981

поднять цены;

сократить складские запасы;

продать ненужные основные фонды;

пересмотреть графики уплаты долгов;

ужесточить финансовый контроль;

четко определить направления инвестирования;

усилить работы по маркетингу/сбыту;

переориентироваться на новые продукты/рынки;

закрыть убыточные производства;

осуществить организационную перестройку;

сократить долю бартерных сделок.

Практика показывает, что реализация этих предложений приводит к относительно быстрому улучшению хозяйственной деятельности. Анализ деятельности отечественных предприятий свидетельствует о том, что существует множество «застарелых» проблем: отсутствие учета производственных затрат и понимания статей затрат (накладные расходы распределяются пропорциональным методом, учет рентабельности продукции не ведется), не сформирована сеть продаж и маркетинга. Сравнение российских предприятий с западными компаниями также не в их пользу: наблюдается отставание по доходам на одного занятого, избыток сотрудников административного аппарата, недостаток персонала, занятого продажами (по численности и доходам на одного сотрудника).

Поэтому к задачам, требующим оперативного решения, помимо перечисленных выше относятся:

постановка управленческого учета;

переход на международные принципы ведения бухгалтерского учета;

снижение себестоимости;

пересмотр номенклатуры продукции;

улучшение планировки производственных помещений;

создание подразделений, отвечающих за работу и осуществление маркетинговой политики;

создание подразделений по сбыту.

От оперативности и качества реализации чрезвычайных мер зависит стратегическая реструктуризация. Она требует значительных вложений в новые технологии, оборудование, трудовые ресурсы, реорганизацию прав собственников. Консультанты помогают предпри-

81

ятиям, приступившим к этой фазе реструктуризации, в разработке инвестиционных проектов, привлечении финансовых средств извне, поиске партнеров.

Цель стратегической реструктуризации: переориентация по продуктам/рынкам; повышение прибыли; повышение эффективности; организационные изменения. В крупных консультационных фирмах есть свои, обычно зарегистрированные (имеющие авторство), концепции проведения преобразований в клиентных организациях. Ниже приведены примеры систем методов, используемых в отечественной и зарубежной практике реформирования компаний.

Концепция трансформации бизнеса на практике включает:

пересмотр ключевых проблем;

реорганизацию компании;

оживление деятельности компании;

обновление оргструктуры и кадрового состава.

Услуги в области кризис-менеджмента являются дорогостоящими. На Западе минимальная стоимость подобных услуг составляет 1 млн долл. Российские консультационные компании разрабатывают методики на основе нормативно-правовых актов, отечественного опыта, адаптации зарубежных методик. Известно, например, что «ЮНИКОН/МС Консультационная группа» успешно использует методику проведения реструктуризации (оптимизации деятельности компании в условиях динамично развивающейся среды) и пакет услуг «Антеус-2001» по формированию системы антикризисного управления на предприятии. А Школа менеджмента МФТИ и Российскобританская школа бизнеса разработали методику вывода предприятия из кризисного состояния и состояния банкротства.

7.1. Реинжиниринг

Реинжиниринг остается одной из самых популярных концепций в США и Западной Европе в течение последних 20 лет. Реинжиниринг

–фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов компании для достижения резких скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании

–стоимость, качество, сервис, темпы. По зарубежным данным, до недавнего времени 70-80% консультационных контрактов было заключено на проведение реинжиниринга, а уровень успешности составил всего 30 – 50%. Низкая результативность связана с неполнотой и не-

82

последовательностью проводимых преобразований. Реинжиниринг – это крупномасштабный процесс, охватывающий все аспекты деятельности организации, а потому трудоемкий, долговременный и болезненный, затрагивающий интересы не только компании в целом, но и отдельных групп и индивидуумов. Методы, используемые консультантами в процессе реинжиниринга: менеджмент-аудит, сравнительная оценка эффективности системы управления, передача функций контрагенту, снижение численности занятых. Они применяются не только в комплексе, но и по отдельности.

7.2.Методы диагностики

Впоследние годы зарубежные консалтинговые фирмы все чаще принимают заказы (особенно крупных и средних компаний) на выполнение работ в области управленческих ревизий – менеджментаудита. Необходимость проведения независимых управленческих ревизий вызывается не столько требованиями контроля работы управленческого персонала, сколько стремлением выявить управленческие проблемы и определить главные направления их решения. Проведение менеджмент-аудита позволяет комплексно решать эти проблемы

иразрабатывать предложения и рекомендации, определяющие стратегию развития компании. В процессе управленческой ревизии консультантами производится оценка текущего состояния и тенденций развития организации, ее руководящих кадров и специалистов, параметров внешней и внутренней среды. Оценки носят экспертный характер. В качестве экспертов выступают сотрудники клиентной организации. Основными методами изучения предприятия-клиента являются: ознакомление с финансовыми документами, интервьюирование

ианкетирование специалистов и руководителей, диагностические совещания, проведение групповой работы и деловых игр с персоналом. Во многих странах управленческие ревизии проводятся в обязательном порядке один раз в год в государственных и муниципальных организациях.

