3.3. Конкурентные преимущества как основа инновационно-стратегического развития предприятий

Сущность конкурентного преимущества строительных предприятий заключается в достижении долгосрочных преимуществ, которые позволят опередить конкурентов и расположить к себе потребителей (заказчиков).

Конкурентное преимущество понимается как обладание предприятиями какими-либо эксклюзивными ценностями, дающее им превосходство перед конкурентами.

Таким образом, конкурентное преимущество можно определить как высокую компетентность предприятий в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам.

Формирование конкурентных преимуществ начинается с поиска источников преимуществ. Под источником конкурентного преимущества понимают фактор (группу факторов), благоприятствующий формированию конкурентного преимущества строительных предприятий.

Фундаментом для поиска источников конкурентных преимуществ является систематическая аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития рынка отрасли в целом и активности конкурентов в частности. На основе анализа конкурентной среды и возможностей строительных предприятий формируется группа источников  факторов, благоприятствующих созданию конкурентных преимуществ. В качестве методик анализа конкурентной среды в целях формирования конкурентных преимуществ могут быть использованы структурный анализ отрасли и SWOT-анализ.

Источники конкурентных преимуществ могут находиться в различных областях среды функционирования строительных предприятий, поэтому их классификация значительно облегчает их поиск и успешную реализацию. Тем не менее, в существующих работах, посвященных конкурентным преимуществам предприятия, классификации их источников не было уделено должного внимания.

Для формирования конкурентных преимуществ строительных предприятий целесообразно исследовать и обобщить различные классификации их источников.

Первую классификацию дал М. Портер, выделив два основных вида источников конкурентных преимуществ: конкурентное преимущество на основе более низких издержек и конкурентное преимущество на основе дифференциации. В соответствии с этими источниками предприятия должны придерживаться соответствующей конкурентной стратегии.

В настоящее время в научной литературе в основном рассматривается классификация источников по отношению к объекту (внешние и внутренние) и по типу носителя (осязаемые и неосязаемые).

По Ж.Ж. Ламбену, в зависимости от факторов, которые обусловливают относительное превосходство соперника, конкурентное преимущество может быть внутренним и внешним. Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценности для покупателя за счет либо сокращения его издержек, либо повышения эффективности использования. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе,  это стратегия дифференциации, предусматривающая маркетинговое ноу-хау предприятия, его превосходство в обнаружении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами. Конкурентное преимущество является «внутренним», если оно основано на превосходстве предприятия в области издержек производства, управления предприятием или товаром, что позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Стратегия, использующая внутреннее конкурентное преимущество,  это стратегия доминирования по издержкам, базирующаяся на организационном и производственном ноу-хау предприятия.

Осязаемые источники (материальные активы)  это физические и финансовые активы предприятия. Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных источников: уменьшение материальных запасов; незавершенного производства; улучшение использования основных фондов; экономия ресурсов и т.д.

Неосязаемые источники (нематериальные активы)  это, как правило, качественные характеристики предприятия, в которые включаются:

 торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия, деловая репутация;

 квалификация персонала, опыт, компетенция и т.д.

 информация о своем бизнесе и профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Кроме вышеназванных можно выделить следующие признаки классификации источников конкурентных преимуществ: стадия жизненного цикла конкурентного преимущества, характер использования источников конкурентного преимущества, источник получения предпринимательского дохода.

Конкурентное преимущество не может существовать вечно из-за изменения конъюнктуры рынка, старения стратегического потенциала предприятий. Любое конкурентное преимущество имеет свой жизненный цикл, длительность которого зависит от многих факторов: скорость изменения внешней среды, скорость реакции конкурентов и др.

Продолжительность жизненного цикла конкурентного преимущества для разных предприятий будет различной, однако характер кривой, описывающей жизненный цикл конкурентного преимущества строительных предприятий, одинаков. Кривая состоит из отдельных участков, каждый из которых описывает зависимость уровня конкурентного преимущества от условий, возникающих в тот или иной отрезок времени. Эти условия создают определенные предпосылки для темпов изменения уровня конкурентного преимущества.

Характер цикла становления и угасания конкурентного преимущества показан на рис. 3.2.

Время

Рисунок 3.2. Становление и исчезновение конкурентного преимущества

Могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного преимущества предприятий:

1. Зарождение конкурентного преимущества предприятий. Инвестиции направляются в первую очередь в наиболее значимые элементы инновационного потенциала, способные в короткое время создать базис для конкурентоспособности предприятий. Одновременно предприятия прилагают усилия для поиска и реализации наиболее предпочтительных для себя условий.

