80% Рабочего времени дают 20% работы
20%
рабочего
времени
дают 80% дел
дают 80% работы
Рис. 2.6. Время и закон Парето
Возникает законные вопросы: почему 80% рабочего времени используется неэффективно? Что сделать для увеличения продолжительности эффективного времени? Исходя из закона Парето, удвоение эффективного рабочего времени удвоит объем выполненных работ. Но это не так. На объем и качество выполняемого задания влияют профессионализм, квалификация, компетентность и опыт специалиста (исполнителя). Эти четыре позиции относятся к профессиональным качествам человека и действительно могут решительно влиять на объем и качество работы, но только при определенных условиях. Под их эффективность требуется подвести прочное основание: должную мотивацию, заинтересованность и психофизиологическое состояние исполнителя. Эффективно управлять временем специалисту помогают приобретенные навыки и такие личные качества, как самоорганизованность и самоконтроль.
К тому же довольно сложно уложить юридическую деятельность в прокрустово ложе43 закона Парето.
Юридическая деятельность не поддается хронометражу.44 Сроки выполнения задания зависят от особенностей самого задания. Следователь может закончить одно дело за два дня, аналогичное дело в иной ситуации и при других обстоятельствах не закончит и за два месяца. На зачитывание приговора судье может потребоваться в одном случае два часа, в другом - несколько дней.
Предоставление юридических услуг не поддается хронометражу, поскольку каждая услуга отличается присущей только ей особенностью, вытекающей из социального характера самой услуги. Адвокату, ведущему дело о разделе имущества между бывшими супругами, может потребоваться в одном случае пять рабочих дней и меньше, в другом случае он может не уложиться и в течение года.
Планирование деятельности в любой компании, в том числе в юридической предполагает планирование и управление рабочим временем, которое включает 1) планирование направлений юридической деятельности с указанием временных отрезков, 2) распределение по каждому направлению задач по времени между опытными юристами и вчерашними выпускниками, 3) постановка целей с указанием срока их достижения (освоение новых видов юридических услуг и новых целевых рынков), 4) анализ эффективности временных затрат, 5) мониторинг и корректировка использования времени, 6) составление списков приоритетных заданий и расстановка акцентов по важности заданий.
И крайне важно помнить: отводимое на выполнение задания время оплачивается независимо от степени его завершенности и качества выполнения. Если в установленный пятидневный срок задание не выполнено и исполнителю требуется ещё пять дней на его завершение, то оплачивается и первый плановый срок и второй дополнительный. Если же задание выполнено в более короткий срок по сравнению с плановым, то исполнитель получает очередное задание. Разница в первом и во втором случаях может быть компенсирована размером премии.
Квалифицированная юридическая деятельность и профессиональная компетентность немыслимы без способности и умения юриста организовывать свою работу и управлять своим временем.
Организация тайм-менеджмента предполагает соблюдение юристом установленных законом и/или клиентом сроков выполнения работы. На эти установленные сроки накладываются и другие обязанности: деловые встречи, совещания, прием клиентов, что требует от юриста четкой организации работы и четкого планирования и управления временем для выполнения имеющихся заданий в установленные сроки. Срыв сроков подрывает деловую репутацию юриста.
Неспособность организовать работу (собственную и сотрудников) рано или поздно приводит к срыву установленных сроков, к спешке и возможно даже к ошибкам в работе, что в конечном итоге оборачивается отрицательными последствиями и ударяет по репутации специалиста и сказывается на его самооценке. Для юриста-руководителя аналогичная проблема выглядит значительно сложнее в силу его управленческих обязанностей. Устанавливая для каждого сотрудника сроки выполнения заданий, юрист-руководитель организует систему контроля за соблюдением индивидуальных сроков выполнения заданий. Управленческий процесс требует много времени. Снизить управленческую нагрузку можно путем делегирования ряда полномочий сотрудникам и внедрением информационных технологий.
В целом задача юриста-руководителя сводится к совершенствованию всего процесса работы сотрудников, то есть к созданию должных условий работы.
