14 «Предупреждающие и корректирующие действия (пд кд). Общность и различие в понятиях, подходах к разработке и применении в рамках смк»

Корректирующие действия (КД) и предупреждающие действия (ПД) - основные элементы функционирования и улучшения систем менеджмента качества. Их необходимо планировать на основе проведенных технических аудитов, инспекционного обследования, экспертных оценок текущего и прогнозируемого состояния объекта и направлять на устранение причин возникновения несоответствий и потенциальных опасностей.

Стандарт ИСО 9001:2008 устанавливает два вида действий в случае выявления несоответствий – коррекция и корректирующие действия. Коррекция – это действия, предпринимаемые для устранения возникшего несоответствия. Корректирующие действия – это действия, предпринимаемые для устранения причин несоответствия. Источники для КД: - жалобы, - отчеты о несоответствиях, - предписания, акты. Предупреждающие действия – действия, предпринимаемые для предотвращения возникновения несоответствия. Источники для ПД: - анализ потребностей ожидания потребителей, - анализ рынка, - измерение заинтересованности заинтересованных сторон.

Методы проведения КД и ПД выбираются применительно к осуществляемым предприятием процессам и продукции этих процессов.

Разработка процедуры КД и ПД – необходимая деятельность организаций, где происходят отказы оборудования и инциденты, присутствуют различные несоответствия, потенциальные опасности (возможность возникновения отказа и его развития в крупные аварии с негативными последствиями для здоровья людей, окружающей среды, имущества, бизнеса и т.д.).

Эти несоответствия – следствие несовершенства техники и организации производства, человеческих ошибок, природно-климатических воздействий и других факторов. Организация работ по устранению и предупреждению несоответствий, ввиду высоких трудовых и финансовых затрат, требует эффективного расходования ресурсов, необходимых для реализации КД и ПД, которые должны быть адекватны несоответствиям и соразмерны значимости своего воздействия, т.е. измеряемы и количественно связаны с уровнем безопасности.

Обычно в качестве меры безопасности используют величину риска нежелательного события, определяемого произведением вероятности события на величину последствий. Менеджмент риска включает последовательность процедур:

Разработка процедуры управления корректирующими действиями.

,

На первом этапе процедуры необходимо определить источники информации о несоответствиях и предусмотреть механизмы получения данных о несоответствиях.

На втором этапе определяется необходимость КД исходя из оценки значимости последствий несоответствия, стоимости устранения причины несоответствия и возможности его повторного возникновения. На третьем этапе проводится анализ причин несоответствия, применяя соответствующие методы, например: «мозговой штурм», метод прецедентов, метод «5 Почему», метод построения «причинно-следственной диаграммы Исикавы» и др. На четвертом этапе разрабатываются мероприятия организационно-технического характера по устранению установленных причин несоответствий. Эти мероприятия, как правило, направлены на улучшение деятельности компании в целом. Они могут проводиться в отношении:

На следующем этапе необходимо определить правила соотнесения тех или иных несоответствий с уровнями улучшений в работе организации. Корректирующие действия могут затрагивать различные уровни улучшений – долгосрочные, среднесрочные и оперативные. Долгосрочные улучшения обычно затрагивают все процессы организации, инфраструктуру и производственную среду. Среднесрочные улучшения воздействуют на отдельные процессы или отдельные элементы инфраструктуры. Оперативные улучшения затрагивают отдельные работы в рамках процессов.

Последний этап процедуры включает в себя анализ результативности и эффективности предпринятых действий. После выполнения КД проводятся дополнительные проверки с целью подтверждения их результативности. Критерием результативности КД является отсутствие повторного появления несоответствия.

Разработка процедуры управления предупреждающими действиями.