2. Ускорение роста конкурентного преимущества предприятий. Данный этап характеризуется существенным усилением инновационного потенциала предприятий за счет развития инновационной деятельности, стимулируемой характеристиками спроса на продукцию. Отдельные элементы инновационного потенциала предприятий складываются в систему, между ними возникают устойчивые связи, позволяющие получить эффект целостности, существенно усиливающий конкурентное преимущество предприятий.

3. Замедление роста конкурентного преимущества предприятий. Оно может стать следствием начала проникновения на рынок большего, чем ранее, числа конкурентов, появления более сильных соперников. Предприятия вынуждены вкладывать дополнительные средства в обновление технической базы, повышение уровня технологии и организации производства, совершенствование кадрового потенциала. Все это несколько снижает рентабельность производства. Однако соперничество в конкурентной борьбе еще не настолько сильно, чтобы лишить предприятие лидерства.

4. Зрелость конкурентного преимущества предприятий наступает в результате напряжения всех основных сил. Некоторые соперничающие предприятия, не выдержав конкуренции, ушли с рынка. Возможно, предприятия использовали нетрадиционные средства производства. Правительство изменило денежно-кредитную политику, что позволило предприятию получить на более выгодных условиях кредит, необходимый для поддержания на соответствующем уровне важнейших элементов стратегического потенциала. Все это позволило достичь наивысших знаний уровня конкурентного преимущества предприятия и поддержания в течение определенного периода максимальной продуктивности использования своих ресурсов. Вместе с тем к концу этого периода стали заметны отрицательные тенденции, свидетельствующие о «начале конца» конкурентного преимущества  на рынке доминирующее положение стали занимать более могущественные соперники.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества предприятий. Наступает за счет агрессивной политики соперничающих предприятий, а также за счет усиливающегося старения предприятия. Это относится как к вещественным (материальным), так и к кадровым, информационным, организационным ресурсам. Руководство и управленческие службы не смогли своевременно принять адекватные меры по своеобразному ремаркетингу или поддерживающему маркетингу конкурентного преимущества предприятий.

Задача управления строительными предприятиями состоит как в определении момента смены конкурентных преимуществ, так и в грамотном распределении ресурсов для поддержания существующего конкурентного преимущества в стадии, обеспечивающей достижение цели предприятий.

Предприятия добиваются и закрепляют конкурентные преимущества, находя новые способы конкуренции в строительной отрасли. Поэтому характер использования источников конкурентного преимущества определяет тип конкурентного поведения строительных предприятий.

По характеру использования источников конкурентного преимущества различают три типа конкурентного поведения:

а) при креативном конкурентном поведении система действий конкурентов состоит из мероприятий, направляемых на создание каких-либо новых компонентов рыночных отношений, которые обеспечивали бы превосходство над соперниками (новая продукция, включая субституты, новые формы технологии и организации производства, новые методы распределения и сбыта, включая рекламу);

б) приспособленческое конкурентное поведение состоит в учете инновационных изменений в производстве и в попытках упреждения действий соперников, связанных с модернизацией производства. Оно применяется в том случае, когда руководство организации до конца не уверено в своих инновационных возможностях и копирует в возможно более сжатые сроки достижения своих соперников;

в) обеспечивающее (гарантирующее) конкурентное поведение основано на стремлении предприятий к сохранению позиций на рынке за счет повышения качества продукции, видоизменения ее ассортиментного набора, оказания дополнительных услуг, связанных с гарантийным обслуживанием. Оно применяется обычно в том случае, когда предприятие не имеет возможности существенно менять производственную и коммерческую программы.

Для строительных предприятий существенное значение имеет источник получения предпринимательского дохода, поэтому конкурентные преимущества могут определяться именно этим признаком.

Конкурентные преимущества предприятий, обеспечивающие предпринимательский доход, могут достигаться одним из двух путей:

а) минимизацией упущенной выгоды;

б) минимизацией издержек.

Предпринимательская структура предприятий образуется в результате объединения составляющих ее элементов. Движущая сила объединения  формирование супераддитивного эффекта, который дает элементам системы дополнительное преимущество по сравнению с их независимым существованием.

Система получает супераддитивный эффект за счет одного из вышеуказанных источников конкурентного преимущества.

