1652

руководстве. Демократичное руководство было самым популярным и позволяло получать стабильные результаты и по производительности и по качеству. Попустительский стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях. Левин явился ярким представителем поведенческого подхода к руководству (ранее мы говорили о личностной и ситуативной теориях), согласно которому эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства по Лайкерту

Ренсис Лайкерт в 1961 г. развил подход Левина на основе четырехбазовых систем стиля руководства:

1)авторитарного типа;

2)благожелательно-авторитарного типа;

3)консультативной;

4)основанной на участии в групповом управлении.

Ренсис Лайкерт (1903–1981) – американский социальный психолог, в 1949 г. основал институт социальных исследований при Мичиганском университете. До отставки в 1969 г. был руководителем основных учреждений, исследующих поведение человека в организациях. После отставки сформировал Ассоциацию Ренсиса Лайкерта – консультационную фирму, которая воплощала его идеи об управлении на практике. Его книги основаны на многочисленных исследованиях, проведенных им и его коллегами. Последняя книга Лайкерта написана совместно с его женой Джейн Гибсон Лайкерт.

По Лайкерту, в системе авторитарного типа, основанной на принуждении к работе и санкциях, коммуникация находится на низком уровне, руководители и подчиненные психологически несовместимы, основной объем решений принимается наверху организации и т. д.

Всистеме благожелательно-авторитарного типа руководство использует меры поощрения, поведение сотрудников подчинено руководителям; информация, идущая вверх, ограничена тем, что руководитель хочет слышать; политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни и т. д.

Вконсультативной системе руководство использует меры поощрения и в ряде случаев – наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в управлении, коммуникации осуществляются как вверх, так

ивниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченном объеме и с предосторожностями. В этой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основные политические решения принимаются наверху, а специальные решения – на более низких уровнях.

164

В системе, основанной на участии в групповом управлении, руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью, улучшением методов работы и т. д. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически совместимы. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации в результате групповых процессов, и это интегрировано в формальную структуру. Организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей (называемых «связывающими булавками»), которые являются членами более чем одной группы. Данная система управления обеспечивает высокую производительность, большее участие отдельных работников в управлении и улучшение отношений между сотрудниками и менеджерами. По мнению Лайкерта, она – самая действенная.

Стиль руководства по Макгрегору. Теории X и Y

Дуглас Макгрегор (1906–1964) – социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был президентом Астонского колледжа, где сформировались его взгляды на функционирование организации. С 1954 г. и до конца жизни профессор менеджмента в Массачусетском технологическом институте.

Макгрегор назвал мнения автократичного руководителя о работниках теорией X. Согласно этой теории:

•среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее;

•из-за неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты;

•средний человек предпочитает, чтобы его контролировали, склонен избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности.

Мнения демократичного руководителя о работниках, отличные от взглядов автократичного руководителя, Макгрегор назвал теорией Y:

•затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек вовсе не обязательно должен испытывать неприязнь к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания;

•внешний контроль – не единственное средство мобилизации усилий работников. Люди могут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей, к которым они причастны;

•наиболее значительная награда для инициативного работника – его самореализация. В процессе самореализации работников достигаются цели организации;

165

•средний человек при соответствующих условиях учится нести ответственность;

•очень многие люди способны вносить намного больший творческий вклад в решение организационных проблем, чем они это делают;

•в настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объеме.

Макгрегор предупреждал о возможной напряженности и конфликтах во взаимоотношениях между административным и линейным персоналом, пока административный персонал будет использоваться лишь для контроля линейного персонала (что требуется согласно теории X). Согласно теории Y, роль административного персонала сводится к предоставлению профессиональной помощи всем уровням управления.

Стиль руководства, ориентированный на работу (задачу) или на человека

Ряд ученых и Лайкерт в своих ранних работах по аналогии с теорией

Хи У Макгрегора классифицировали руководителей групп с высокой и низкой производительностью труда. Они выделяли два типа руководителей – ориентированных на работу (теория Х) и ориентированных на человека (теория У).

Руководитель, ориентированный на работу (в некоторых иссле-

дованиях — руководитель, ориентированный на задачу), заботится о постановке задачи и разработке системы вознаграждения с целью повышения производительности труда. Ярким примером такого руководителя является Тэйлор – «отец научного менеджмента», который вознаграждал рабочих, перевыполняющих задание. Руководитель, ориентированный на человека, сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он считается с нуждами подчиненных, помогает им решить проблемы, поощряет их профессиональный рост и взаимопомощь, избегает мелочной опеки, позволяет работникам участвовать в принятии решений, устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда.

