1652

•оценки,

•мотивации,

•организации,

•личного примера.

Степень перекрытия между кругами характеризует степень взаимозависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и требованиями задания.

Ситуация же рассматривается в процессе анализа четырех факторов:

структуры организации;

технологии выполнения работ;

системы контроля;

культуры организации.

Ситуация

Требования

задания

Требования группы Требования

каждого

участника

группы

Рис. 6.4. Модель Адаира

Стиль руководства по Вруму-Йеттону

Виктор Врум и Филипп Йеттон стали авторами еще одной ситуационной модели руководства – модели принятия решений руководителем (рис. 6.5).

Согласно этой модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненные принимают участие в принятии решений. Методика этих авторов позволяет провести поиск ответов на два основных вопроса.

1.Какие процессы принятия решений руководители должны использовать, чтобы эффективно решать проблемы, которые встречаются в их работе? Это нормативный, или директивный вопрос. Чтобы ответить на него, требуется построить логическую модель, использующую серию шагов или процедур, с помощью которых

174

2.Какие процессы принятия решений руководители используют при работе со своими проблемами и какие факторы влияют на их выбор процессов и степень участия подчиненных? Это описательный вопрос, и ответ на него важен для определения степени рациональности принятия решений руководителем.

AI. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас информацию.

АII. Вы получаете необходимую информацию от вашего подчиненного (подчиненных), затем находите решение проблемы самостоятельно. Вы можете сообщать или не сообщать подчиненным, в чем заключается проблема, когда собираете информацию. Ясно, что роль подчиненных в принятии решений сводится к снабжению вас необходимой информацией, а не к поиску или оценке возможных решений.

CI. Вы делитесь проблемой с отдельными подчиненными индивидуально, собирая их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем вы принимаете решения, которые могут отражать, а могут не отражать мнения ваших подчиненных.

СII. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать влияние подчиненных.

GII. Вы делитесь проблемой с группой подчиненных. Вместе с ними вы осуществляете поиск и оцениваете альтернативные решения и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) в каком-то решении. Ваша роль напоминает роль председателя. Вы не пытаетесь повлиять на группу с целью принятия «вашего» решения и готовы принять и реализовать любое решение, которое получило поддержку всей группы.

Для помощи руководителям в оценке ситуации авторы разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «руководитель – подчиненные», а также модель дерева решений (рис. 6.5). Каждый критерий сформулирован в виде вопроса, который руководитель задает себе при оценке ситуации (верхняя часть рисунка). Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных с решением. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос и, используя дерево решений, выбирает соответствующий стиль руководства.

Критерии оценки ситуации по модели Врума–Йеттона:

1.Значение качества решения.

2.Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3.Степень структурированности проблемы.

175

4.Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5.Определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6.Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

176

Рис. 6.5. Модель принятия решений руководителем по Вруму-Йеттону

177

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Стиль руководства по Херси-Бланшару

Поль Херси и Кен Бланшар в 1982 г. разработали теорию жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от «зрелости» исполнителя (рис. 6.6). Зрелость, по мнению авторов, не категория возраста, а способность отдельных лиц или групп нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении определенной задачи, которую надо выполнить. Исходя из этих параметров, руководитель определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбирает соответствующий стиль руководства из четырех: S1 – «давать указания», S2 – «продавать», S3 – «участвовать», S4 – «делегировать».

Здесь S1 – стиль руководства, в большей степени ориентированный на задачу и в малой — на человеческие отношения для подчиненных с низким уровнем зрелости Ml.

S2 – стиль руководства, в равной и высокой степени ориентированный и на задачу, и на отношения. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости М2.

S3 – стиль руководства, в большей степени ориентированный на человеческие отношения и в малой – на задачу. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, т. е. обладают умеренно высокой степенью зрелости МЗ.

S4 – стиль руководства, который сводится к делегированию полномочий: руководитель позволяет подчиненным действовать самим (для подчиненных с высокой степенью зрелости М4).

Стиль руководства по Аргирису

Крис Аргирис – профессор философии Йельского и Гарвардского университетов. Он автор стиля руководства, ориентированного на реальность. Аргирис изучал, как персональное развитие человека подвержено влиянию вида ситуации, в которой этот человек работает. Он рассматривает каждого человека как обладающего потенциалом, который требуется полностью реализовать.

Такая самореализация приносит не только личные результаты, но и результаты для рабочей группы этого человека и нанявшей его организации. Взаимоотношения людей на работе могут быть лучше всего поняты путем изучения степени их зрелости, начиная с детства. Это развитие от инфантильности к зрелости подразделяется на семь этапов:

1)от инфантильной пассивности к взрослой активности;

2)от зависимости к относительной независимости;

3)от ограниченного поведения к множеству различных видов поведения;

171

Аргирис вместе с Дональдом Шоном также изучал некоторые внутренние противоречия функционирования самих организаций, обладающих парадоксальными требованиями как поддержания стабильности, так и обеспечения динамичного развития и изменений. Так, члены типичных организаций могут говорить: будьте инициативными, но не нарушайте правил; думайте на перспективу, но получайте вознаграждения и штрафы только на основе текущей производительности; думайте об организации в целом, но не пересекайтесь со сферами ответственности других; сотрудничайте с другими, но конкурируйте с ними, только когда

172

это требуется. На предприятиях, в исследовательских организациях, больницах, среди административных работников, ученых, технических работников, в профсоюзных организациях – повсюду исследования Аргириса свидетельствуют о низком уровне межличностной компетенции. Таким образом, люди ищут оправдания тому, что они делают, и не останавливаются, чтобы заметить свое воздействие на других. Они только наполовину слышат, что остальные пытаются сказать им; они придерживаются привычных путей и никогда не пробуют новые подходы к людям. Результатом являются взаимное подозрение и недоверие, тенденция к избежанию делиться своими мыслями с другими людьми и нежелание быть честным относительно собственных чувств или чувств другого человека. В такой ситуации люди показывают поверхностное «псевдоздоровье», в котором, хотя и нет активной неудовлетворенности, каждый остается ограничен минимальными рутинными задачами, выполняемыми в равнодушной манере, и отказывается смотреть в будущее. Истинная искренность в работе и обязательность в работе утрачиваются.