Неспособность организовать работу (собственную и сотрудников) рано или поздно приводит к срыву установленных сроков, к спешке и возможно даже к ошибкам в работе, что в конечном итоге оборачивается отрицательными последствиями и ударяет по репутации специалиста и сказывается на его самооценке. Для юриста-руководителя аналогичная проблема выглядит значительно сложнее в силу его управленческих обязанностей. Устанавливая для каждого сотрудника сроки выполнения заданий, юрист-руководитель организует систему контроля за соблюдением индивидуальных сроков выполнения заданий. Управленческий процесс требует много времени. Снизить управленческую нагрузку можно путем делегирования ряда полномочий сотрудникам и внедрением информационных технологий.
В целом задача юриста-руководителя сводится к совершенствованию всего процесса работы сотрудников, то есть к созданию должных условий работы.
Ахиллесовой пятой управления временем являются прямые потери рабочего времени из-за нерегламентированных перерывов (перекуры, посторонние телефонные разговоры), организационно-технических причин (завис компьютер, сбой с электропитанием), производственной гимнастики, выполнения несвойственных функций.
Снизить дефицит рабочего времени можно посредством совершенствования управления временем, анализа его затрат и инвентаризации, увеличения активной части и соответственно сокращения пассивной части. Одна сторона решения этой проблемы рабочего времени зависит от руководства, другая – от сотрудника. Если у юриста нет должного рабочего места и он не обеспечен современной оргтехникой и справочными правовыми системами, то эффективность его рабочего времени стремится к нулю, его активное рабочее время минимизировано.
Признаками слабого планирования и управления временем можно считать: 1) отсутствие четкого расписания работы на текущий день, неделю, месяц; 2) неумение планировать распорядок дня, 3) неквалифицированный секретарь или помощник, который не знает или не имеет распорядка дня руководителя, где он будет находиться и что должен делать в тот или иной момент своего рабочего дня, недели, месяца; 4) непонимание значения и отсутствие навыков работы с современной оргтехникой, программным обеспечением и справочными правовыми системами; 5) руководитель игнорирует, затягивает и с нарушением сроков отвечает на деловые письма; 6) ссылаясь на нехватку рабочего времени, руководитель вынужден задерживаться на работе и/или завершать работу дома; 7) руководитель выполняет работу нередко за своих подчиненных, считая, что сделает ее лучше; 8) неумение или страх делегировать отдельные полномочия своим сотрудникам из-за недоверия или неуверенности в их способностях; 9) большой поток рутинных дел лишает руководителя возможности заниматься главными вопросами; 10) отсутствие автоматизации управленческой работы и должного программного обеспечения; 11) работа в условиях постоянного дефицита и спешки приводят к переутомлению.
Из причин дефицита рабочего времени следует выделить: 1) бесплановость как принятый в компании стиль работы; 2) невыполнение своих непосредственных обязанностей как следствие несоответствия занимаемой должности; 3) завышенная оценка своих способностей и возможностей; 4) отсутствие у работника личной миссии и понимания: что он может сделать для организации, что может получить, какими активами располагает; 5) отсутствие интереса и слабая мотивация сотрудника, в том числе отсутствие возможности карьерного развития не компенсируется ростом зарплаты, которая давно не увеличивалась.
На ежедневное оперативное планирование рабочего времени уходит не более 10-15 минут, что эквивалентно дополнительно двум рабочим часам благодаря повышению эффективности управления временем. Предварительное планирование времени позволяет снизить его нерациональное использование. Ежедневное оперативное планирование улучшает координацию действий сотрудников, согласовывая по времени их совместные действия, и в целом повышает производительность их труда. Список задач, которые предстоит выполнить, следует подготовить накануне. Перечень записанных задач - это навигатор, указывающий маршрут и не дающий сбиться с пути к намеченной цели.
