1. Основные организационные действия по удовлетворению требований потребителей и других заинтересованных сторон.

Потребитель - гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести, либо заказывающий, приобретающий или использующий товары (работы, услуги) исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Потребитель бывает внешний и внутренний.

Внешние потребители:

- Промежуточный потребитель продукта (дистрибьютор)

- Конечный потребитель продукта через посредника

- Конечный потребитель продукта напрямую от компании

- Общественные и государственные предприятия и организации

- Потребители конкурента и потенциальные потребители

- Существующие и потенциальные

Внутренний потребитель, который включает всех тех, кто воздействует на конечный продукт компании (исключая внешнего потребителя), независимо от того, принимает ли он непосредственное участие в его создании, может быть разделен на три основные группы:

-внутренние пользователи внутреннего процесса;

-служащие компании;

-пользователи результатов бизнеса компании.

Условия применения принципа ориентации на потребителя (из ИСО 9000) :

-понимание всего диапазона потребителей и ожидания потребителя относительно продукции;

-обеспечение сбалансированного подхода к потребностям и ожиданиям потребителей;

-доведение этих потребностей и ожиданий до всех работников организации;

-измерение удовлетворенности потребителей;

-управление отношениями с потребителями

Успешное применение принципа ориентации на потребителя дает преимущества при: формулировании политики и стратегии производства, установлении целей и показателей, оперативном управлении, управлении людскими ресурсами.

Общая структура требований стандарта ИСО 9001:2012

Общая структура требований стандарта ИСО 9001:2008 состоит из следующих элементов:

Система менеджмента качества;

Ответственность руководства;

Управление ресурсами;

Осуществление выпуска продукции;

Измерение, анализ и улучшение.

Рассмотрим, более подробно состав и назначение требований стандарта.

Система менеджмента качества

Улучшение качества - это постоянная деятельность, направленная на повышение технического уровня продукции, качества ее изготовления, совершенствование системы управления предприятия и производства, а также системы качества.

Общие требования

Организация должна установить и управлять процессами, необходимыми для обеспечения уверенности в том, что продукция и/или услуга соответствуют требованиям заказчика. В качестве способа внедрения и демонстрации, установленных процессов организация должна создать систему менеджмента качества, основываясь на требованиях стандарта ИСО 9000. Система менеджмента качества должна быть внедрена, поддерживаться в рабочем состоянии и подвергаться улучшениям со стороны организации.

Организация должна подготовить процедуры системы менеджмента качества, которые описывают процессы, необходимые для внедрения системы менеджмента качества. Масштаб и глубина процедур должна определяться такими факторами как размер и тип организации, сложность и взаимосвязь процессов, применяемые методы, а также квалификация и степень подготовки персонала, участвующего в выполнении работ. Они должны включать:

- общесистемные процедуры, которые описывают деятельность, необходимую для внедрения системы менеджмента качества;

- процедуры, описывающие последовательность и внутреннее содержание процессов, необходимых для обеспечения уверенности в соответствии продукции и/или услуги установленным требованиям;

- инструкции, описывающие операционную деятельность и контроль результатов процессами.

Требования к документации

ISO 9001:2012 требует, чтобы все процессы, "необходимые для системы менеджмента качества", управлялись в соответствии с пункт. "Общие требования". Нет никакого "каталога" или перечня процессов, которые должны быть документированы. Каждой организации, основываясь на требованиях своих потребителей и применимых правительственных или законодательных требованиях, характере своей деятельности, а также своей общей стратегии, следует определить какие процессы должны быть документированы.

При определении того, какие процессы должны быть задокументированы, организация должна принять во внимание такие факторы, как:

- воздействие на качество;

- риск неудовлетворенности потребителя;

- законодательные и/или правительственные требования;

- экономический риск;

Ответственность руководства

В соответствии с требованиями стандарта, ответственность руководства должна включать следующие действия необходимые для достижения постоянного улучшения работы организации.

- Планирование

- Организация и выполнение работ

- Проверка

- Улучшение

Ответственность высшего руководства должна устанавливаться в соответствии с целью организации. Высшие руководители должны создавать и поддерживать внутренние окружающие условия, в которых люди могут стать полностью вовлеченными в достижение целей организации.

Стандарт подчеркивает, что согласие и вовлеченность высшего руководства является существенным для развития эффективной и продуктивной системы менеджмента качества, предназначенной для достижения выгод для всех заинтересованных сторон:

- Высшее руководство должно фокусировать организацию на достижение этих выгод путем повышения удовлетворенности заказчика.

Анализ требований заказчиков и конечных потребителей на рынке.

Организации зависят от своих заказчиков и конечных пользователей. Они должны понимать текущие и будущие нужды заказчика и стараться превышать его ожидания. Заказчики и конечные потребители заинтересованы в соответствии, надежности, пригодности, своевременной поставке, послепродажном обслуживании и цене продукта и/или услуги, которую они получают.

Ориентация на потребителя

Заказчики и конечные потребители заинтересованы в соответствии, надежности, пригодности, своевременной поставке, послепродажном обслуживании и цене продукта и/или услуги, которую они получают.