Упущенная выгода  выгода не полученная вследствие неиспользования той или иной возможности, например, из-за незнания альтернативного варианта.

Минимизация упущенной выгоды достигается за счет:

• быстрого анализа больших объемов динамично меняющейся информации;

• гибкого реагирования;

• аккумулирования опыта.

Минимизация издержек достигается за счет:

• централизованного планирования использования ресурсов и оборудования;

• экономии на масштабе;

• аккумулирования опыта.

Централизованное планирование позволяет эффективно использовать имеющиеся ресурсы и оборудование. Оборотной стороной является потеря гибкости. Экономия на масштабе достигается за счет разнесения фиксированных издержек на весь объем производства. Аккумулированию опыта способствуют большие объемы массового производства.

При малых накладных расходах выгодно получать конкурентное преимущество за счет использования эффекта экономии на масштабе.

Экономия на масштабе в полной мере реализуется вертикальными организационными структурами за счет централизованного планирования использования ресурсов.

Системы, имеющие большие накладные расходы, не могут в полной мере использовать возможности экономии на масштабе: эффект разнесения фиксированных издержек по всему объему производства съедается возрастающими накладными расходами. Однако эти системы должны иметь какое-то другое конкурентное преимущество  в противном случае они давно бы ушли с рынка. Таким преимуществом является способность обрабатывать большие объемы динамично меняющейся, неопределенной и нечеткой информации.

Строительные предприятия, не имеющие жесткой иерархии, лишаются возможности проводить централизованное планирование с целью эффективного использования имеющихся ресурсов и оборудования. Однако именно по причине отсутствия жесткой иерархии появляется способность оперативно обрабатывать большое количество динамично меняющейся, неопределенной и нечеткой информации и на ее основе оперативно принимать решения. Эта способность позволяет минимизировать упущенную выгоду, что и является конкурентным преимуществом.

При этом наибольшую важность приобретают новые способы получения и обработки информации. С этой целью строительные предприятия должны ориентироваться на возможность использования:

• информации, которую конкуренты не ищут;

• информации, которая им недоступна;

• информации, используемой конкурентами, но собранной новыми методами, повышающими ее достоверность;

• информации, доступной всем, но обработанной по-новому.

Некоторые авторы предлагают классификации источников, которые с известной долей условности можно объединить в одну группу: классификация по сфере (месту) возникновения.

Так, профессор Г.Л. Азоев, анализируя конкурентные преимущества организации, предложил следующую группировку источников:

1. Экономические факторы:

1. . Лучшее общеэкономическое состояние рынков, на которых действует предприятие.

2. . Стимулирующая политика правительства в области объемов инвестиций, кредитных, налоговых и таможенных ставок в анализируемой товарной сфере.

3. . Объективные факторы, стимулирующие спрос (большая и растущая емкость рынка, низкая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и т.д.).

4. . Эффект масштаба.

5. . Эффект опыта.

6. . Экономический потенциал предприятия.

7. . Возможность изыскания и эффективного использования источников финансирования.

2. Нормативно-правовые акты:

1. Льготы и привилегии, предоставленные региону или отдельным предприятиям.

2. Возможности беспрепятственного ввоза-вывоза товаров.

3. Исключительные права на интеллектуальную собственность.

3. Структурные источники:

1. Вертикальная интеграция (регрессивная и прогрессивная).

2. Горизонтальная интеграция.

3. Экспансия в незанятые сегменты рынка.

4. Административные меры.

5. Развитость инфраструктуры рынка.

1. Средства коммуникации (связь, транспорт).

2. Организованность и открытость рынков труда, капитала, инвестиционных товаров и технологий.

3. Дистрибьюторская сеть.

4. Межфирменная кооперация.

6. Техника и технология.

7. Информированность.

8. Географические факторы.

9. Демографические факторы.

10. Неправовые источники:

1. Недобросовестная конкуренция.

2. Недобросовестное выполнение обязанностей представителями власти.

3. Криминальные действия.

Классификация Г.Л. Азоева подробно отражает реалии предпринимательской деятельности в России. При этом автор классификации впервые в стратегическом менеджменте заговорил о таких нетрадиционных и в то же время эффективных источниках конкурентного преимущества, как неправовые источники  недобросовестная конкуренция.

