1652

– реализацию решения и контроль его исполнения.

Информационная подготовка заключается в обработке информации, которая может быть представлена в виде документов: рукописных и машинограмм; устных распоряжений, указаний; видео-, аудио- и других сигналов.

Этап разработки и принятия решений включает: формирование альтернативных вариантов решений; установление сроков их выполнения; выбор исполнителей; обработку дополнительной информации; согласование и утверждение сроков и исполнителей; утверждение варианта решения; выделение ресурсов для реализации решения.

Необходимыми условиями для реализации решения по регулированию

являются:

oорганизационное обеспечение решения, которое означает наличие ресурсов в распоряжении лиц, ответственных за реализацию;

oорганизационное обеспечение, которое подразумевает наличие инструктивных материалов с четкими указаниями, как действовать в той или иной ситуации;

oинформационное обеспечение, необходимость которого заключается в возможности проводить согласованные действия всех

исполнителей.

Регулирование хода производства должно отвечать следующим требованиям:

o опираться на четкую организацию оперативного планирования производства, непосредственным продолжением которого она является;

o предполагать непрерывность контроля и наблюдения за ходом производства;

o осуществлять обязательное быстрое и четкое выполнение распоряжений руководства;

o базироваться на четкой ответственности и преемственности оперативного руководства производством.

Вся текущая работа по руководству производством в масштабе АО лежит на персонале производственно-диспетчерского отдела (сменные диспетчеры и операторы), находящегося в подчинении главного диспетчера объединения.

Организационное построение диспетчерского аппарата АО зависит от типа, характера и масштаба производства, производственной структуры объединения. В крупном АО диспетчерская служба может быть подчинена директору по производству. В ПДО акционерного общества, как правило, находится центральное диспетчерское бюро, возглавляемое главным диспетчером. В его ведении находятся диспетчерские группы, которые осуществляют взаимодействие с различными структурными подразделениями по обеспечению ритмичного хода производства. В состав центрального диспетчерского бюро входит диспетчерская группа по заготовительному

104

производству (литейное, кузнечное, штамповочное), диспетчерские группы по механосборочным, обрабатывающим цехам, вспомогательному производству, а также по службам реализации и обеспечения подготовки производства.

Служба главного диспетчера осуществляет следующие основные функции:

–контролирует ход выполнения производственной программы по основным видам изделий и принимает меры для ликвидации отставания от плана по заготовкам и ДСЕ;

–принимает меры к предупреждению перебоев в ходе производства, возникающих в результате нарушений в работе технологического оборудования, несвоевременного обеспечения инструментами, материалами и полуфабрикатами; следит за соблюдением норм заделов по технологическим переходам (заготовок, ДСЕ) в цехах основного производства;

–осуществляет учет и анализ внутрисменных простоев оборудования. Содержание деятельности цеховых диспетчерских служб имеет

некоторые различия в зависимости от их назначения. В подразделениях литейного производства функции диспетчерской службы сводятся к контролю работы формовочных и стержневых отделений, контролю правильности работы склада моделей и своевременной отправке годных отливок на центральный склад заготовок. В цехах заготовительной фазы – кузнечном, термическом, штамповочном, заготовительном, сварочном, которые являются крупными потребителями металла, основные функции диспетчерской службы сосредоточиваются на своевременном обеспечении производственных участков металлом и на контроле за соблюдением графика запуска-выпуска деталей. Особыми объектами диспетчерского контроля в кузнечном и штамповочном цехах является своевременное выполнение графиков переналадки штампов для выпуска деталей в соответствии с графиком их запуска-выпуска. В цехах механосборочного производства функции диспетчерского аппарата сосредоточены на контроле за обеспечением подразделений заготовками и полуфабрикатами по всей закрепленной за цехом номенклатуре.