Лайкерт утверждал, что стиль руководства неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека. С этим выводом не согласны более поздние исследователи (ученые университета штата Огайо), которые утверждают, что стиль некоторых руководителей ориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Стиль руководства по Блейку-Моутону

Американские психологи Роберт Блейк и Джейн Моутон, которые занимали посты соответственно председателя и президента акционерного общества «Научные методы» (Scientific Methods, Inc) – организации, предоставляющей промышленным фирмам консультации по человеческому поведению, в 1964 г. предложили двухпараметрическую

166

модель стилей руководства (рис. 6.1). Эта модель, называемая также сеткой (решеткой) стилей руководства и уточненная в 1985г., учитывала две главные, по мнению авторов, стороны в руководстве: заботу о производстве и заботу о людях. Данная теория явилась развитием ранее изложенных стилей руководства и показала, что эффективному руководству можно научиться. Это также опровергает ранние теории о прирожденных качествах руководителя. Модель отражает возможность всех степеней отношения руководителей к людям и производству. Но для простоты показано пять стилей руководства.

Рис. 6.1. Модель (сетка или решетка) стилей руководства:

(1, 1) – убогое (минимальное) управление; (5, 5) – демпфирующий маятник (организационное управление); (1,9)– управление сельским (местным) клубом; (9, 9) – управление группой (командой);

(9, 1) – управление на основе задачи

Стиль руководства (9, 1), или «управление на основе задачи»,

полностью сфокусирован на производстве. Руководитель, работающий в стиле (9, 1), – требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали то, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что выполняется неправильно, рассматривается как результат чьейлибо ошибки и определяется ее виновник. Руководители принимают решения, подчиненные их выполняют. Стиль (9, 1) позволяет достичь

167

высокой производительности по крайней мере на короткое время. Однако он обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется с разрешением проблемы. Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Стиль (9, 1) преобладает в конкретном индустриальном обществе (например, в США), так как различный уровень образования людей не позволяет большинству из них использовать разнообразные навыки и умения и вынуждает терпеть такой стиль руководства.

Стиль руководства (1, 9), называемый «управление сельским клубом», придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, так как «вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить». Работники пользуются поощрением и поддержкой руководителя. Их ошибки воспринимаются «сквозь пальцы», так как люди выполняют работу настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются «вместе» и «неформальное общение». Неформальное правило – «никаких дискуссий о работе во время перерывов». Но управление в стиле «сельского клуба» также имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или взаимной критики, и производственные проблемы «покрываются глянцем». Никто не должен быть огорчен, даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль (1,9) ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентоспособного отдела.

Малое внимание и к производству, и к людям ведет к «убогому управлению» – стилю руководства (1,1). Трудно представить долговременное существование организации, управляемой таким образом, но такой стиль часто встречается у отдельных руководителей. Стиль (1, 1) характеризуется избеганием ответственности и личного участия, возможностью работать так, как люди считают нужным. Такие руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудачи сказать: «Я говорил ему, что делать– это не моя ошибка». Они сводят к минимуму любые контакты с подчиненными и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле руководства сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными при продвижении по службе, «поставленными на запасной путь» или годами выполняющими рутинную работу.

В середине сетки стилей руководства расположен стиль (5,5) – «демпфирующий маятник», характеризуемый смещениями вокруг «золотой середины». Такой промежуточный стиль позволяет добиться необходимой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача

168

достижения полного успеха по обоим критериям слишком идеалистична. Такие руководители стараются следовать стандарту умеренного применения «кнута и пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в способности подчиненных достичь поставленных целей. Стиль (5, 5) приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не принять адекватное решение.

Вотличие от стиля (5,5) и всех остальных стилей, стиль руководства (9, 9) – «управление группой» – характеризуется большим вниманием как к производству, так и к людям и не предполагает несовместимости этих параметров. Руководство в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства. Человеческие взаимоотношения связаны с решаемой задачей.

Вотличие от стиля (5, 5), стиль (9, 9) пытается выявить лучшие и наиболее эффективные решения и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют потребность в самовыражении в процессе совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле «сельского клуба». При этом подходе (9, 9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства. Деятельность руководителя сводится с обеспечению планирования и организации работы теми, кто сделал на нее свою ставку. Цели должны быть всем ясны и, несмотря на требовательность, реальны. Стиль (9, 9) всегда является наилучшим, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения работников.

По мнению Пью и Хиксона, сетка стилей руководства устанавливает ключевые принципы подхода к управлению, который широко используется. Этот подход успешно применяется в Северной Америке, Европе и Азии, в производстве, торговле, исследовательской и проектной работе, в профсоюзах, армии, правительственных и общественных организациях. По-видимому, этот подход позволяет выходить за границы культур и форм организаций.

Вприложении приведен тест, по которому вы можете найти свое место на сетке стилей руководства Блейка-Моутон (определить свой стиль).

Стиль руководства по Танненбауму-Шмидту

Танненбаум и Шмидт в своей работе «Как выбирать стиль руководства» (1958) в отличие от Блейка и Моутон предложили иной подход к объяснению стиля руководства. Их подход заключается в том, что применяемый стиль руководства определяется четырьмя параметрами

(рис. 6.2):

169

1)«руководитель» – его личность и предпочитаемый им стиль;

2)«подчиненные» – их потребности, отношения и навыки;

3)«задание» – требования и цели работы, которые надо выполнить;

4)«ситуация» – организация, ее ценности.

Взависимости от сочетания этих параметров стиль руководства изменяется в диапазоне от авторитарного и директивного управления до консультаций, сотрудничества и передачи полномочий.