Процедура предупреждающих действий по составу этапов во многом сходна с процедурой корректирующих действий,

но кардинально отличается по методам получения исходной информации, для определения потенциальных (возможных) несоответствий и характером мероприятий по устранению причин потенциальных несоответствий. Данная процедура является более сложной по сравнению с процедурой корректирующих действий, т.к. требует применения методов выявления и управления возможными событиями. К таким методам относятся методы управления рисками, поэтому в процедуру управления предупреждающими действиями часто включают элементы риск-менеджмента. Ввиду того, что предупреждающие действия не так очевидны, можно классифицировать виды действий ошибочно принимаемых за предупреждающие:

Таким образом, чтобы определить предупреждающее действие нужно обратить внимание на следующие ключевые признаки:

Первым этапом данной процедуры является определение источников информации о потенциальных несоответствиях. Источники информации сходны с источниками информации по корректирующим действиям

Предупреждающие действия, как и корректирующие, могут затрагивать различные уровни улучшений в организации – долгосрочные улучшения, среднесрочные и оперативные. Поэтому, следующим этапом будет являться определение правил соотнесения потенциальных несоответствий с уровнями улучшений в работе организации. В случае выявления потенциального несоответствия и определения уровней улучшений в работе организации назначается лицо, которое несет ответственность за проведение ПД и выполнение требований к ним. Порядок действий в общем виде, включает:

Результативность предупреждающих действий оценивается ответственным лицом и, при необходимости, при проведении специальных проверок и мониторинга объектов, где могут возникать потенциальные несоответствия. Критерием результативности предупреждающих действий является отсутствие фактического появления потенциального несоответствия. Существенное отличие от процедуры корректирующих действий возникает в деталях выполнения указанного выше общего порядка действий, которые определяются выбранными методами управления рисками.

Выводы.

Проведение КД и ПД по хорошо продуманным и документированным процедурам, содержащим методы анализа причин несоответствий, менеджмента рисков, технико-экономическое обоснование объема, мероприятия по предупреждению несоответствий с учетом оцененных рисков – является одним из важнейших направлений улучшения деятельности предприятий. Это будет способствовать повышению надежности и конкурентоспособности выпускаемой ими продукции. Поэтому при внедрении и развитии СМК в соответствии с ИСО 9001:2008 необходима глубокая проработка этих методов с адаптацией на конкретном предприятии в ходе разработки им обязательных документированных процедур проведения КД и ПД.

15. Алгоритм выбора и контроля поставщиков. Порядок сравнительного анализа поставщиков. Сущность и задача работы отдела закупок. СТП “Закупки”.

Алгоритм выбора и контроля поставщиков.

Проблема управления качеством поставок содержит ряд аспектов:

- четкие ТУ или чертежи и заказы на поставку;

- подходы для выбора поставщика;

- анализ поставщиков (аудит второй стороной);

- определение рейтинга поставщика;

- определение количества поставщиков;

- взаимодействие с поставщиками;

- договоренность о распределении ответственности;

- возможность решения спорных вопросов;

- организация входного контроля поставок.

Подходы для выбора поставщика

Одним из восьми принципов системы менеджмента качества является принцип «Взаимовыгодные отношения с поставщиками».Выбор поставщика должен осуществляться с учетом многих факторов, среди которых главным являются качество продукции. Преимущественная ориентация на цену приобретаемых материалов или изделий повышает риск производства низкокачественной продукции.

Более надежный и эффективный подход к выбору поставщика основывается на анализе сведений о качестве работы и продукции. Это требует проведения соответствующих исследований и затрат. При таком подходе поставщик должен допустить на свое предприятие представителей заказчика (потребителя)

Аудит поставщика

Метод оценки поставщика включает:

- анализ предыдущей деятельности по поставкам;

- установление соответствия системы менеджмента качества поставщика требованиям стандартов;

- контроль потребителем качества продукции на соответствие требованиям стандартов.

При оценке поставщика аудиторы потребителя рассматривают следующие аспекты:

- компетентность руководства и его приверженность качеству;

- понимание технических условий и контрактов на поставку;

- размер предприятия и его производственные мощности;

- возможный объем поставок;

- процессы и методы управления качеством;

- уровень квалификации и подготовки сотрудников;

- организация и эффективность обеспечения качества;

- отзывы других потребителей;

- финансовая стабильность предприятия.