Исходя из этих выводов, Аргирис и Шон сформулировали модель I – стиль руководства, сводимый к четырем правилам поведения:

•создавайте односторонние цели и пытайтесь достичь их;

•увеличивайте эффект и уменьшайте потери путем управления задачей с минимально возможной зависимостью от других задач;

•старайтесь не выражать отрицательные чувства на публике, держите ваши мысли и чувства в тайне;

•будьте рациональны и объективны и подавляйте выражение чувств с другими людьми, таким образом защищая себя и их от эмоциональных потрясений.

Руководители, которые работают согласно модели I, имеют односторонний взгляд на «свой мир», над которым они стремятся иметь полный контроль. Их цель состоит в защите самих себя и наложении обязательств на других.

С учетом недостатков модели I Аргирис и Шон разработали модель II – стиль руководства, ориентированный на реальность, в основе которого лежат три нормы поведения:

•действуйте на основе правильной информации и будьте открыты для

ееполучения;

•действуйте после свободного и информированного выбора, в котором принимают участие люди, соответственно компетентные;

•порождайте внутреннюю причастность к выбору с контролем выполнения и готовностью к изменениям.

Руководители, которые действуют согласно модели II, не будут занимать защитную позицию, и, таким образом, они могут участвовать в обучении «двойного цикла». Они ищут возможные варианты вклада, который могут внести другие компетентные люди; они способны противостоять своим

173

базовым предположениям и принимать участие в их испытании на публике,

что делает возможным их изменение (адаптацию).

174

6.4. Мотивация труда персонала

Выявление подлинных мотивов поступка – первейшая задача руководителя (табл. 6.3).

Исторически сложилось так, что общность людей, объединенная условиями производства, требует определенной направленности их действий на выполнение поставленных целей с определенными экономическими результатами. Этими проблемами заняты менеджеры любого уровня управления, координируя действия своих подчиненных на исполнение поставленных перед ними задач. Но чтобы работа была выполнена в установленные сроки и с хорошим качеством, необходимы основательные побудительные мотивы таких действий.

Исследования причин положительной работы и известных любому производству негативов показывают, что причинами различных фактов являются побуждающие действия. Все внутренние побуждения человека – предпосылки к совершению им определенных поступков – называются мотивом. Мотивы могут быть стабильными, а могут претерпевать изменения в процессе его профессионального становления, при исполнении определенных видов работ. Существенных изменений мотивов можно добиться лишь посредством системы стимулирования. При этом руководитель должен использовать индивидуальные стимулы,

175

поскольку мотивы работников носят сугубо индивидуальный характер. Так как внешнее влияние на мотивы не исключается, то мотиваторы, т.е. побуждающие факторы, могут быть внешние.

Так, в теории кадрового менеджмента существует понятие ротации кадров, когда для работника, обладающего определенным потенциалом, организуют сферу деятельности таким образом, чтобы он приобретал разносторонний практический опыт, важный для вертикального перемещения по должности. Ротация создает серьезные побудительные мотивы и благодаря этому работник может занять руководящую должность.

Побуждающие мотивы трудовой деятельности способствуют развитию интересов работника на рынке труда. При найме на работу он ставит цели получить гарантии постоянной занятости соответствующего его потребностям уровня заработка, нормальное по законодательству рабочее время, благоприятные условия труда, получение социальных льгот и на этой основе удовлетворение своих потребностей.

Выделены следующие группы функций мотивов:

•Мобилизующие функции, помогающие сконцентрировать внимание на выполнении доступных и необходимых работнику видов трудовой деятельности. Примером мобилизующей функции может быть неудовлетворенная потребность в транспортном средстве. В этом случае он направляет все свои усилия на поиск источника финансирования – работы с большим заработком, кредита, аренды и т.д.

•Ориентирующие функции, способствующие выработке определенного поведения, важного для получения данной работы и ее выполнения. Ориентиром для человека может быть осознанное восприятие окружения. Он видит, что его друг добился определенных успехов в профессиональной деятельности. Оценивая собственные возможности, он настраивает себя на поиск возможностей добиться еще больших успехов.

•Оправдательные функции, показывающие в мотиве поведения его отношение к сложившимся стереотипам поведения, ставшими общепринятыми; отношение к определенным социальным атрибутам и нормам. Иногда мотивы поведения человека основаны на негативном отношении ко многим сложившимся в обществе установкам. Примером такой ситуации может быть отношение к своему будущему руководителю, который еще недавно работал рядом с ним, но в период перехода на рыночные отношения заработал определенный капитал и создал производство. Зная условия найма на работу, он берет на себя исполнение определенных обязанностей. И чаще не справляется с новыми требованиями, полагая при этом, что прежние дружеские отношения ему помогут. Но в данном случае созданный им оправдательный мотив поведения не срабатывает. Он теряет и работу, и дружеские отношения.

176