Следует отметить, что Г.Л. Азоев в своей работе принимает и излагает теорию конкурентного преимущества М. Портера, но при этом классификация источников не отражает влияния структуры отрасли на конкуренцию и представляется недостаточно упорядоченной, поскольку отсутствует принцип классификации.

Традиционные концепции конкурентоспособности рассматривают в качестве конкурентных преимуществ размер предприятия, снижение издержек, ассортиментную политику и другие. Современные же концепции особую значимость придают ресурсам, которые можно отнести к интеллектуальным.

Основу современных концепций устойчивых конкурентных преимуществ (УКП) заложили Г. Хэмел и К. Прахалад, отметившие, что отраслевых лидеров, обладающих традиционными преимуществами и занимающих большую долю рынка, побеждают компании, имеющие меньшие преимущества или финансовые возможности, но способные к инновациям и нестандартным решениям [2].

На формирование КП влияние оказывают факторы макро- мезо- и микроуровня.

Формирование конкурентного преимущества реализуется на трех стадиях: ресурсной (за счет ресурсных факторов), инвестиционной (за счет инфраструктурных, технических и информационных факторов) и инновационной (за счет научно обоснованной инновационной деятельности). Согласимся с мнением Е.С.Юдниковой о том, что конкурентное преимущество реализуется путем инновационного подхода как в стратегии, так и в тактике управления всеми сферами деятельности предприятия.

Таким образом, КП можно классифицировать по ряду оснований (табл.3.2)

Таблица 3.2

Обобщенная классификация конкурентных преимуществ предприятия

Признак классификации	Классификационные группы КП
Стадия развития конкурентоспособности (стадии формирования КП)	Факторные (ресурсные), инвестиционные и инновационные
Уровни иерархии конкурентоспособности (место реализации КП, масштаб реализации КП)	Преимущества в производстве товара, преимущества в управлении фирмой, преимущества во взаимодействии фирм, преимущества отрасли (региона), преимущества национальной экономики (макро-, мезо- и микроуровень)
Виды конкурентоспособности	Товарные, нетоварные
Сферы деятельности предприятия (область реализации, сферы проявления)	Маркетинговые, экономические, технологические, организационные, преимущества партнерства
Срок действия (время реализации, время существования)	Долгосрочные (стратегические), среднесрочные, краткосрочные (тактические)
Масштаб охвата (среда формирования, факторы формирования)	Внешние, внутренние
Возможность имитации (копирования)	Уникальные (труднокопируемые), имитируемые (легкокопируемые)
Степень устойчивости (характер динамики)	Устойчивые (преимущества высокого порядка, постоянные), неустойчивые (преимущества низкого порядка, периодические, разовые)
Стадия жизненного цикла	На стадии зарождения, на стадии ускорения роста, на стадии замедления роста, на стадии зрелости, на стадии спада (упадка)

Окончание табл. 3.2

Признак классификации	Классификационные группы КП
По методу формирования (получения)	Генетические (наследственные), создаваемые (обучение, перемещение, внедрение новшеств)
Возможность использования	Реальные, потенциальные
По виду эффекта	Научно-технический эффект, социальный, экономический, экологический

При составлении классификации нами выделены идентичные основания классификации согласно разных авторов, а также идентичные типы КП. Следует отметить, что многие признаки классификации комплексно характеризуют элементы. Так, характеристика устойчивости преимуществ объединяет характеристику их источников, период действия, а у некоторых авторов приравнивается к возможности имитации и стадиям формирования конкурентоспособности [20]. То есть является комплексной характеристикой.

Другим примером классификации источников конкурентных преимуществ по сфере возникновения может служить подход авторов так называемой школы дизайна и методики эффективного управления конкурентоспособностью предприятий (SIPC). Модель школы дизайна при разработке стратегии основывается на анализе внешней и внутренней среды. Обобщенный итог анализа внешней среды  ключевые факторы успеха, а внутренней  ключевые компетенции. Ключевые факторы успеха (КФУ) формулируются после всестороннего анализа рынка и представляют собой наборы навыков и ресурсов, которые в наибольшей степени влияют на позиционные преимущества и показатели функционирования для конкретного рынка. Это то, что в первую очередь ценят потребители на определенном рынке, то, что определяет успех или неуспех предприятия.

КФУ характеризуют внешнее конкурентное окружение предприятия, описывают характеристики рынка (общие для всей отрасли). Отличительные компетенции формулируются на основе оценки сильных и слабых сторон предприятия. Их можно считать труднокопируемыми конкурентными преимуществами.