Аудит проводится до заключения контракта.

Выбор поставщика основывается на:

- оценке опытной партии продукции;

- опыте предыдущей работы с аналогичными поставщиками;

- результатах испытаний ранее поставляемой аналогичной продукции данным поставщиком;

- известном опыте других потребителей;

- контроле на предприятии и оценке функционировании системы качества поставщика.

Определение рейтинга поставщика

Система оценки рейтинга поставщика имеет две функции:

А) она позволяет выбрать лучшего поставщика;

Б) она обеспечивает обратную связь, позволяющую устранить сбои в снабжении.

Методы определения рейтинга поставщиков :

1. Определение рейтинга по проценту брака

2. Выбор поставщиков методом расстановки приоритетов

Количество поставщиков

Опыт показывает, что риск минимальный, если поставщик один, но тщательно выбранный.

Преимущества принципа «одного поставщика» заключаются в следующем:

- возможность долговременного сотрудничества, уверенность в будущем для обеих сторон;

- сотрудничество помогает в конкурентной борьбе;

- появляется возможность сократить расходы на контроль продукции;

- увеличение объема поставок одним поставщиком, что приводит к снижению цен для потребителя.

Входной контроль продукции

Входной контроль – это контроль качества сырья, материалов, комплектующих изделий или другой продукции поставщика до её использования в производстве другой продукции.

Целью входного контроля при приемке продукции является подтверждение того, что закупленная продукция имеет оговоренное качество. Контроль должен обеспечить минимизацию рынка и осуществляться по возможности с наименьшими затратами.

Входной контроль бывает трех типов:

1. Стопроцентный контроль всей поставляемой продукции очень дорог, длителен и не всегда осуществим. Такой контроль используют при единичном или мелкосерийном производстве.

2. При выборочном контроле проверяется относительно небольшое количество единиц продукции из всей совокупности. Размер выборки подсчитывается исходя из статистических законов теории вероятности.

Такой контроль является наиболее приемлемым для серийного и массового производства. Однако при таком контроле существует определенный риск пропуска некоторого количества несоответствующей продукции. Поэтому приемлемый уровень дефектов или брака устанавливается и контролируется потребителем.

Часто применяется выборочный контроль на основе предельного качества, т.е. Доли или допустимого процента брака.

В зависимости от числа отбираемых на контроль выборок различают следующие типы планов контроля:

Одноступенчатый план выборочного контроля характеризуется тем, что решение приемки партии продукции принимают по результатам контроля только одной выборки.

При двухступенчатом плане выборочного контроля решение о приемке партии продукции принимают по результатам контроля не более двух выборок, причем необходимость отбора второй выборки зависит от результата контроля первой.

При многоступенчатом плане выборочного контроля решение принимают по результатам контроля нескольких выборок, максимальное число которых установлено заранее, причем, необходимость отбора последующей выборки зависит от результатов контроля предыдущих выборок.

Последовательный план выборочного контроля характеризуется тем, что решение о приемке партии продукции принимается по результатам нескольких выборок, максимальное число которых заранее не установлено, причем необходимость отбора последующей выборки зависит от результатов контроля предыдущих выборок.

Уровень контроля – это характеристика плана контроля, увязывающая объем выборки с объемом партии продукции.В ГОСТ установлено семь уровней контроля:

Общие и специальные

Наиболее часто применяется уровень II – общий уровень контроля

3. Случайная выборка.

Порядок сравнительного анализа поставщиков.

Это метод экспертный, он позволяет сравнивать поставщиков по различным критериям, которые имеют единицы измерения или являются качественными и требуют оценки в баллах. Число критериев и сравниваемых поставщиков не ограничено.

Метод Расстановки Приоритетов – экспертный метод, для сравнения вариантов важно, чтобы

Суждения экспертов были достаточно адекватны, для чего предварительно проводят оценку группы экспертов одним из методов. Численность группы экспертов – не более 7-и человек.

