Вопрос №17 «Контроль как функция управления»

Контроль как функция управления обеспечивает дос­тижение организацией поставленных целей.

В процесс контроля входит установление стандартов, измерение фактических результатов и их сравнение с за­планированными или заданными показателями, выработка предложений по корректировке деятельности.

Основные задачи контроля:

1) обеспечение руководителей экспресс-информацией о ходе выполнения управленческих решений — как форма обратной связи;

2) доведение до руководителей текущей информации для принятия решений в условиях неопределенности;

3) предупреждение возникновения кризисных явлений;

4) поддержание успешных направлений и в целом ус­пеха в деятельности аппарата администрации. Контроль бывает следующих видов:

1) предварительный;

2) текущий (система обратной связи);

3) заключительный (итоговый). Процесс контроля включает:

1) установление стандартов;

2) сравнение фактических показателей со стандарта­ми;

3) действия работников аппарата по результатам срав­нений.

Эффективность контроля в региональных администра­циях обеспечивается следующими его качественными ха­рактеристиками:

1) стратегическая направленность;

2) ориентация на результаты;

3) соответствие основному направлению деятельности региональной организации;

4) своевременность;

5) гибкость (адаптивность);

6) простота;

7) экономичность;

8) сопрягаемость с информационно-управляющей сис­темой (автоматизированной системой управления) регио­нальной организации.

Как функция оперативного управления, контроль в региональной организации представляет собой сложный многогранный процесс разработки стандартов, получения, сравнения и анализа информации об их соблюдении, вы­работки решений и информирования руководителей раз­ных уровней административно-управленческого аппарата о ходе выполнения управленческих решений и рекоменду­емых путях корректировки курса.

Контроль представляет собой замыкающий элемент постоянно возобновляющегося процесса оперативного уп­равления. В совокупности с планированием, распорядитель­ством и мотивацией контроль обеспечивает целостность и внутреннее единство функций оперативного менеджмен­та.

Вопрос №18 «Культура организации и стиль руководства».

В течение 60-70-х годов в мировой теории организации произо­шел переход от доминировавшего ранее механистического, структур­ного, бюрократического толкования организации к современной орга­низационной теории, основанной на концепции человеческих возможностей [24, с. 8), среди создателей которой — А. Маслоу, , Д. Макгрегор. Эта концепция акцентирует значимость социально-по­литико-психологической компоненты организации, ее организационной культуры.

Организационная, или корпоративная культура — это система раз­деляемых в организации ценностей, истин (убеждений), мнений, сло­жившихся традиций [14, с. 58], дифференцированных по приоритетам и взаимосвязанных. Организационная культура может рассматриваться как образ внутренней жизни, мышления, действий и бытия организа­ции.

Приоритеты организационных ценностей (истин, традиций) оп­ределяются организационной властью; результатом взаимодействия фак­торов силового, властного влияния извне и внутри организации.

Власть здесь понимается как способность аккумулировать, распре­делять и перераспределять необходимые ресурсы. В каждой организа­ции существует свое силовое поле, образуемое взаимодействующими факторами силового воздействия, формирующее соответствующую орга­низационную культуру (рис. 5.1)

Организационная культура предприятия имеет поистине страте­гическую значимость. Признано, что сила организационной культуры в проведении изменений и реформ сопоставима с силой иерархических правил, формальных методов административного управления [24, с. 10]. Следует учитывать, что организационные приоритеты — приоритеты ценностей, мнений,— фактор, влияющий на идентификацию страте­гическим руководителем миссии фирмы в процессе стратегического уп­равления. Кроме того, организационная культура — важный фактор ре­ализации стратегии, она представляет собой этико-эмоциональную ком­поненту организационного поведения, направляя его в соответствии с миссией/целью, определяя необходимые стандарты организационного поведения. Совместимость организационных культур отдельных фирм — наряду с разделяемыми целями и состоянием внешней среды — необходимое условие их стратегического партнерства. Формирование орга­низационной культуры — непосредственная обязанность стратегичес­кого руководителя — лидера.

Руководитель компании призван реализовать две ведущие ком­поненты роли организационного макролидера: 1) построение отноше­ний организации с внешней средой для обеспечения преимуществен­ного положения организации и 2) построение отношений между людьми внутри организации посредством создания корпоративной культуры.

Рост нестабильности среды предприятия увеличивает роль не­формальных, как более адаптивных, гибких факторов в управлении в сравнении с формальными. Поэтому современный стратегический ру­ководитель должен быть признанным лидером — сочетать формальное лидерство с неформальным. Лидерство — это межличностный и эмоци­ональный процесс, посредством которого лидер влияет на поведение других людей. Неформальный лидер — лидер, чье становление и при­знание происходит вне формальных механизмов становления и призна­ния лидерства, должен обладать следующими личностными способно­стями: 1) особенно ясным восприятием действительности; 2) четкостью его выражения, умением концептуализации идей; 3) сформировавши­мися убеждениями, которые он готов отстаивать: 4) способностью со­переживания ведомым — эмпатией. Сочетание этих свойств формирует видение лидера, т. е. его восприятие и оценку действительности в раз­витии. Кроме того, они создают психологическую основу объедине­ния людей обшей целью. Неотъемлемыми личностными чертами со­временного лидера признаны также решимость, настойчивость, внутренняя сила, мужество и смелость. Оптимизм, эгалитаризм (ори­ентация в большей степени на построение команд, а не иерархий) — необходимые свойства личности стратегического лидера.

Важным свойством стратегического лидера, решающего задачи построения необходимых внешних и внутренних связей организации (в том числе, в русле паблик рилейшнз), является политическая компе­тентность. Она предполагает способность строить и изменять силовое поле (поле власти, силовую базу) взаимодействия. Политическая ком­петентность руководителя проявляется, в частности, в способности уси­ливать чью-либо позицию и устанавливать правильные связи с людьми, контролирующими необходимые ресурсы, например: финансистами, юристами, бухгалтерами.

В настоящее время роль руководителя меняется — от контроля, планирования и дисциплинирования осуществляется переход к инструк­тированию, обучению персонала. Сегодня концепция так называемого «трансакционного» лидерства, т. е. основанного на методе кнута и пря­ника, сугубо деловом подходе, не затрагивающем вопросы развития подчиненных, замещается концепцией «трансформационного» лидер­ства. Трансформационное лидерство ориентировано на рост индивиду­альной компетентности в ключевых проблемах, проблемах группы и организации на основе увеличения уверенности подчиненных в себе и постепенного продвижения их от забот о существовании к заботам, о достижении, росте и развитии.

Лидерство — одна из наиболее «конкурентных» и перспективных дисциплин школ бизнеса США наряду с такими дисциплинами, как международный бизнес, информационные системы управления, искус­ство общения.

В числе задач современного лидера, строящего внешние, часто зарубежные связи,— решение проблем взаимодействия организацион­ных культур в международном бизнесе.

Ведение бизнеса сегодня требует учета национальных стереотипов поведения компаний других государств. Организационная культура на­циональной компании, несомненно, отражает особенности культуры, истории, географии, политической системы своей страны. Часто го­ворят о различиях западной и восточной культур управления, амери­канской и западноевропейской и/или японской культур; о различии мо­делей организационного поведения в отдельных странах западной Европы или, например, штатах США.

Проблемы взаимодействия организационных культур возникают во всех случаях контактов носителей различных культур: между руковод­ством глобальной компании и местным персоналом, как, например, на японских заводах в США; в процессе ведения переговоров между биз­несменами разных стран; в проведении рекламы, выставок, презента­ций, в передаче всех видов сообщений и другой деятельности в области пабликрилейшнз, ориентированной на инокультурную или мультикультурную среду.