на наш взгляд, наибольшую научную и практическую значимость будет иметь построенный на основе классификации механизм формирования и развития КП. На основе анализа научной литературы по данной проблематике, нами построена схема формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия (рис.3.3).

Рис. 3.3. Схема формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия на основе классификации

Следует учесть, что в условиях динамичности экономического развития необходимо не просто обеспечить формирование и реализацию конкурентных преимуществ предприятия, но и оценить их устойчивость, что особенно актуально при необходимости осуществления высокозатратных методов формирования конкурентных преимуществ.

Согласно концепции устойчивых конкурентных преимуществ (УКП), отличительным признаком такого преимущества являются длительность и уникальность, способные обеспечить стратегическую направленность конкурентоспособности в условиях постоянных трансформаций внешней, в том числе рыночной, среды.

Формированием конкурентных преимуществ является разработка стратегии инновационного развития строительных предприятий с целью сохранения и укрепления ведущей позиции на рынке в долгосрочном периоде.

Предлагаемая автором методика базируется на следующих положениях:

 всесторонний анализ внешней среды с целью выявления источников конкурентных преимуществ в строительной отрасли, которые в наибольшей степени влияют на позиционные преимущества и показатели функционирования для конкретного рынка и которые в первую очередь ценят потребители на определенном рынке;

 анализ сильных и слабых сторон строительных предприятий для выявления отличительных компетенций организации, которые можно считать труднокопируемыми конкурентными преимуществами;

 анализ перечня источников конкурентных преимуществ и их ранжирование с целью определения устойчивых конкурентных преимуществ;

 сравнительная оценка конкурентных преимуществ наиболее высокого ранга с целью выбора конкурентных преимуществ для инновационного развития;

 разработка стратегических рекомендаций для укрепления и развития конкурентных преимуществ.

Уровень устойчивости конкурентного преимущества определяется его источниками и возможностью их постоянного совершенствования и возобновления. Оценивая устойчивость конкурентных преимуществ, следует иметь в виду наличие укрупнено двух источников их формирования – за счет ресурсов, подразумевающего снижение издержек и, как следствие, получение экономического преимущества, и за счет компетенций, подразумевающего наличие уникального опыта (умений) персонала и, как следствие, возможность дифференциации стратегий.

Уровень устойчивости конкурентного преимущества определяется его источниками и возможностью их постоянного совершенствования и возобновления.

4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ

ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

1. Выявление основных проекций эффективности

инновационной стратегии

Цель инновационной стратегии предприятия, исходя из вышеизложенных тезисов об устойчивости конкурентных преимуществ, состоит в обеспечении инновационности менеджмента.

С процедурной точки зрения последнее утверждение означает, что необходимо разработать методы и создать условия, позволяющие обеспечить инновационный характер стратегии менеджмента - это должно обеспечиваться в рамках процедуры формирования стратегии, а также при ее реализации посредством определенных механизмов. Для осуществления системно-креативного подхода к управлению должны быть обеспечены необходимые условия внешнего и внутреннего характера. В области внутриорганизационной деятельности внедрение инновационного управления связано с определенной политикой и практикой последующим основным направлениям.

Во-первых, организацию необходимо сделать восприимчивой к нововведениям и готовой относиться к переменам не как к угрозе, а как к благоприятной возможности. Она должна быть подготовлена к выполнению сложной предпринимательской миссии. Эта работа должна опираться на определенный методический инструментарий.

Во-вторых, необходимы систематический мониторинг и диагностика инновационных проблемных ситуаций или, по крайней мере, оценка эффективности действий предприятия в области предпринимательства.

В-третьих, инновационное управление требует проведения определенной политики в отношении организационной структуры, персонала и его стимулирования, а также друг их механизмов управления.

Анализируя научные подходы к содержанию понятия инновации, можно выделить ряд авторов, в качестве существенного признака инновации выделяющих изменение (т.е. замену старого новым) [73 и др.]. Таким образом, инновации можно трактовать как изменения, следовательно, применяя к процессу планирования и внедрения инноваций методологию планировании и реализации ОЭИ.

Соответственно, инновационная стратегия предприятия должна учитывать тенденции самоорганизации человеческих ресурсов. В этой связи становится особенно актуальной проблема методического обеспечения восприятия нововведений без сопротивления персонала изменениям.