3.2. Основные этапы МРП

Методика МРП предполагает несколько этапов:

1) выбор объектов для сравнения;

Объекты для сравнения должны быть однородными, т.е. Относиться к одному классу, или типоразмеру, или к одному виду и т.д.

2) выбор критериев для сравнения;

Критерии могут быть количественными, представлять собой параметры, имеющие единицы измерения, например, наибольшая развиваемая скорость автомобиля (км/ч). Критерии могут быть качественными, например, дизайн, удобство, и т.д. В этом случае эксперты должны разработать шкалу для сравнения вариантов по данному критерию, как например, в фигурном катании.

Если критерием является органолептический показатель, например, вкус, то эксперты оценивают варианты, например, по 5-ти бальной шкале индивидуально, а затем результат для каждого варианта усредняется.

Например, сравниваются варианты школьных тетрадей по 18 листов различных производителей. Значимыми показателями будут:

- шероховатость поверхности, мкм;

- плотность бумаги ( кг/м2);

- дизайн ( в баллах по шкале);

- качество обложки ( в баллах по шкале);

- цена (руб).

3) составление матрицы исходных данных;

Матрица исходных данных в виде таблицы.

Слева располагают столбец пронумерованных критериев для сравнения. В центральной части матрицы располагают значения критериев для каждого из сравниваемых вариантов

В данном примере сравнивают поставщиков продуктов.

Поскольку цены изменяются, то эксперты проставили условное соотношение цен для каждого варианта.

Срок годности имеет единицы измерения и приведен исходя из опытных и заявленных данных производителей.

4) составление матриц парных сравнений для определения рангов вариантов по каждому критерию;

Матрицы парных сравнений вариантов составляют по каждому критерию, в результате чего определяют ранги предпочтительности вариантов по критериям.

5) расчет коэффициентов оценки знаков отношений между критериями;

6) составление матрицы оценки важности критериев;

Это – наиболее ответственный этап расчетов, так как на данном этапе многое зависит от адекватности суждений экспертов, и именно на данном этапе закладывается некоторая погрешность результата.

Для сравнения критериев по важности используют уже известные знаки отношений, но символ «>» здесь означает « лучше», символ «<» - хуже, символ «=» - равнозначно.

7) составление итоговой матрицы для определения относительных приоритетов.

На заключительном этапе анализа строят матрицу относительных приоритетов на базе данных из ранее построенных матриц.

Сущность и задача работы отдела закупок

Цeль отдела зaкyпoк – нaдeжнoe и кaчecтвeннoe oбecпeчeниe пpoизвoдcтвeнныx пoдpaздeлeний фиpмы мaтepиaльными pecypcaми, нeoбxoдимыми для выпoлнeния зaдaннoгo пpoизвoдcтвeннoгo pacпиcaния.

Отнoшeния c пocтaвщикaми дoлжны cтpoитьcя нa cлeдyющиx пpинципax:

· oбpaщaтьcя c пocтaвщикaми тaк жe, кaк и c клиeнтaми фиpмы;

· нe зaбывaть, нa дeлe дeмoнcтpиpoвaть oбщнocть интepecoв;

· знaкoмить пocтaвщикa co cвoими зaдaчaми и быть в кypce eгo дeлoвыx oпepaций;

· пpoявлять гoтoвнocть пoмoчь в cлyчae вoзникнoвeния пpoблeм y пocтaвщикa;

· coблюдaть пpинятыe нa ceбя oбязaтeльcтвa;

· yчитывaть в дeлoвoй пpaктикe интepecы пocтaвщикa.

Зaдaчи отдела зaкyпoк:

· oпpeдeлeниe пoтpeбнocти в мaтepиaльныx pecypcax;

· иccлeдoвaниe pынкa зaкyпoк;

· выбop пocтaвщикoв;

· ocyщecтвлeниe зaкyпoк;

· кoнтpoль пocтaвoк;

· пoдгoтoвкa бюджeтa зaкyпoк;

· кoopдинaция и cиcтeмнaя взaимocвязь зaкyпoк c пpoизвoдcтвoм, cбытoм, cклaдиpoвaниeм и

· тpaнcпopтиpoвaниeм, a тaкжe c пocтaвщикaми.

