2. Инновационные аспекты базовых стратегий развития предприятий

Стратегии вообще, и инновационные в частности, направлены на развитие и использование потенциала строительного предприятия и представляют собой реакцию на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды строительного предприятия. Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность строительного предприятия, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии можно разделить на несколько крупных групп: продуктовые (портфельные, предпринимательские или бизнес-стратегии, направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические); организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

В практике стратегического и проектного управления существует ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии можно назвать базовыми или эталонными, поскольку именно на их основе осуществляется конкретизация деятельности строительного предприятия. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ предприятия, в силу чего являются стратегиями развития или стратегиями роста предприятия. Учитывая вышеизложенное к базовым стратегиям развития следует отнести стратегии интенсивного развития; стратегии интеграционного развития; стратегии диверсификации; стратегии сокращения. В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии имеют тот или иной инновационный аспект. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ предприятия, поэтому их целесообразно использовать в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. Учитывая особенности инновационного развития строительных предприятий, к таким условиям следует отнести:

 повышение уровня неопределенности результатов. К довольно сложному стратегическому управлению добавляются сложности, связанные с резким повышением уровня неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству и эффективности, что заставляет развивать такую специфическую функцию, как управление инновационными рисками;

 повышение инвестиционных рисков проектов. Инвестиционные риски повышаются за счет новизны решаемых задач, т.е. добавления инновационной составляющей. К сложностям проектного управления добавляются трудности, вызываемые структурой портфеля инновационных проектов, в котором преобладают среднесрочные и особенно долгосрочные проекты, что определяет сложность работ по привлечению инвестиций, так как приходится искать более рисковых инвесторов. Возрастает потребность в гибкой согласованности инновационных и инвестиционных процессов. Другими словами, перед управляющей системой строительного предприятия появляется качественно новый объект управления  инновационно-инвестиционный проект;

 усиление потока изменений в строительном предприятии в связи с инновационной реструктуризацией. Реализация любой инновационной стратегии связана с неизбежностью перестройки предприятия или, как говорят, его реструктуризации, поскольку изменение состояния хотя бы одного элемента ведет к изменению состояния всех других элементов. Эти потоки стратегических изменений следует сочетать со стабильными текущими производственными процессами. Потоки инновационных стратегических изменений необходимо проводить также с учетом различных жизненных циклов объектов, изделий, технологий, спроса, продукции, предприятия. Возникают задачи управления потоками инновационных стратегических изменений, т.е. применения принципов логистики;

 усиление противоречий в руководстве предприятия. Выбор и реализация инновационных стратегий неизбежно вызывает противоречие интересов и подходов к управлению у различных групп руководства и отдельных руководителей предприятия. Требуется обеспечить сочетание интересов и согласование решений стратегического, научно-технического, финансового и производственного менеджмента, а также маркетинговых решений.

Выявленные условия определяют тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды строительного предприятия, обусловленных реализацией стратегии роста. Многие из этих изменений новы и неожиданны для строительного предприятия и его контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер. При этом каждая из базовых стратегий характеризуется специфическими особенностями проявления инновационной составляющей.

При стратегии интенсивного роста строительное предприятие постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данной продукции и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке, т.е. осуществление этой стратегии напрямую связано с продуктовыми инновациями.

Используя матрицу И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии  новый/старый рынок» и опираясь на выделенные особенности стратегий интенсивного роста, идентификация инновационной составляющей может быть представлена следующим образом:

1. при известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «старые товары и технологии  новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3. «новые товар и технологии  старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии  новый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, основанной на реализации комплексного инновационного проекта: конструкторского, технологического, маркетингового, организационного и управленческого.

В условиях активизации интеграционных процессов и создания интегрированных структур широкое распространение приобретают стратегии интеграционного роста  это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (её еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом строительное производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации  это конгломеративная («чистая»; или полная) диверсификация. Предприятие осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция  новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Несмотря на то, что процессы свертывания производства ассоциируются с затуханием бизнеса, в высокотехнологичных производствах и передовых отраслях экономики инновационное развитие может быть обеспечено именно за счет реализации стратегии сокращения, которая заключается в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, и обеспечивает реализацию таких инновационных мероприятий как: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

В зависимости от сложившегося финансово-экономического положения и рыночной позиции строительного предприятия определяются приоритеты в реализации той или иной стратегии инновационного развития. Именно поэтому в процессе формирования инновационно-стратегического развития строительного предприятия существенную роль призваны сыграть теоретические разработки экономистов, закладывающие научно-методологические основы проектирования конкурентоспособных производственных структур. В основу при этом целесообразно положить так называемый биологический подход к классификации конкурентного поведения, предложенный Л.Г. Раменским, и используемый для классификации компаний и соответствующих конкурентных стратегий. Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида:

1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба.

2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальны ми характеристиками;

3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка;

4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам незанятых «виолентами» и «патиентами», освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.