Диспетчерский аппарат цеховых производственных подразделений контролирует и регулирует изготовление продукции всей номенклатуры, закрепленной за подразделением, и выполняет следующие основные функции:

–сосредоточение всей информации о ходе производства, поступающей от участков и других служб цеха;

–получение сообщений от производственных участков о неполадках и отдельных задержках в производстве, мешающих выполнению плановых заданий текущего дня или смены;

–руководство выполнением цехом суточных заданий и оперативного графика изготовления деталей;

105

–наблюдение за комплектным и своевременным снабжением участков материалами и инструментом на основании сообщений участков и других служб цеха;

–выдача оперативных распоряжений и указаний участкам и службам цеха по устранению задержек в производстве и контроль выполнения этих распоряжений;

–регулирование отпуска участкам дефицитных материалов и контроль поступления их в цех на основе данных склада материалов;

–контроль работы служб, осуществляющих подготовку производства, в части своевременного обеспечения основного производства всем необходимым для выполнения участками цеха текущих заданий;

–информация руководства цеха и начальника ПДБ о неполадках, требующих их непосредственного вмешательства. Проведение систематических диспетчерских совещаний по вопросам выполнения участками текущих заданий;

–составление диспетчерских рапортов о ходе выполнения суточных заданий;

–контроль за своевременным выходом из ремонта оборудования на основе графика ремонта.

Эффективность деятельности диспетчерской службы во многом зависит от организации взаимосвязи и взаимодействия центральной диспетчерской службы с другими функциональными подразделениями АО, обеспечивающими и обслуживающими основное производство:

o с технической подготовкой производства – при внесении изменений в конструкцию выпускаемых изделий, направленных на модернизацию отдельных ДСЕ; при возникновении различного рода затруднений в ходе производства;

o при возникновении отклонений от установленной технологии по причине выхода из строя технологического оборудования и принятия мер с целью организации временной технологии производственного процесса;

o с отделом главного механика и главного энергетика осуществляется взаимосвязь в части контроля организации ремонта технологического оборудования, а также для принятия необходимых мер в случаеаварии или выхода из строя оборудования;

o с отделом материально-технического обеспечения взаимосвязь диспетчерской службы заключается в контроле за бесперебойным снабжением производства металлом, материалами и комплектующими изделиями, а также контроле за поддержанием установленного нормативами уровня запасов на его складах.

Особое место занимают взаимоотношения диспетчерского аппарата с аппаратом оперативного управления производством. Обе эти службы находятся в составе единого органа оперативного управления основным производством.

106

В процессе контроля и анализа хода производства главный диспетчер ежедневно получает из ВЦ АО необходимую информацию о результатах работы за прошедшие сутки по соответствующим формам.

Наиболее эффективная работа диспетчерского персонала достигается на основе функционирования в АО автоматизированной системы контроля и анализа, экспертных систем в сочетании с интегрированной автоматизированной системой управления (ИАСУ), обеспечивающих комплексное решение всех задач управления производством.

107

4.ПОТОКИ ПРОИЗВОДСТВА ПРОДУКЦИИ

4.1.Методы организации и управления потоками

Практика управления потоками изначально получила развитие на предприятиях в начале ХХ века. Толчком к этому была необходимость удовлетворения спроса на товары, с одной стороны, и повышение эффективности оборотного и внеоборотного капиталов, а также роста производительности труда – с другой. Именно для этого периода характерно появление высокого уровня специализации организационных и технологических процессов, развитие организационного (в т.ч. типового) проектирования. Все это стало возможным при условии, что организация стала рассматриваться как совокупность поточных процессов, а управление осуществлялось комплексом потоков различной степени сложности. Выпуск продукции обеспечивался системой определенных потоков, ориентированных на потребителя. И что наиболее важно: в управлении потоками все более используется логистический подход, суть которого состоит в комплексе принимаемых мер по всей логистической цепи – «поставка – производство – сбыт». Или для конкретного потока: «обеспечение всеми видами ресурсов – производство – сокращение межоперационного времени – транспортировка на очередной технологический цикл».

Именно логистический подход способствовал развитию следующих методов управления потоками.

Метод «точно в срок» является одним из наиболее распространенных. Появление его относят к концу 50-х годов прошлого столетия. При этом обеспечение потоков предметами труда осуществляется по самой короткой логистической цепи: «поставщик – входной контроль – рабочее место».