Центральное место в закупочной логистике занимает проблема эффективной координации процессов продвижения материальных потоков. Ее решение предполагает создание гибкой системы централизованного оперативного руководства, регулирования и контроля процесса обеспечения

СТП Закупки

Стандарты предприятия (СТП) устанавливаются на объекты, имеющие применение только на определенном предприятии. СТП утверждаются руководством предприятия.

Для процесса Закупаи может быть разработан 1 стандарт на предприятии, а можно разбить на несколько составляющих ("Закупки. Оценка и выбор поставщиков", "Закупки. Порядок утверждения образцов от внешних поставщиков к запуску в производство.", "Закупки. Входной контроль материалов и комплектующих", "Закупки. Закупка материалов и комплектующих изделий для производства продукции." Состав СТП Закупки можно посмотреть на примере СТП "Закупки. Оценка и выбор поставщиков":

1.   Общие положения

1.1.    Результат процесса

1.2.    Владелец процесса

1.3.    Исполнители процесса

1.4.    Документация процесса

2.   Диаграмма процесса

3.   Взаимодействие с другими процессами и внешней средой

4.   Организация выполнения процесса

4.1.    Подпроцесс «A6.4.1 Подготовка проекта договора с поставщиком либо его продление»

4.2.    Подпроцесс «A6.4.2 Юридическое оформление договора (ТП)»

4.3.    Подпроцесс «A6.4.3 Согласование договора с заинтересованными сторонами»

4.4.    Подпроцесс «A6.4.4 Согласование договора у директора по экономике»

4.5.    Подпроцесс «A6.4.5 Заключение договора (ТП)»

16. Мотивация и ее роль в СМК. Виды и методы мотивации в СМК.

В УК мотивация персонала- это побуждение работников к активной деятельности по обеспечению требуемого качества подукции. В основе мотивации лежит принцип работникам возможностей для реализации личнызх целей за счет добросмовестного отношения к трудую Без заинтересованности работников любые планы повышения качествап остануттся лишь на бумаге. Первоночально мотивация сводилась к методу кнута и пряника,Тейлор усовершенствовал этот метод, предложив оплачивать труд пропорционально объему выработки, в результате чего существенно увеличилась производительность труда. Но по мере роста благосостояния работников применение этого метода стало недостаточным. С развитием психологии и социологии развивались содержательные теории мотивации, а так же процессуальные теории мотивации, учитывающие мотивы поведения людей на рабочем месте. Для мотивации по потребностям Маслоу в 1940г.г. предложил использовать иерархию потребностей, представляющую собой пирамиду, в основании которой располагаются первичные потребности (физиологические), на втором уровне – потребности в безопасности и защишщенности, далее по возрастанию, он расположил социальные потребности, потребности в признангии и самовыражении.

Мотивация работников может предусатривать применение разных меодов материальной и нематериальной мотивации. Среди них- повышение зарплаты и премии, защита от ухудшения материального положения, улучшений условий труда, социальные контакты, распостронение акций предприятия среди работников, присвоение почетных званий, повышение статуса, прдвижение по службе, предоставление более интересной работы, возможность получения образования и занятия нучной деятельностью, свободное распределение рабочего времени и т.д.

В настоящее время в России основой мотивации является уровень з/п и удовлетворение социальных потребностей.. Важной особенностью работы по мотиваци персонала на предприятии является необходимость тесного взаимодействия с прфсоюзами и юридической службой.

Учитывая важное значение качества выпускаемых товаров для экономики в целом, выпуск продукции высокого качества стимулируется еще и на государственном уровне путем присуждения предприятиям премий по качеству(с 1997 – Российская премия качества присуждается: За достижения организацией значительных результатов в обеспечении безопасности и качества продукции и услуг; За внедрение высокоэффективных методов управления качеством.)