Исследование процессов сопротивления изменениям как самостоятельное научное направление в настоящий момент не сформировалось [73]. Однако, в последнее время интерес к изучению данной проблемы повышается [86 и др. ]. Согласимся с мнением теоретиков социологии и теории организации о том, что обозначенный предмет исследования находится на стыке не только социологии и экономической науки, но и теории систем, философии, культурологии, психологии, биологии, теории информации и т.д..

Рассмотрение понятия сопротивления изменениям происходит, как правило, в контексте существующих концепций организационного развития. В целом, содержание понятия и его существенные признаки можно представить следующим образом (табл. 4.1)

Таблица 4.1

Понятие сопротивления изменениям в рамках

различных концептуальных подходов

	Сопротивление изменениям как
Существенный признак	Имманентное свойство изменений	Проявление иррационального поведения системы	Имманентное свойство взаимодействия групп и индивидов
Содержание понятия	Многогранное явление, вызывающее нестабильность процесса изменений относительно сроков и затрат	Отказ в признании необходимости изменения траектории развития	Проявление психологических установок в отношении рациональности
Концептуальный подход	Стратегический менеджмент	Системный подход	Поведенческий подход
Последствия для изменений	Возможность /угроза	Угроза	Возможность

Анализ понятия сопротивления изменениям в рамках различных концептуальных подходов показал, что сопротивление изменениям в большинстве случаев воспринимается как угроза, однако, присущая процессу изменений, но в зависимости от субъекта и объекта может восприниматься как возможность оценки целесообразности изменений. Так, по Польтстер, "то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире". На наш взгляд, такое понимание близко к восприятию категории риска [59], что позволяет нам сделать вывод о возможности трактования сопротивления изменениям как одного из видов риска, имманентно присущих организационно-экономическим изменениям.

Аналогично наличию множества рискообразующих факторов, исследователи выделяют множество причин сопротивления изменениям, которые можно классифицировать по ряду признаков [58,62 и др.]. Так как методы преодоления сопротивления изменениям призваны воздействовать на причины, их можно классифицировать по тем же основаниям. На основе анализа имеющейся научной литературы, посвященной проблематике управления изменениями, нами предложена обобщенная классификация методов преодоления сопротивления изменениям.

В общем виде приведенную классификацию можно свести в таблицу 4.2.

Таблица 4.2

Обобщенная классификация методов преодоления

сопротивления изменениям

Классификационный признак	Группы методов	Примеры методов
В зависимости от стадии жизненного цикла организационно-экономических изменений	методы, применяемые на стадии «размораживания», методы, применяемые на стадии реализации изменений методы, применяемые на стадии «замораживания»,	опрос персонала, оценка уровня восприятия изменений, информирование, участие сотрудников в управлении; делегирования полномочий, участие сотрудников в управлении; методы изменения организационной культуры
В зависимости от статуса сотрудника по характеру сопротивления изменениям	методы, применимые к сотрудникам с высоким уровнем поддержки изменений, методы, применяемые к сотрудникам со средним уровнем поддержки изменений, методы, применяемые к сотрудникам с нейтральным отношениям к переменам, методы, применяемые к сотрудникам с высоким уровнем сопротивления изменениям	формирование «пилотного» подразделения, превентивные методы; методы превенции; превенция с элементами методов преодоления сопротивлений; методы преодоления сопротивления
В зависимости от причин сопротивления изменениям	методы преодоления экономических причин, организационные методы, личностные методы, социально-политические методы	экономические методы; методы информирования об изменении должностных обязанностей, системы неформальных организаций; психологические методы; подробное информирование всей организации, убеждение
В зависимости от уровня возникновения сопротивления	методы преодоления индивидуального, группового и надорганизационного сопротивления	методы обучения, ротация кадров; информирование, стимулирование групповых лидеров, внутригрупповые изменения
В зависимости от типа изменений	методы преодоления сопротивления технологическим изменениям, методы преодоления изменениям в продуктах, методы преодоления	осуществление изменений «снизу-вверх», поощрение изобретательства и рационализаторства; осуществление изменений «снизу-вверх», поощрение