Метод КАНБАН, (что в переводе с японского означает «карточка», или «визуальная система записи»), внедренный автомобилестроителями Японии, позволил коренным образом перестроить организацию управления потоками на основе отказа от крупносерийного производства и созданию непрерывного поточного многопредметного производства, используя основной принцип организации производства по методу «точно в срок» с синхронизацией потоков материальных ресурсов в соответствии с производственными потребностями с минимальными запасами и затратами. В этом случае продолжительность поточного производства сокращается за счет:

•снижения потерь времени при переходе предмета труда с одного рабочего места на другое;

•минимизации запасов материальных ресурсов, готовой продукции и величины незавершенного производства;

108

•уменьшения производственного цикла за счет появления узкой специализации при производстве многократно используемых при выпуске различной продукции комплектующих (узлов, деталей или полуфабрикатов);

•эффективной информационной поддержки при использовании на подаче информации самих производственных рабочих с помощью специальных карточек;

•высокого качества готовой продукции и сервиса;

•рационализации взаимоотношений с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков материальных ресурсов. Применялся чисто логистический подход к организации работы с поставщиками на основе контрактной системы с использованием компромиссных решений при их заключении. «Японские компании, покупающие узлы и материалы, осуществляют непосредственный контроль за деятельностью поставщиков… при осуществлении поставок каждый день или даже по нескольку раз в день».

Передача информации в системе производится с помощью специальных карточек КАНБАН двух видов: отбора и производственного запаса. В карточке отбора указываются детали, полуфабрикаты, которые должны быть отобраны на предшествующем участке поточной линии, а в карточке производственного заказа количество их, которое должно быть изготовлено вместо отобранных. Карточки КАНБАН несут информацию о потоке, расходуемой и производимой продукции на каждом участке потока. Таким образом, в системе предусматривается минимальный запас. Когда материальные ресурсы израсходованы, карточка заказа направляется поставщикам для получения резерва. В системе отсутствует складирование на рабочих местах, так как используются только контейнеры, перемещаемые с помощью технологического транспорта. Причем контейнеры также снабжены карточками КАНБАН белого и черного цветов. Контейнер с белой карточкой предназначен для транспортировки, а

счерной карточкой подлежит загрузке.

Система КАНБАН позволяет:

–повысить оборачиваемость оборотного капитала за счет уменьшения производственного цикла, начиная от закупки сырья и материалов и кончая поставкой готовой продукции;

–снизить себестоимость продукции;

–практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить незавершенное производство.

Не менее интересным методом управления потоками является использование планирования работы потоков с использованием трехуровнего планирования материальных ресурсов MRP. Сначала формируется производственная программа по каждому потоку (ориентированному на конечный или промежуточный результат), затем

109

производится полный комплекс работ по закупу ресурсов (второй уровень). На третьем уровне осуществляется обратная связь с результативностью каждого потока, что и создает замкнутую систему.

Cистема MRP (Material Requiremens Planning) действует как вариант в электронной версии, в которой имеются возможности учета всех отклонений в реальном масштабе времени. При производстве расчетов ручным способом в виде нескольких вариантов эта система приобретает прогнозный характер, что несомненно важно для стратегии организации.

Производство продукции небольшими партиями за относительно короткие производственные циклы стимулирует связанные с ними циклы снабжения и сбыта. В производстве использование метода «точно в срок» определяет и закрепляет партнерство всех участников комплектовочно- транспортно-производственного комплекса (КТПК). Развитие метода «точно в срок» вылилось в реализацию новых технологий, которые обозначены новым подходом, получившим название «точно в срок – 2». Основой этого подхода является максимальная интеграция всех участников системы потоков, обеспечение высокой надежности и качества продукции и сервиса для удовлетворения потребителей.

Одна из наиболее распространенных систем планирования потребности ресурсов MRP сформулирована в середине 50-х гг. и реализована на практике с помощью компьютерной техники. Целью внедрения MRP является повышение эффективности и качества планирования потребности в ресурсах. Развитие этой системы направлено на ее использование для планирования и управления организационными ресурсами предприятий с учетом изменения спроса. Для удовлетворения потребительского спроса используется система DRP (Distribution Resource Planning), которая обеспечивает продвижение продукции на рынок. При этом потоки ресурсов не исключают определенных страховых запасов, которые необходимы при возможных колебаниях спроса. В современных системах DRP комплексно решаются вопросы управления производственной программой, мощностями, персоналом, качеством перевозочного процесса и сервиса. В последние годы во многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение система «точного производства». Она включает в себя такие элементы, как КАНБАН и MRP, и соединяет в себе преимущество массового и мелкосерийного производства.