На сегодняшний день существуют разработанные и апробированные методики планирования рабочего времени, которые приемлемы для руководителей и сотрудников любой организации: 1) при составлении ежедневного плана отводить на плановые работы 60% рабочего времени и резервировать 40% времени на непредвиденные и спонтанно возникающие проблемы; 2) между запланированными мероприятиями должен быть временной разрыв, чтобы вовремя начать очередное мероприятие, если на предыдущее потребовалось больше времени, чем было запланировано или произошел сбой в силу возникшей форс-мажорной ситуации; 3) постоянно хронометрировать время с фиксацией как и на какие нужды оно было затрачено, что дает ясную картину о затратах времени и позволяет составить более эффективный план на будущее; 4) распределить мероприятия на кратко-, средне- и долгосрочные с указанием времени на выполнение каждого; 5) соблюдать принципы составления плана: системность, регулярность, непрерывность, последовательность, контроль, корректировка с учетом обстановки; 6) планировать реальный объем работы, который можно реально выполнить в отведенное рабочее время; 7) установить неприемные часы - это время для выполнения важных заданий, позволяющее спокойно работать без помех извне; 8) сверхважные дела решать утром, поскольку их решение определяет и влияет на остальные задачи; 9) установить конкретные дни проведения совещаний и заседаний и придерживаться этих установок; 10) тщательно готовиться к совещаниям и заседаниям, продумать выносимые проблемы, заседания/совещания назначать за час-два до перерыва на обед или до окончания рабочего дня, чтобы уйти от пустых разговоров и оперативно решать обсуждаемые проблемы; 11) минимизация числа конференций, собраний и совещаний; 12) использовать корпоративный тайм- менеджмент длят оптимизации времени всех сотрудников, что в конечном итоге ведет к росту эффективности деятельности всей организации; 13) установить приоритеты выполнения заданий по их важности; 14) делегировать все, что можно делегировать; 15) учитывать факторы, влияющие на колебания работоспособности: до и после обеда, начало - середина - конец недели/месяца, сезон года, поведение небесного светила, фазы луны.
В системе планирования и управления временем важно расставить приоритеты в списке намеченных задач, присваивая каждой уровень важности. После определения главной задачи следует оценить последствия её выполнения или невыполнения, поскольку срыв её своевременного выполнения может иметь серьезные последствия. Для расстановки приоритетов рекомендуется метод АБВГД, позволяющий установить приоритеты и очередность выполнения задач. Буква А присваивается задачам первостепенного значения и с серьезными последствиями в случае их невыполнения. Буквой Д отмечаются малозначимые задачи, которые ни на что не влияют. В каждой группе задач рекомендуется использовать цифры (А1,А2,Б1,Б2), указывающие на последовательность выполнения задач.
Система приоритетов в управлении временем опирается на закон принудительной эффективности, согласно которому 1) первоочередные задачи, приносящие наибольшую выгоду и результат, выполняются последовательно в первую очередь; 2) то, что можно сделать сегодня, не откладывать на завтра (в США это называется «съесть лягушку»); 3) начав дело - его следует завершить, не отвлекаясь на другие дела; 4) сконцентрировать усилия на выполнении важнейшего задания.
Сегодня помимо вышеизложенных систем планирования времени (закон Парето и метод АБВГД) используются и другие системы: метод Альп, система АВС, метод Эйзенхауэра. В их основе лежит модифицированный и модернизированный закон Парето.
Метод «Альп» включает ряд последовательных шагов, упорядочивающих рабочий план дня: 1) расстановка заданий по важности и определение времени на их выполнение, 2) распределение активного и пассивного рабочего времени в соотношении 60:40, 3) принятие решений по приоритетным делам и перепоручениям, 4) контроль учета выполненных дел.
Система АВС устанавливает три класса приоритетности заданий по их значимости, определяя в 100% всю совокупность наиболее важных и наименее важных заданий, и основывается на трех закономерностях: 1) наиболее важные дела, помеченные буквой А, должны составлять 15% общего количества всех дел, но их выполнение позволяет реализовать поставленную цель на 65%; 2) для выполнения важных задач с буквой В отводится 20% общего количества задач, но их доля в достижении общей цели равняется примерно 20%; 3) на малосущественные, менее важные задачи с буквой С отводится 65% общего количества времени, а их значимость не превышает 15% (Рис.2.7.).
15% наиболее важных дел обеспечивают 65% достижения цели
15%
65%
20%
65% малосущественных
дел обеспечивают 15% достижения цели
20% важных дел обеспечивают 20% достижения цели
Рис. 2.7. Три класса приоритетности метода АВС: