Чеботарев В.С. Экономика организации (предприятия). Ч. 1

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (см. таблицу 6).

Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функцио- нальными структурами.

Таблица 6

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления1

1 Таблица составлена авторами.

151

Линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.) (см. рис. 7).

Рис. 7. Линейно-функциональная структура управления1

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-испол- нителей.

1 См.: Ружанская Л.С., Яшин А.А., Солдатова Ю.В. Теория организации:

учебное пособие / под общ. ред. Л.С. Ружанской. Екатеринбург, 2015. С. 50.

152

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры представлены в таблице 7.

Таблица 7

Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления1

Матричная структура управления создается путем сов-

мещения структур двух видов: линейной и программно-целе- вой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

1 Таблица составлена авторами.

153

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления (см. рис. 8).

Рис. 8. Матричная структура управления1

Всоответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. д.

Врамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). Как видно на рисунке 7, в установившуюся линейно-функцио- нальную структуру вводятся (временно или постоянно) особые

1 См.: Ружанская Л.С., Яшин А.А., Солдатова Ю.В. Теория организации:

учебное пособие / под общ. ред. Л.С. Ружанской. Екатеринбург, 2015. С. 54.

154

штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее чем двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, а с линейными руководителями, которым они непосредственно подчинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (см. таблицу 8).

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, когда существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие ли- нейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

155

Таблица 8

Преимущества и недостатки матричной структуры управления1

Дивизионная структура управления. Необходимость но-

вых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров организации, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т. п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) (см. рис. 9).

1 Таблица составлена авторами.

156

Директор

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Каждый вид продукции выпускается отдельным дивизионом (производством), который самостоятельно решает весь комплекс оперативных задач, связанных с производством и реализацией выпускаемой продукции. Основная цель создания такой структуры управления – повышение эффективности управления, а в некоторых случаях это единственная возможность для сохранения общей управляемости всей производственной системы.

Дивизионная структура существенно ускоряет реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной

1 Рисунок составлен авторами.

157

самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

Дальнейшее развитие дивизионной структуры управления связано, как правило, с преобразованием организационно-право- вой формы коммерческой организации с целью создания так называемого управленческого холдинга. Дивизионы (производства с замкнутым технологическим циклом) становятся юридическими лицами (ООО, ПАО, АО) с достаточно самостоятельными производственными системами, работа которых координируется «управляющим» холдингом.

Структуры управления также можно классифицировать по способам построения (см. таблицу 9):

Таблица 9

Сравнительная характеристика структур управления по способам построения и функционирования1

1 См.: Кузмичев А.В. Построение эффективных организационных структур управления современным предприятием // ТДР. 2010. № 3. С. 67.

158

В течение многих десятилетий в стране создавались так называемые формальные структуры управления, которые известны как бюрократические.

Процесс проектирования данных структур управления представлен следующими положениями:

четкие линии прав, идущие сверху вниз (цепь команд);

единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более одного непосредственного руководителя;

четкое определение подотчетности и прав каждого руководителя;

соответствие прав и ответственности;

абсолютная ответственность руководителей более высокого уровня за действия своих подчиненных;

специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника и др.

Организационные структуры бюрократического типа можно охарактеризовать как:

сложные структуры (с большим числом горизонтальных

ивертикальных связей);

высокоформализованные, с коммуникациями, направленными преимущественно сверху вниз, и незначительным участием низового персонала в принятии решений.

Их часто называют структурами-пирамидами, принципы их построения доказали свою эффективность, несмотря на то, что само присутствие в этой концепции слова «бюрократический» вызывает в современных условиях реакцию отторжения.

Происходящий во всем мире переход к цифровой экономике предъявляет новые требования к системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений между людьми в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот

159

тип структуры получил название органического, его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, диктуемые не структурой, а характером решаемой проблемы.

Органическая структура управления выгодно отличается от бюрократической структуры (см. таблицу 10).

Определим главные характерные черты структур органического типа:

1)меньшая сложность и низкий уровень формализации;

2)тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений;

3)развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами:

– быстрые и зачастую неожиданные изменения рынка, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так

1 Таблица составлена авторами.

160