На основе современных информационно-компьютерных технологий с включением элементов систем КАНБАН и MRP разработана система ОРТ

(Optimized Production Technologies – оптимизированная производственная технология), которую многие специалисты считают компьютеризированной версией КАНБАН. Система ОРТ препятствует возникновению узких мест в движении ресурсов в цепи «снабжение –

110

производство» путем разработки и реализации производственных графиков на смену, день, неделю и т.д.

111

4.2. Проблемы развития поточных методов в производстве

П.А. Недавним и В.И. Рыбальским в 1961 г. В этих работах предложены технологические модели производства с применением в основном линейных способов отображения.

Позднее стали использоваться оптимизационные методы проектирования поточного производства в виде сетевых графиков и матричных моделей. Наиболее значительны в этом плане исследования, проводимые ленинградскими учеными под руководством В.А. Афанасьева.

Несмотря на очевидные преимущества, поточный метод пока не стал повсеместным и обязательным. Главной причиной является низкая организационно-техническая надежность проектируемых потоков и их взаимодействия. С этим нельзя не согласиться. Однако следует добавить, что барьером на пути внедрения поточных методов является не только недостаточность проработки их организационной структуры, но и отсутствие рационального взаимодействия с другими потоками производства, такими как материальный, финансовый, информационный и др. Очевидно, что требовалось найти иной – интегрированный подход к формированию потоков в увязке с поступлением всех видов ресурсов и ориентиром на конечный результат. К этому времени в логистической науке за рубежом уже имелись определенные методы управления подобными интегрированными потоками, но они в основном охватывали промышленно-торговую сферу.

В развитии поточного производства в России сложились следующие проблемы:

1.Наличие вертикального управления производством как в регионах, так и в стране в целом с подчинением предприятий министерствам по отраслевому признаку приводило к отсутствию экономической обособленности предприятий и навязыванию «сверху» организационноуправленческих решений.

2.Отсутствие конкурентной среды в производстве до 90-х гг. прошлого столетия, недостатки в профессиональной подготовке по менеджменту способствовали использованию малоэффективных организационно-управленческих решений.

3.Использование административно-командных методов управления, особенно в части планирования производственных программ подрядных организаций, создавало предпосылки к распылению ресурсов, росту незавершенного производства.

4.В производственные программы включалась большая совокупность обязательных к проведению работ объектов, что дестабилизировало

112

внутренние структуры предприятий, и, следовательно, тормозило внедрение поточных методов организации и производства работ.

5.Даже при использовании передовых технологий и поточного производства пообъектное финансирование государственных капитальных вложений зачастую при неполной обеспеченности материальными ресурсами снижало эффективность поточных методов производства, по существу, делало их неприемлемыми.

6.Подготовка поточного производства, включающая комплекс разрабатываемой организационно-технологической документации – проекты организации производства (ПОП) и проекты производства работ (ППР), была трудоемка в связи с отсутствием компьютерного и программного оснащения, создавала предпосылки к одновариантным решениям и, следовательно, снижала эффективность поточного производства.

7.Существующие методики разработки организационнотехнологической документации (ПОП, ППР), как правило, не содержали рекомендаций по поточному производству и не учитывали логистических принципов формирования потоков в производстве.

Несмотря на все негативы, определенный опыт поточного производства появился и получил высокую оценку и признание.

Данный подход позволил эффективно использовать ресурсы, сокращать сроки производства при достаточно высоком уровне качества.

Таким образом, большую роль в повышении эффективности производства всегда играли поточный и поточно-скоростной методы производства.

Однако реализация их в производственной практике связана с большими трудностями организационного и управленческого характера из-за отсутствия именно логистического подхода.

В период с 1991 по 2000 гг. шло формирование инфраструктуры рынка подрядных работ. И хотя нельзя назвать этот процесс законченным, тем не менее созданы условия для экономической обособленности деятельности организаций, на них оказывает все более существенное влияние конкурентная среда. Существенно изменился характер финансирования работ: удельный вес государственных капитальных вложений резко сократился, а частных инвестиций вырос. Но поскольку десятилетний период для становления бизнеса в условиях конкурентной среды явно недостаточен, то имеют место проблемы прежде всего формирования внутренних структур фирм. Состав бригад, звеньев, их специализация или комплексность целиком зависят от заказа. Практически нет проблем с обеспечением материалами, изделиями и конструкциями. Чаще всего ощущается недостаток финансовых ресурсов у заказчика.

113