По своему назначению, характеру используемой информации и методам проведения менеджмент-аудит является наиболее эффективным инструментом обновления стратегии развития предприятия. С его помощью осуществляется диагностический анализ конкурентных преимуществ организации, определяемых суммарным воздействием

83

множества факторов: сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз внешнего окружения.

Предприятие исследуется в нескольких аспектах: идеологическая основа, внешняя эффективность, внутренняя эффективность и характеристика способностей к стратегическому планированию. Анализ идеологической основы дает возможность оценить и сопоставить согласованность миссии, целей (профессиональных, предпринимательских) и задач, а также структуру и культуру предприятия. Все функциональные стратегии анализируются с точки зрения их соответствия миссии, целям и общей стратегии.

Внешняя эффективность выражается долей на рынке, тенденциями ее изменения, способностью к организации новых сфер предпринимательства. Внутренняя отражает использование ресурсов предприятия. Характеристики способностей к стратегическому управлению позволяют дать оценку действиям высшего руководства по разработке и выбору стратегии развития, организации ее реализации. Одновременно оценивается вклад специалистов и служащих.

Анализ внешних благоприятных возможностей и угроз деятельности предприятия предполагает сбор, обработку, оценку значимости для предприятия важнейших изменений во внешней среде (экономической, социальной, технической, политической, международной). Внешняя среда характеризуется:

взаимосвязанностью факторов, выражающей уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие;

сложностью, определяемой качеством факторов, на которые предприятие должно реагировать, и уровнем их вариативности;

динамичностью, отражающей относительную скорость изменения внешней среды под влиянием изменений в технике и технологии, конкуренции и др.;

неопределенностью, оцениваемой количеством информации, имеющейся в распоряжении предприятия, и ее качеством.

Итогом анализа состояния и тенденций изменений внешней среды является перечень угроз и открывающихся благоприятных возможностей для предприятия.

Входе анализа конкуренции изучаются стратегии не только реальных конкурентов, но и потенциальных соперников по следующим направлениям: конкуренция между уже укрепившимися на рынке компаниями, проникновение новых конкурентов, возможности потребителей. Результатом анализа является оценка слабых и сильных

84

сторон деятельности конкурентов, аналогичная системе оценки самого предприятия. Эти данные, в свою очередь, служат основой для составления карты анализа сильных и слабых сторон, которая формируется внесением в нее относительных оценок по ключевым факторам успеха в конкурентной борьбе. Относительная оценка представляет собой разницу между сравниваемыми параметрами основных конкурентов и предприятия. При этом все относительные оценки со знаком «+» означают преимущество конкурента, со знаком «-» – уязвимые места его стратегии. Данная информация используется для совершенствования своего потенциала, разработки функциональных стратегий.

Кроме того, оценка конкурентных преимуществ включает определение экономической ситуации на том или ином рынке с помощью так называемого экспресс-метода, суть которого заключается в том, чтобы, определив оценку по каждому наблюдаемому признаку, вывести средний балл, являющийся основой принятия решения о перспективности конкретного рынка.

Результаты диагностики положения и конкурентных преимуществ выступают в качестве фундамента структуризации целей и формирования альтернативных вариантов стратегии. Формируемые стратегические цели должны обеспечивать выживаемость предприятия в течение продолжительного времени, его результативность и эффективность, производительность, практическую реализацию. На основе структурированных в соответствии с миссией целей прорабатываются варианты стратегии.

В России существует спрос на подобного рода услугу. Консультационные организации разработали свои методики проведения ме- неджмент-аудита. Так, консультационная группа регионального некоммерческого фонда «Эдвайзер. Содействие и развитие» предлагает проведение системного аудита («Рапид-метод») по выявлению уровня качества управления организацией по более чем 30 параметрам.

«Рапид-метод» характеризуется быстротой и низкими затратами на его проведение: объем работ по этому методу составляет 50 человекочасов. В течение первых трех часов консультанты проводят диагностическое совещание с группой руководителей и ведущих специалистов (9 – 30 человек), на котором заполняются диагностические анкеты. Затем консультанты интервьюируют руководителей предприятия (5 – 9 человек по 0,5 ч каждого). Результаты анкетирования и интервьюирования отражаются в заключительном отчете «Оценка уровня качества системы управления» и обсуждаются с руководителем

85

предприятия и двумя-тремя его заместителями. Консультанты анализируют не всю систему управления, а только те параметры, по которым они могут предложить изменения с целью повышения качества и снижения рисков. Это обстоятельство предопределило содержание отчета. Основные разделы отчета:

возможные риски потерь предприятия из-за уровня качества управления (по пяти параметрам общеуправленческого характера);

риски, вызванные состоянием структуры управления пред-

приятием;

возможные потери из-за состояния коммуникативноповеденческой подсистемы управления;

риски, связанные с качеством подсистемы управления пер-

соналом;

риски, вызванные с качеством подсистемы управления маркетингом;

риски потерь из-за критических ограничений системы управления в необходимом организационном развитии.