Обобщая накопленный отечественный и зарубежный опыт определения конкурентного поведения предприятий, представляется целесообразным формирование синтезированной матрицы характеристик предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения, в которой рассмотренная выше классификация дополнена критериями, определяющими тип компании на рынке, X. Фризевинкелем (табл. 3.1).

Основываясь на результатах исследования различных подходов к определению типов конкурентного поведения, к предприятиям-виолентам следует отнести крупные предприятия, осуществляющие массовое производство, которые обладают большой ресурсной силой, и, естественно, им свойственно силовое конкурентное и инновационное поведение на рынке, которое принято называть виолентным.

Эти предприятия обладают крупными размерами, большой численностью работающих, множеством филиалов и дочерних предприятий, полнотой ассортимента, способностью к массовому производству. Их отличают большие расходы на НИОКР, производство, маркетинговые и сбытовые сети. Для этого требуются серьезные инвестиции. Их постоянная проблема  загрузка мощностей.

Таблица 3.1

Характеристики предприятий по типу стратегического конкурентного инновационного поведения

№	ПАРАМЕТРЫ	Тип конкурентного поведения
		«ВИОЛЕНТЫ»	«ПАТИЕНТЫ»	«ЭКСПЛЕРЕНТЫ»	«КОММУТАНТЫ»
		Тип предприятия
		«Львы», «Слоны», «Бегемоты»	«Лисы»	«Ласточки»	«Мыши»
1.	Уровень конкуренции	Высокий	Низкий	Средний	Средний
2.	Новизна отрасли	Новые	Зрелые	Новые	Новые, зрелые
3.	Какие потребности обслуживает	Массовые, стандартные	Массовые, но нестандартные	Инновационные	Локальные
4.	Профиль производства	Массовое	Специализированное	Экспериментальное	Универсальное мелкое
5.	Размер предприятия	Крупные	Крупные, средние и мелкие	Средние и мелкие	Мелкие
6.	Устойчивость предприятия	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
7.	Расходы на НИОКР	Высокие	Средние	Высокие	Отсутствуют
8.	Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества	Высокая производительность	Приспособленность к особому рынку	Опережение в нововведениях	Гибкость
9.	Динамизм развития	Высокий	Средний	Высокий	Низкий
10.	Издержки	Низкие	Средние	Низкие	Низкие
11.	Качество продукции	Среднее	Высокое	Среднее	Среднее
12.	Ассортимент	Средний	Узкий	Отсутствует	Узкий
13.	Тип НИОКР	Улучшающий	Приспособительный	Прорывной	Отсутствует
14.	Сбытовая сеть	Собственная или контролируемая	Собственная или контролируемая	Отсутствует	Отсутствует
15.	Реклама	Массовая	Специализированная	Отсутствует	Отсутствует

Продукция виолентов обладает высоким качеством, связанным с высоким уровнем их стандартизации, унификации и технологичности, низкими ценами, свойственными массовому производству. Многие виоленты представляют собой транснациональные компании, создают олигополистический рынок. Сферы деятельности виолентов ничем не ограниченны. Они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, строительстве, фармацевтике, обслуживании и т.д. Четко их выделить лишь по этапам эволюционного развития виолентов в зависимости от динамики развития:

1) «гордый лев»  тип виолентов, для которых характерен самый динамичный темп развития. Эту группу можно разделить на подгруппы: «лидеров», «вице-лидеров» и остальных;

2) «могучий слон»  тип с менее динамичным развитием диверсификацией компенсации за потерю позиции лидера в отрасли;

3) «неповоротливый бегемот»  тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

Крупные предприятия постоянно подвергаются критике за консерватизм, бюрократизацию, расточительность, неуправляемость. Однако при всех своих недостатках они являются стержнем любой современной развитой экономики. От общего числа фирм США, Западной Европы, Японии они составляют не более 12%, но они же создают от 1/3 до 1/2 валового национального продукта и выпускают более половины всей промышленной продукции.

Область научно-технической деятельности виолентов, как и государственных предприятий, определяется предсказуемом, текущим, программно-целевым научно-техническим прогрессом (рискованные прорывы в неизвестное  шанс эксплерентов). В основном виоленты участвуют в проведении плановых поисковых и прикладных НИР, в создании новых моделей и модернизации (улучшении) ранее выпускаемой техники. Исходя из проведенного анализа, можно заключить, что виолентам в большей степени присущи инновационные продуктовые стратегии.

Для крупных предприятий жизненно большое значение имеет постоянное сокращение издержек. Инновационное решение этой проблемы заключается в переходе на новые ресурсосберегающие технологии, которые они создают сами или, что случается более часто, перенимают ) разработчиков и первых инноваторов.

Предприятия-патиенты («хитрые лисы») могут быть разных размеров малые, средние и даже изредка крупные. Патиентная стратегия  это стратегия дифференциации продукции и занятия своей ниши, узкого сегмента рынка. В патиентной (нишевой) стратегии четко прослеживаются две составляющие подстратегии: ставка на дифференциацию продукта; необходимость сосредоточить максимум усилий на узком сегменте рынка.

Дифференциация продукции позволяет патиенту открыть свое дело по производству дифференцированной продукции и обеспечить постоянный рынок сбыта за счет формирования целевых групп потребителей, используя при этом различия в качестве товара, сервисе и рекламе.