Для того чтобы определить нужды и ожидания заказчика, организация должна:

- идентифицировать своих заказчиков и классифицировать их по категориям,

- определить, на каком рынке местном, региональном или мировом, происходит конкуренция,

- идентифицировать и оценить конкуренцию на этом рынке,

- определить ключевые характеристики, продукты и/или услуги и их относительную ценность для заказчиков,

- идентифицировать благоприятные возможности, слабости и будущие конкурентные преимущества.

Политика в области качества

Политика в области качества организации должна быть частью ее общих политик и согласовываться с другими политиками управления. Должно быть гарантировано понимание и включение в политику качества нужд заказчика и других заинтересованных сторон.

При установлении политики в области качества организация должна:

- оценить ожидаемый уровень удовлетворения заказчика с учетом конкуренции на своей доле рынка,

- принять во внимание баланс между удовлетворяемыми нуждами заинтересованных сторон и вкладом каждой заинтересованной стороны в достижении целей организации,

- оценить риски при решении организационных задач,

- оценить благоприятные возможности и необходимости для постоянного улучшения,

- идентифицировать необходимые ресурсы и способности поставщиков и партнеров.

Вступившая в силу, сформулированная и распространенная политика качества должна:

- соответствовать видению будущего организации,

- делать понятными организационные задачи и нужды заинтересованных сторон во всей организации, давая направление для всей организации в целом,

- поддерживать создание, более конкурентных бизнес планов посредством интеграции постоянного улучшения со стратегическим планированием и планированием бизнеса,

- поддерживать создание исчерпывающих и соревновательных планов, которые функционально связывают входные элементы процессов,

- демонстрировать приверженность к качеству высшего руководства,

- гарантировать приверженность к качеству на всех уровнях организации,

- обеспечить основу для установления и пересмотра задач по качеству,

- приводить к видимым и ожидаемым результатам, которые должны быть эффективными и продуктивными.

Планирование качества

Организация должна планировать качество и определять как планирование качества может быть реализовано. Такие планы должны быть согласованы с политикой качества.

Первичными соображениями в процессе планирования качества могут быть:

- нужды и ожидания заказчиков и других заинтересованных сторон,

- изготовление продукции и/или выполнение услуг,

- выполнение рабочих процессов и связанный с ними установившийся порядок,

- уроки из прежнего опыта,

- идентификация и анализы рисков.

Результаты процесса планирования качества должны быть идентифицированы на предмет:

- прав и ответственности для выполнения планов улучшения,

- необходимых навыков и знаний,

- подходов к улучшению, способов и методов,

- запросов в обеспечении ресурсами,

Планы должны подвергаться регулярным пересмотрам и ревизиям, когда это необходимо, чтобы отразить обратную связь от заказчика и других заинтересованных сторон. Изменения в окружающей среде организации в самом широком смысле должны быть также приняты во внимание.

Обеспечение ресурсами

Организация должна создать и внедрить планы развития ресурсов, базирующихся на ее долгосрочных перспективах. Это может также включать в себя согласие и вовлечение людей и поставщиков в стратегию организации. Ресурсы, существенные для внедрения и достижения целей и политики организации должны быть определены и предоставлены в распоряжение соответствующего персонала. Они могут включать людей, поставщиков, информацию, инфраструктуру, рабочие окружающие условия и финансовые ресурсы.

Человеческие ресурсы

Когда речь идет о процессе найма, аттестации и обучения, то он должен быть направлен на необходимость поощрения вовлечения личностей. Должно быть обращено внимание на выдаче людям полномочий и определении прав.

Для того чтобы управлять и развивать вовлечение своих людей, организация должна:

- управлять развитием навыков и карьерой путем найма, продолжительного обучения, командной работы и представления благоприятных возможностей для продвижения,

- управлять выполнением работ, направленных на достижение целей организации, путем установления индивидуальных и коллективных задач и оценки их результатов,

- поддерживать вовлечение в принятие решений и поощрять путем признания и наград за выполнение работ,

- гарантировать социальный диалог посредством постоянного исследования нужд своих сотрудников,

- использовать информационную систему, облегчающую получение предложений и мнений людей.

Люди в организации должны быть заинтересованы в осознании важности решения задач, за которые они ответственны.

Каждый процесс должен быть определен в терминах ролей и ответственностей. Это может обеспечить благоприятные возможности для идентификации нужд людей, относящихся к их способности. Следует признать, что некоторые процессы могут выходить за пределы организации, например, к поставщикам и заказчикам.Люди, нанятые на временную работу или на работу по совместительству, должны быть нацелены на обеспечение успешного решения задач качества организации.

Инфраструктура

Инфраструктура может включать завод, рабочее место, машины, программное обеспечение, инструменты и оборудование, услуги, коммуникации, транспорт и помещения, зависящие от продуктов и/или услуг организации. Организация должна определить и обеспечить инфраструктуру, детально определенную в таких терминах, как задачи, функции, выполнение работ, пригодность, стоимость, надежность и безопасность.

