Тема 2. Основы формирования системы финансового управления организацией
2.1. Формирование требований к системе финансового управления организацией
2.2. Критерии построения управляющей системы финансами организации
2.3. Методика организационного обеспечения системы финансового управления организацией
2.4. Методы формирования финансовой политики организации
2.1. Формирование требований к системе финансового управления организацией
К настоящему времени, не существует типовой схемы финансовой деятельности. По мере расширения предприятия возникают новые отделы и реализуются новые функции, особенно усиливаются функции контроля и управления. Примерно 60% рабочего времени финансового менеджера затрачивается на принятие финансовых решений краткосрочного характера, и преимущественно этими проблемами начинает заниматься большая часть выпускников данной специальности, впервые поступив на работу. Именно этими причинами Ю.Бригхем, Л.Гапенски, Б.Коласс [6,12] объясняют необходимость детального изучения методов краткосрочного управления финансами.
На небольших предприятиях финансовые проблемы решает руководитель с возможным привлечением бухгалтера или внешнего консультанта.
На малых и средних предприятиях текущая финансовая деятельность сосредоточена внутри других отделов (бухгалтерия, администрация, отделы АСУ и др.). Серьезные финансовые решения (инвестирование, финансирование, долгосрочное и среднесрочное распределение прибыли) принимает генеральная дирекция фирмы.
В крупных компаниях финансовая деятельность распределяется между:
информационными подразделениями, органами (юридическая, налоговая, бухгалтерская, бюджетная служба);
финансовыми органами (управление денежными средствами и портфелем ценных бумаг);
контрольными органами (внутренняя ревизия и аудит) [12].
Между крупным и малым бизнесом имеются существенные различия, например, в доступности ресурсов, целях финансового менеджмента, уровне ликвидности, наборе, уровне и иерархии рисков и др. Это порождает необходимость адаптации принципов «большого» финансового менеджмента применительно к малым предприятиям.
Основной целью финансового менеджмента малого бизнеса является грамотное управление оборотным капиталом: запасами, дебиторской задолженностью, денежными средствами и краткосрочными обязательствами. Это приносит предприятию достаточное количество ликвидных средств и делает его платежеспособным.
Последняя редакция (на 1.01.2004 г.) подраздела 1 «Должности руководителей» раздела 1 «Общеотраслевые квалификационные характеристики должностей работников, занятых на предприятиях, в учреждениях и организациях», квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного постановлением Минтруда России от 21 августа 1998 г. №37 содержит квалификационную характеристику должности «Финансовый директор (заместитель директора по финансам)» [2], который «…определяет финансовую политику организации …».
Финансовый директор может иметь одного или всех подчиненных ему сотрудников: бухгалтер по управленческому учету; казначей; кредитный контролер; управляющий по обработке информации; бухгалтер по финансовому учету.
Оценка результатов деятельности финансового директора и финансовых подразделений осуществляется в соответствии с главными целями предприятия и финансовыми задачами. На рисунке 1.1 представлена схема, которая упрощенно отражает цели «практической деятельности частного предприятия» [12].
Определение и цели финансового менеджмента в Российских условиях отличается от принятого в зарубежных странах. Американские и Западно-Европейские финансисты определяют финансовый менеджмент, как управление финансами фирмы, имеющее главной целью максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов.
В Российских условиях определение финансового менеджмента шире, и включает набор методов для достижения тех целей, которые ставит перед собой само предприятие. Сейчас происходит переход от решения простых задач (планирование и анализ движения денежных средств), к более сложным и комплексным (бюджетирование, планирование и управление капиталом, разработка и реализация финансово-экономических стратегий).
Р
ис.
1.1. Упрощенная схема целей предприятия
Вопросам организации финансовой службы и мотивации эффективной работы финансовых менеджеров уделяют внимание ряд авторов [12, 20, 23, 26].
Проблема разработки системы управления организацией направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и задач. Во многих российских организациях сложилась нерациональная структура управления, неадекватная происходящим изменениям в экономической ситуации. Основные недостатки существующей структуры управления:
подразделения и филиалы чрезмерно замкнуты на высшем руководстве (генеральном директоре) и, как следствие, перегружены (сложность в выполнении функциональных обязанностей);
у генерального директора много заместителей с часто пересекающимися диапазонами ответственности;
отсутствует достаточная информационная поддержка деятельности организации;
отдел автоматизации системы управления организацией работает, как правило, на бухгалтерию и в меньшей степени на отделы снабжения, маркетинга и финансовый отдел;
различные аспекты работы с персоналом разнесены по функциональным подразделениям с неодинаковым уровнем подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);
отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на изменения внешней среды.
Указанные факторы приводят к следующей негативной ситуации: многие задачи (включая задачи развития) не решаются в связи с тем, что нет ответственных лиц либо их слишком много.
В отдельных организациях структура не формализована в соответствии с новыми требованиями финансового управления. Она, возможно, находится в стадии теоретической проработки, но для большинства менеджеров низшего и среднего звеньев остаются неясными процедуры принятия управленческих решений.
После детального анализа существующей структуры управления, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю организации целесообразно определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить ее реорганизация. К ним относятся:
адекватность назначения и функций управляющей системы целям и стратегии организации;
лимитирование числа «замкнутых связей», приходящихся на каждого руководителя структурного подразделения;
восприимчивость к изменениям внешних условий и способность с быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих краткосрочных и долгосрочных задач;
способность к переработке и точному распространению среди менеджеров различного уровня полезной информации, необходимой для принятия решений локального характера;
жесткий контроль за исполнением управленческих решений и их результатов;
соблюдение правила делегирования полномочий, при котором каждый менеджер в своей четко сформулированной сфере компетенции вправе принимать самостоятельные решения и нести за нее полную ответственность;
соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;
разработка и внедрение на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации менеджеров низшего и среднего звеньев в соответствии с целями и задачами организации.
Соблюдение перечисленных принципов на практике позволит ответить на следующие вопросы:
что нужно изменить в системе управления;
как приблизить организационную структуру организации к форме, адекватной требованиям времени;
каким требованиям должна отвечать организационная структура;
каким образом повысить функциональность организации в рыночных условиях?
На все поставленные вопросы трудно найти однозначные ответы. Опираясь на практический опыт и зарубежную практику управления, отметим, что не существует не только единой унифицированной организационной структуры, пригодной для всех организаций, но даже оптимальной - для конкретной из них. Это связано с тем, что в разные моменты времени с изменением внешней ситуации должна меняться и структура управления организацией. Однако можно разработать ряд типовых мероприятий для упорядочения организационной структуры и повышения эффективности работы. В этих целях целесообразно:
проанализировать существующее положение;
сформулировать требования к системе управления, включая и управление финансами;
наметить основные пути реорганизации системы управления;
определить диапазоны ответственности в новой организационной структуре;
адаптировать эту новую организационную структуру к требованиям бюджетного управления.