При строительном производстве запас конкурентоспособности продукции возникает в основном благодаря высокой потребительской ценности продукции, поэтому эффективность инновационно-стратегического развития патиентных строительных предприятий определяется возможностями точно определять и обеспечивать эту ценность.

Предприятия-эксплеренты  в основном небольшие предприятия. Их главная роль в экономике  инновационная, состоящая в создании радикальных, «прорывных» нововведений: новых продуктов и новых технологий в отрасли. Как создатели радикальных нововведений предприятия-эксплеренты, или так называемые «хитрые лисы», отличаются своей целеустремленностью, преданностью идее, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на НИОКР.

Мелкий бизнес важен не только своей многочисленностью, но и способностью решать функциональные задачи, выдвигаемый экономикой: обслуживать локальные потребности; выполнять производственные функции на уровне деталей и повышать эффективность крупного производства; наполнять инфраструктуры производственных процессов; стимулировать предприимчивость граждан страны; повышать занятость населения, особенно в моногородах.

В современном развитии экономики платежеспособный спрос далеко не автоматически рождает предложение. Производство избирательно, поскольку экономически оправдано при достаточном уровне рентабельности и соблюдении определенных условий. Многие потенциальные потребители остаются неудовлетворенными. Мелкие предприятия, удовлетворяя локальный и узкогрупповой или даже индивидуальный спрос, тем самым связывают экономику на всем пространстве. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Их роль объединительная, связывающая, поэтому их назвали «коммутанты».

Роль «серых мышей» в инновационном процессе двояка: они содействуют, с одной стороны, диффузии нововведений, с другой  их рутинизации. Инновационный процесс, таким образом, расширяется и ускоряется.

Мелкие предприятия активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, в массовом порядке создавая на их основе новые услуги. Это ускоряет процесс диффузии нововведений.

Коммутанты также активно участвуют в процессе рутинизации нововведений за счет склонности к имитационной деятельности и за счет организации новых услуг на основе новых технологий.

Выбор и реализация того или иного варианта конкурентного поведения определяется особенностями функционирования строительного предприятия, поэтому основой формирования стратегии инновационно-стратегического развития предприятия должна стать идентификация конкурентного поведения строительного предприятия и оценка его инновационной силы, которые в совокупности определяют возможности инновационно-стратегического развития предприятия.

Учитывая, что в основе формирования стратегии инновационного развития лежат конкурентные преимущества предприятия, критерии выбора приоритетных направлений инновационно-стратегического развития также должны соответствовать принципам реализации указанного подхода.

Поскольку количественная идентификация возможностей и направлений инновационно-стратегического развития строительного предприятия определяется на основе оценки инновационного потенциала и инновационной силы строительного предприятия, то именно эти показатели следует использовать в качестве критериев выбора приоритетных направлений развития на основе конкретизации типа конкурентного поведения.

Исходя из логики определения инновационного потенциала и инновационной силы строительного предприятия, критерии выбора приоритетных направлений инвестиционной деятельности могут быть сформулированы следующим образом:

• если инновационный потенциал и инновационная сила строительного предприятия растут, то направление деятельности, соответствующее таким параметрам, является привлекательным для реализации, и может считаться приоритетным. Таким строительным предприятиям следует придерживаться виолентного типа поведения;

• если инновационная сила падает, а инновационный потенциал строительного предприятия растет, то следует реализовать патиентное поведение и укрепить позиции на рынке за счет мобилизации и активизации внутренних ресурсов развития строительного предприятия;

• если инновационная сила строительного предприятия растет, а потенциал падает, то предприятию следует акцентировать внимание на реинвестировании получаемой прибыли в обновление и укрепление материально-технической базы производства с приоритетной ориентацией на реализацию эксплерентного поведения;

• если инновационная сила строительного предприятия падает и потенциал убывает, то имеет смысл пересмотреть организационную структуру предприятия и мобилизовать резервы для преобразования предприятия, причем приоритет следует отдать коммутантному поведению.

Перечисленные критерии выбора приоритетных направлений инновационно-стратегического развития можно представить в виде следующей схемы:

Рис. 3.1. Схема выбора приоритетных направлений инновационно-стратегического развития

Использование рассмотренных критериев определения приоритетных направлений инновационно-стратегического развития обеспечит преумножение экономического потенциала строительного предприятия за счет эффективного управления развитием предприятия и концентрации усилий на реализации только приоритетных видов деятельности.

Основными направлениями развития строительного предприятия с учетом специфики отраслевого развития должны стать модернизация и коренная реконструкция действующих производств с опережающим вводом мощностей по увеличению объемов производства продукции, повышению качества и конкурентоспособности. Осуществление реконструкции и модернизации предусматривается в основном за счет привлечения собственных средств предприятия и мобилизации внутренних резервов развития.

Анализируя особенности развития строительных предприятий, следует отметить, что строительные виоленты  это конечные производители системной продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки строительных виолентов в соревновании с ведущими предприятиями других отраслей  узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.