Окончание табл. 4.2

Классификационный признак	Группы методов	Примеры методов
	сопротивления структурным изменениям, методы преодоления изменениям в организационной культуре	горизонтальных связей между подразделениям; осуществление изменений «сверху-вниз», делегирование полномочий, обучение персонала; обучение сотрудников, участие в управлении, совершенствование организационной структуры
По характеру источника сопротивления	технические методы, политические методы, культурологические методы	коррекция затрат на трудовые ресурсы; изменение форм властного воздействия; изменение формальных и неформальных институтов
В зависимости от степени принуждения работников к изменениям	«жесткие» методы, «мягкие» методы, «компромиссные» методы	принуждение сотрудников к работе, их замена и увольнение; вовлечение персонала в процесс изменений, убеждение, обучение смежным профессиям; создание гарантий сохранения положения сотрудников, снижение радикальности изменений
В зависимости от условий реализации изменений	принудительные методы, адаптивные методы, кризисные методы, методы «аккордеона»	реализация властных полномочий; информирование, делегирование полномочий; совокупность принудительных и адаптивных методов

Считаем обоснованным подобие классификации сопротивления изменениям по признакам стадии жизненного цикла изменений, типа изменений, характера источников сопротивления (источник сопротивления определяется типом изменений). Кроме того, имеется достаточная корреляция между типологией сопротивления изменениям по признаку степени принуждения сотрудников и условий реализации изменений. Обоснованное подобие элементов классификации позволяет привести все методы преодоления сопротивления изменениям к трехмерной матрице (рис. 4.1), согласно которой выбор метода следует осуществлять в зависимости от стадии жизненного цикла инновационных изменений, от позиции руководства (спектр позиций – о принуждения до адаптации, от «жестких» до «мягких» методов, определяется в зависимости от условий реализации изменений), от характера сопротивления со стороны сотрудников (спектр позиций – от поддержки до прямого сопротивления изменениям, определяется индивидуальной и групповой позицией).

Рис. 4.1. Трехмерная матрица выбора метода преодоления сопротивления

изменениям

Исходя из результатов исследования центра «Решение» можно сделать вывод о наличии на российских предприятиях, как правило, следующих типов причин сопротивления изменениям [51]:

- индивидуальные логические причины (непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин; недоверие к инициатору перемен);

- технические (отсутствие обратной связи с руководством), политические («революционность» изменений);

- культурологические причины (игнорирование традиций), и организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ).

То есть, подавляющая часть причин сопротивления изменениям свидетельствует о необходимости применения изложенной методологии на основе элементов теории самоорганизации, а именно: учет наследственности системы при планировании и реализации изменений (причина сопротивления – игнорирование традиций), опережающее управление с целью недопущения системы в точку бифуркации и соблюдение принципа кластерного перехода на другой аттрактор развития (причина сопротивления – «революционность» изменений), управление в резонансе с собственными флуктуациями системы (причина сопротивления – «навязывание» изменений), соблюдение требований к системе управления и оценка качества управления (причина сопротивления – недоверие к инициатору перемен).

Таким образом, следование предложенной методологии позволит снизить риск сопротивления изменениям с учетом содействия работников производимым изменениям, участия в управлении членов коллектива, что позволит применить когнитивные технологии при планировании и реализации организационно-экономических изменений.

К задачам оценки инновационной деятельности строительных предприятий, по мнению авторов, можно отнести: определение соответствия инновационной деятельности целям, задачам и стратегии инновационного развития; изучение состояния инновационной деятельности; распознавание возникновения проблемных ситуаций; анализ причин возникновения таких ситуаций; оценку их влияния на конечный результат инновационной деятельности и деятельности предприятий в целом; оценку реализации функций инновационной деятельности.

Изучение состояния инновационной деятельности строительных предприятий и выявление проблем ее осуществления возможно посредством определенного набора экономических критериев и показателей. Поэтому определим, что следует считать общим критерием оценки инновационной деятельности строительных предприятий и обоснуем этот выбор.

В экономической литературе для характеристики достигнутого уровня развития производства широко используются такие понятия, как «технический уровень», «технико-экономический уровень», «научно-техническая позиция», «научно-технический уровень». Необходимо исследовать в какой мере они соответствуют возможности оценки инновационной деятельности строительных предприятий.

Анализ работ строительной отрасли и методических материалов, посвященных планированию и оценке проблем, связанных с инновационной деятельностью строительных предприятий, позволяет выделить следующие основные подходы (табл. 4.3).

