводам. При анализе закономерностей функционирования и развития управляемых социальных систем необходимо заботиться о последовательном структурировании и своеобразном «уплотнении» содержания, т.е. учитывать наличие предшествующей истории анализируемой деятельности.
Как правило, субъекты управления формируются и изменяются целенаправленно под определенный вид деятельности. Это осуществляет тот, кому данный субъект подчинен в управленческой иерархии. Субъекты имеют количественную определенность, т.е. в зависимости от объемов предстоящей деятельности определяется максимальное и минимальное их число. Субъекты, наконец, имеют качественную определенность, т.е. соответствующую профессионально-квалификационную характеристику, определенный объем знаний и умений, уровень сформированности ценностных ориентаций и зрелости гражданской позиции. В практике юридической работы эти особенности субъекта достаточно полно представлены в системе профессионально важных качеств юриста, в документах, регламентирующих их профессиональную деятельность в разных сферах специализации.
Нововведения в различных областях деятельности открывают перед компаниями значительные перспективы. По оценкам экспертов, за счет реализации инноваций в области управления во многих российских компаниях можно увеличить общий объем производства товаров и услуг на 50-80%.21
Организационно-управленческие инновации (ОУИ) могут затрагивать различные сферы деятельности предприятия. Среди них следует выделить нововведения в следующих областях деятельности: экономической, организационной, управленческой, маркетинговой, социальной, корпоративной, правовой.
В создании и распространении ОУИ принимают участие, как сами представители бизнеса, так и профессиональные консультанты по управлению. Следует оценивать, что технологические инновации могут быть оформлены в виде патентов, лицензий, франшиз, но для управленческих ноу-хау нет механизма непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Поэтому организационно-управленческие инновации тиражируются, как правило, в качестве положительного опыта. Это затрудняет процесс их коммерциализации. Среди проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ, специалисты выделяют следующие
1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры, особенно «старой закалки», мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации.
2. Сложности отраслевой специфики восприятия ОУИ, и, соответственно, наличия навыков адаптации положительного опыта в своей сфере деятельности.
2. Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании (об этом пойдет речь в главе 3 учебника).
3. Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ, отсутствие общепринятой базы критериев оценки результатов.
4. Недостаток квалифицированных специалистов в области консалтинга и сопровождения развития управленческих инноваций.
В процессе работы с компаниями-клиентами консультанты по управлению, без сомнения, активно способствуют преодолению перечисленных препятствий. Роль независимого консалтинга в развитии и распространении ОУИ будет возрастать.