различия организационных культур не только этические, они глуб­же имеют мировоззренческую основу. Западная и восточная культуры управления имеют несовпадающие взгляды на сущность таких понятий, как цели бизнеса, работа, хороший работник, функция (роль) компа­нии, обязанности руководителей, роль неудачи в работе, место группы в организации [29, с. 67], искренность, и многих других.

В американской культуре предполагается, что дорога к прогрессу базируется на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве [29, с. 79]. Последнее почти неприемлемо для японцев, рассматрива­ющих мир организованным единственно по вертикали, строго иерар-хично, что определяется традиционной авторитарностью, клановос-тью японского общества с более чем тысячелетней имперской историей. Поэтому американский эгалитаризм, приверженность равенству, мо­жет являть собой проблему в кросс-культурных переговорах с японца­ми, чье общество статусно ориентировано, акцентирует иерархическое положение граждан и занятых в компании.

Власть в прогрессивной западной культуре — это способность моби-лизовывать людей или средства, ресурсы для того, чтобы что-то осуще­ствить (13, с. 14]. В японской (восточной) культуре власть в большей степени ассоциируется с подчинением, покровительством, преданнос­тью группе или фирме, часто своего рода «социальным принуждением».

Менеджер-американец рассматривает свою повседневную работу, как инструмент получения вознаграждений, который может обеспечить ему полноценный досуг; для японца работа — это самоцель, форма со­циального бытия, процесс выполнения социальных обязанностей пе-ред семьей, друзьями, окружающими (29, с. 70]. Поэтому для многих японских менеджеров их работа — скорее моральный, чем инструмен­тальный акт. Часто работа рассматривается японцами как ритуал под-(инения управленческой власти.

Различные взгляды на компанию создавали много проблем между' ^ Моритой, председателем Sony, и его американскими партнерами в фоцессе организации в США совместных предприятий. Для американ­цев компания — удобный инструмент, служащий интересам собствен­ников, менеджеров и занятых. Для японцев компания — это община, сообщество, связанное воедино общей судьбой; институт, определяю­щий судьру занятых в ней людей [29, с. 73], индустриальный клан. Если ^п "ские компании производят продукты, то американские — прибыль; в этом отличие понимания менеджерами этих стран «полезности» ком­пании.

Японские менеджеры рассматривают рабочие команды как среду, где разделяется, распределяется информация в интересах улучшенного исполнения. Американцы используют группы в основном для разделе­ния ответственности и ограничения риска.

В американской деловой культуре компромисс демонстрирует мо­ральность, доверие и честную игру. На Ближнем Востоке компромисс имеет негативное значение, это признак слабости, скомпроментиро-ванности участника деловых переговоров.

Прямолинейность, искренность, энергичность американцев мо­гут восприниматься как чрезмерная агрессивность, скрытность истин­ных намерений и вульгарность представителями восточной культуры. Вдумчивый, сотрудничающий, внимательный, уважительный — таков позитивно воспринимаемый образ партнера в японской и многих дру­гих азиатских культурах.

Новое поколение молодых менеджеров Японии, а также менедже­ры преуспевающих японских фирм склоняются к западной модели орга­низационной культуры. Необходимость для корпоративной Японии следовать общепринятым международным нормам в управлении во из­бежание кризиса международной изолированности страны признана и А. Моритой [23, с. 43].

Решение проблемы взаимодействия организационных культур в международном бизнесе заключается в создании общей интернацио­нальной деловой культуры (enculturation), определяющей неформаль­ные социальные правила, модели кросс-культурного взаимодействия. Эти правила призваны обеспечивать построение разделяемых мнений, гибкость принятия решений, быстрые переговоры на основе доверия; общность восприятия реальности. Процесс «энкультурации» приходит на смену инструментам централизации управления в мультинациональ-ных и глобальных компаниях; значимость его растет вместе с ростом прямых зарубежных связей деловых кругов, развитием международного бизнеса.