Таблица 4.3

Существующие основные подходы к анализу инновационного состояния

строительных предприятий

Обозначение подхода	Авторы	Краткое содержание
1. Анализ технического уровня производства	Г.В. Теплов, А.П. Градов и др.	Анализ характеристик развития преимущественно орудий труда или непосредственно машин и оборудования
2. Оценка технического уровня производства совместно с тем или иным набором дополнительных характеристик	Л.В. Барташев, Б.Ф. Зайцев и др.	Помимо технического уровня производства оцениваются дополнительные характеристики функционирования предприятия (научно-технический, технико-экономический и другие уровни производства)
3. Косвенное измерение инновационности предприятия по ряду показателей	Ю.М. Каныгин, А.Г. Медведев и др.	Косвенное измерение инновационности предприятия по показателям, характеризующим совершенство и новизну продукции, технологии, комбинации нескольких показателей эффективности

Окончание табл. 4.3

Обозначение подхода	Авторы	Краткое содержание
4. Анализ инновационного состояния предприятия на основе более общей градации положения предприятия на рынке	С.Ю. Глазьев, Н.Н. Османкин и др.	Анализ инновационного состояния предприятия на основе объединения нескольких вышерассмотренных оценок, введение рыночных характеристик и более общей градации положения предприятия на рынке

В последние годы в экономической литературе употребляют термин «инновационный уровень» (или уровень инновационного развития). Инновационное развитие отличается от технического развития и даже научно-технического тем, что содержит элемент динамизма, характеризует способность строительных предприятий развиваться на собственной основе в будущем (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Взаимосвязь уровней технического, научно-технического и инновационного развития строительных предприятий

По вышеперечисленным подходам прослеживаются определенные позиции, связанные с инновационной деятельностью предприятий. Однако они ориентированы более на иные цели. Поэтому для характеристики инновационной деятельности строительных предприятий, и именно в строительстве, их необходимо дополнить. Но для этого следует рассмотреть и показатели, используемые в различных подходах.

Инновационное развитие подразумевает разработку и внедрение значительного числа нововведений  от продуктовых до социальных, целенаправленный поиск, развитие и реализацию потенциала специфических технологических, кадровых, рыночных и прочих компетенций предприятий, делая особый акцент на раскрытии творческого потенциала персонала и формировании особой инновационной культуры и восприимчивости, а также характеризуется более высокой степенью воздействия на все сферы деятельности строительных предприятий. Результатом инновационной деятельности на предприятиях является освоение производства нового (модернизированного) продукта, внедрение новой технологии, методов организации управления, сбыта продукции, использования ресурсов. Поэтому важнейшим критерием оценки уровня инновационной деятельности будем считать инновационную способность строительных предприятий, иначе говоря,  инновационный потенциал.

Инновационный потенциал характеризует статическое состояние исследуемого объекта, т.е. отражает способность данного объекта к инновационной деятельности на определенный момент времени. Для анализа инновационной деятельности необходимо исследовать и динамические характеристики строительных предприятий, а именно  инновационную активность. Инновационная активность предприятий определяется степенью интенсивности и динамичности инновационной деятельности. Поэтому показатели ее оценки должны отражать масштабы, темпы и своевременность инновационных мероприятий.

Инновационный потенциал и инновационная активность достаточно полно характеризуют инновационную деятельность на строительных предприятиях. Поэтому для ее более полной характеристики иногда возникает необходимость оценивать и ряд дополнительных моментов. В случае, если на строительных предприятиях ведутся собственные научные исследования и разработки, дополнительно следует выделять оценку уровня управления научными исследованиями и разработками. Окончательные же выводы о характере и направленности инновационной деятельности строительных предприятий должны быть сформулированы с учетом анализа ее влияния на экономические результаты деятельности и построения обобщающей оценки.

Принимая в качестве критериев эффективности стратегии и тактики деятельности разницу между эффектом и затратами, а в качестве критериев эффективности функционирования системы управления - результаты деятельности по параметрам времени, эффективности и ресурсообеспечения, результат реализации стратегии авторами выражен в виде условной оптимизации:

М (К_ef) → max, (4.1)

, (4.2)

где М (К_ef) – математическое ожидание эффективности; – минимальное значение коэффициента вариации, необходимое для обеспечения динамической устойчивости системы (рекомендуем принять равным 0,1); – максимально допустимое значение коэффициента вариации (рекомендуем принять равным 0,25-0,3).

Динамическая устойчивость системы управления, обеспечивающая не только сохранение на имеющемся уровне, но стабильный рост показателей, может быть достигнута только при непрерывном взаимосвязанном обновлении производственно-технической базы, организационной структуры управления, экономических основ функционирования на основе инноваций.