Должен существовать процесс для того, чтобы развивать и внедрять программы технического обслуживания и обеспечивать постоянство инфраструктуры для выполнения установленных требований. Эта программа должна детально определять тип и частоту технического обслуживания, проверку работы каждого элемента инфраструктуры, основываясь на его критичности и используемости.

целей и политики качества организации.

Вопрос №2 Установление долговременных целей организации. Стратегическое планирование.

Установление целей – процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления усилий каждой части организации в соответствующее русло. Цели должны быть установлены для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по цене.

Примеры целей известных компаний:

- Federal Express: стать наибольшей и лучшей транспортной компанией в мире;

- General Electric: стать самым мощным конкурентом в мире, номером 1 или 2 по доле рынка в каждой сфере бизнеса компании;

- Atlas Corp: стать низкостоимостным средним производителем золота, произведя его в пределах 125000 унций в год, и иметь золотой резерв в 1500000 унций;

- Black and Decker: продолжать ввод новых продуктов и глобализацию бизнеса.

Требуются и долговременные, и краткосрочные цели. 

Установление общих долгосрочных целей. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, указывают, что надо делать сегодня, чтобы достичь долговременных целей завтра; во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации.

 Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель – сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических сфер управленческого воздействия.

• Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей:

а) Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеряемых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.

б) Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель

в) Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

г) Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других

Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, связывающий корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждое подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Требования к целям. Для достижения успеха необходимо:

- идентифицировать цели по назначению и области ответственности;

- делать цели определенными, измеримыми;

- устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;

- отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок);

- сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

Достоинства интегрального установления целей включают:

- лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне;

- ясное чувство направления;

- лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов;

- улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.

Управляя без целей, Вы рискуете:

- не знать, куда идете;

- не знать чего достигли;

- не знать, что сделали из долгосрочных целей, с потерями и соответствующей деморализацией

Что надо и чего не надо делать при установлении целей.

Надо:

- устанавливать приоритеты при ранжировании целей, выделяя то, что «должно быть» сделано и что «мы хотели бы сделать»;

- записывать цели в системе SMART;

- ориентировать специфику и измеримость целей на конкретные дела, реальные временные рамки и ресурсы.

Не надо:

- освобождаться в дискуссиях и процессах согласования от тех, кто исповедует «иную веру»;

- уничтожать возможность возврата к началу цикла при пересмотре и ревизии целей.

Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель – «сохранение трудового коллектива» привела к снижению мотивации труда.

Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции(Экстраполяция - это метод научного исследования, который основан на распространении прошлых и настоящих тенденций, закономерностей, связей на будущее развитие объекта прогнозирования. Цель методов экстраполяции – показать, к какому состоянию в будущем может прийти объект, если его развитие будет осуществляться с той же скоростью или ускорением, что и в прошлом).. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

3. Сбор данных для инструментов управления качеством.

К новым инструментам управления качества относятся:

• «мозговая атака» («штурм, осада») и «атака разносом»;

• диаграмма сродства (affinity diagram);

• диаграмма (график) связей (interrelationship diagram);

• древовидная диаграмма, или дерево решений (tree diagram);

• матричная диаграмма, или таблица качества (matrix diagram or quality table);

• стрелочная диаграмма (arrow diagram);

• поточная диаграмма процесса (flow chart);

• диаграмма процесса осуществления программы (process decision program

chart - PDPC);

• матрица приоритетов (анализ матричных данных) (matrix data analysis).

Сбор исходных данных для новых инструментов управления качеством обычно

осуществляют с применением так называемых «мозговых атак» («штурмов, осад»).

После проведения «мозговой атаки» собранные данные анализируют, группируют и на основе их использования составляют различные диаграммы в соответствии с рекомендациями для рассматриваемых ниже новых инструментов управления качеством.

«Мозговая атака» применяются в качестве средства генерирования идей для целей идентификации возможных причин неудач и потенциальных возможностей улучшения качества. «Мозговая атака» была придумана А. Ф. Осборном в США и широко используется при построении причинно-следственных диаграмм Исикавы типа «рыбий скелет».

Задача «мозговой атаки» - не допустить исключения из поля зрения возможных причин брака или путей улучшения качества.

«Мозговая атака» длится 1-1,5 часа и включает в себя следующее:

1. Создание группы и знакомство с проблемной областью;

2. Постановка задач «моз.атаки»;

3. Генерация идей;

4. Подведение итогов, обработка результатов. То есть, все высказанные идеи обсуждаются и рассматриваются для уточнения их формулировок, правильности включения в конкретную группу причин и формирования результатов работы, например, диаграммы Исикавы типа «рыбья кость».

«Мозговой штурм» в отличие от «мозговой атаки» длится 3—4 часа (половина рабочего дня), «мозговая осада»— от одного до нескольких рабочих дней. Например, «мозговая осада» может включать в себя шесть «мозговых атак», каждая из которых, возможно, будет посвящена построению одной из шести «больших костей» диаграммы Исикавы.

Сбор данных для инструментов упр.качеством может осуществляться и при помощи письменных форм «мозговой атаки», при анкетировании методом Кроуфорда.

Также используют и лист сбора данных (ЛСД) предназначенного для регистрации возникающих событий, т.е. для сбора данных для последующего анализа.