Руководство, ориентированное на подчиненных

Руководство, ориентированное на менеджера

Использование власти менеджера

Степень свободы подчиненных

Стиль руководства по Фидлеру

Фред Фидлер является ярким представителем ситуационного подхода к руководству. Родился он в 1922 г. в Вене. Ученую степень доктора психологии получил в Чикагском университете. Стиль руководства, по мнению Фидлера, определяется природой задачи, с которой встречается руководитель, и ситуациями, в которых он работает.

В основу подхода Фидлера заложена оценка ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем больше власти имеет

170

руководитель, чем больше его влияние и контроль, чем меньше зависимость от доброй воли других, тем проще задача руководства. Для анализа ситуации используются три параметра:

•отношения между руководителем и членами группы. Руководители, имеющие хорошие отношения с членами группы и пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь большее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения. Фидлер утверждает, что это один из наиболее важных параметров;

•структура задачи. Задачи или задания, которые тщательно описаны в специальных руководствах или даже запрограммированы, дают руководителю большее влияние, чем неопределенные, туманные и неструктурированные задачи;

•власть руководителя. Руководители, которые способны награждать и наказывать подчиненных (дисциплинарными мерами, определением размера заработной платы, наймом и увольнениями и т. д.), имеют больше власти и, таким образом, находятся в более удобной для контроля и благоприятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей.

Рассматривая три приведенных параметра измерения во всевозможных комбинациях, Фидлер получил восемь самостоятельных комбинаций, или октантов (рис. 6.3). Примером стиля руководства в октанте 1 (при наиболее благоприятной ситуации) может быть руководство строительством моста, когда руководитель лично нанимает рабочие бригады и пользуется их полной поддержкой. Техническая задача может быть сложной, но так как она структурирована и расписана, руководитель имеет хорошие отношения и сильную власть. Задача руководства простейшая, и руководитель имеет большие возможности для контроля. Октант 8 наименее благоприятен: служебная власть руководителя слаба, задание не структурировано и отношения «руководитель – подчиненный» негативны. В качестве примера можно привести слабого руководителя проекта, решающего с группой инженеров сложные технические проблемы.

Возникает вопрос: какой тип руководства (ориентированный на отношения или на решение задачи) требуется для каждого из этих октантов. Для того чтобы определить наиболее эффективный стиль руководства для каждого из названных октантов, Фидлер классифицировал руководителей групп на основе их поведения по отношению к «наименее предпочтительным сотрудникам» (НПС). Не входя в бесчисленное множество деталей, очки руководителю по оценке НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если руководитель высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значения личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и компетентным, несмотря на свое нежелание с ним работать. Руководитель, который умеет отделять личные

171

качества человека от его работы и получает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные отношения с персоналом, – это руководитель, ориентированный на человеческие отношения.

Руководители, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания и поэтому определяется как руководитель, ориентированный на задание.

НПС –показатель оценки руководителем «наименее предпочтительного сотрудника»; стр. – структурированное задание; нестр. – неструктурированное задание

На рис. 6.3 представлены результаты широкого ранга исследований Фидлера, основанные на данных по многим сотням рабочих групп и

172

покрывающие полный диапазон октантов. Эти группы включали экипажи бомбардировщиков и танков, советы директоров, баскетбольные команды, творческие группы по решению проблем. Для всех октантов (показанных на горизонтальной оси) вертикальная ось представляет соотношение между стилем руководства и производительностью группы. График выше средней линии показывает, что группы, где руководители ориентированы на взаимоотношения (т. е. с высокими оценками НПС), имеют более высокую производительность, чем группы, где руководители ориентированы на выполнение задачи (т. е. с низкими оценками НПС). График ниже средней линии показывает, что группы, где руководители ориентированы на задачу, имеют лучшую производительность, чем группы, где руководители ориентированы на отношения.

Результаты, представленные на графике и повторенные во многих дальнейших исследованиях, показывают два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства.

1. Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более высокую производительность группы в очень благоприятных ситуациях (октанты 1 – 3) и в очень неблагоприятных (октанты 7 – 8). Руководители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производительность группы в ситуациях, промежуточных с точки зрения благоприятности. Ясно, что оба стиля руководства лучше «работают» при одних условиях и хуже при других. Таким образом, нельзя говорить о слабых и сильных руководителях без изучения ситуации, в которой руководитель работает.

2.Эффективность работы руководителя существенно зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля руководства. Решающим фактором является соответствие стилей руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого соответствия можно за счет изменения как стиля руководства, так и ситуации.

Стиль руководства по Адаиру

Джон Адаир в работе «Эффективное руководство» (1983) предложил

модель функционального руководства. Модель основана на работах Файоля,

Блейка и Моутон, Танненбаума и Шмидта, Фидлера (рис. 6.4). Она направлена на развитие умения руководить и базируется на основополагающем предположении, что задача руководителя состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, группы и задания в одно продуктивное целое с учетом ситуации, в которой они находятся. Этого можно добиться при успешном выполнении восьми функций руководителя:

•определения задания,

•планирования,

•инструктажа,

•контроля,

173