7.3. Методы решения проблем

Одним из распространенных способов снижения издержек производства является передача части функций (стадий технологического процесса или спектра услуг) контрагенту. Компании, активно использовавшие этот способ, пришли к выводу, что управление долгосрочными обязательствами – сложный процесс. Очень высок риск роста издержек на контрагента, который может потерять конкурентоспособность. Ряд исследований указывает на то, что фактическая результативность этой концепции не превышает 9%.

Не менее распространенным методом, который предлагают консультанты при решении проблемы снижения затрат, является снижение численности работников. Аналитики отмечают, что результативность метода резко возрастает при выполнении ряда условий. Вопервых, процедура должна быть тщательно спланирована, в противном случае это может привести к разрушению внутрифирменных связей.

Комплексное управление качеством направлено на выявление и удовлетворение потребностей клиента через вовлечение в совершенствование качества всего персонала и управление качеством на всех этапах [начиная от НИОКР и заканчивая реализацией товаров (ус-

86

луг)]. Идея комплексного управления качеством дает положительный результат не только в сфере материального производства, но и в сфере услуг, в общественном секторе, в госуправлении.

Внастоящее время эта система дополнена концепцией обязательной прибыльности. Основными критериями эффективности внедряемой системы служат ожидаемый рост продаж, норма прибыли на вложенный капитал и срок его окупаемости. По мнению экспертов, внедрению системы должен предшествовать пересмотр организации деятельности компании.

В70-е гг. в СССР получила распространение разработанная передовыми предприятиями Львовской области на основе обобщения опыта других регионов комплексная система управления качеством (КС УКП). Она включает в себя технические, экономические, социальные и организационные мероприятия, влияющие на качество от момента проектирования изделия до его эксплуатации. Оценка производится по двум направлениям: качество выпускаемых изделий и качество труда всех работников предприятия. Созданные на предприятии КС УКП сейчас развиваются и совершенствуются с помощью консультантов.

АККОРД. И.М. Власова и С.И. Вещиков предлагают клиентам внедрение информационно-компьютерной системы (АККОРД – автоматизированный контроль качества организации деятельности). Эта система дает возможность осуществить оптимальное распределение затрат по подразделениям (для этого разрабатываются программы ре- сурсно-технологического обеспечения); создать должностные инструкции и положения о подразделениях; оптимизировать структуру предприятия; сформировать систему стимулирования и мотивации сотрудников.

«ПРОРЫВ». «Рапид-метод» наряду с самостоятельным применением является первым этапом программы комплексной консультационной поддержки организаций (консультационной технологии) «Прорыв». Она представляет собой совокупность лучших отечественных и зарубежных методик работы с группами и отдельными работниками клиентной организации. Технология направлена на рост мотивированности персонала; усиление продуктовой основы власти лидера организации; уменьшение негативных и рост функциональных последствий конфликтов; быструю организацию и развитие функциональных подсистем клиентной организации; освоение и реализацию задач стратегического управления (управление по слабым сигналам, управ-

87

ление в условиях стратегических неожиданностей, управление стратегическими изменениями).

Ключевые направления технологии «Прорыв»:

I.Первый этап:

проблемная и управленческая диагностика;

разработка миссии и прояснение главных ценностей пред-

приятия;

создание организационного механизма управления целями предприятия;

создание организационного механизма по выявлению, анализу и решению проблем развития фирмы;

создание организационного механизма, управляющего совершенствованием структуры управления;

развитие системы управления маркетингом;

развитие системы управления персоналом;

создание стратегии организационного развития.

В результате 50-часовой совместной работы руководителей, специалистов и консультантов разрабатываются проекты и программы развития предприятия. Итоговым документом этой деятельности является «Стратегия организационного развития предприятия».

II.Второй этап:

консультационное сопровождение проектов развития ор-

ганизации.

Второй этап технологии – внедрение системы активного управления организационным развитием. На этом этапе реализуются проекты и программы, включенные в стратегию организационного развития предприятия (реструктуризация, реинжиниринг, программы высвобождения персонала, постановка учета и технология контролинга, АСУ). Они реализуются под наблюдением консультантов. Продолжительность второго этапа составляет 0,5-1 год.

7.4. Методы работы с клиентами

Консультанты из Центра управленческого консультирования и активного развития хозяйственных систем при МНИИПУ (г. Москва) предлагают свой подход к организации инновационной деятельности на предприятии и построению механизма активного развития (МАР), ориентированного на создание и работу временных целевых групп и активизацию потенциала работников.

88

МАР представляет собой совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов, обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного развития предприятия. Основу МАР составляет процедура осуществления нововведений:

1) определение потребности и возможности изменений, анализ условий, влияющих на активность персонала (на основе диагностики проблем организации);

2)генерация идеи (или предварительный выбор);

3)разработка нововведения;

4)внедрение:

освоение нововведения, осуществление необходимых

изменений;

рутинизация нововведений – реализация нововведения в стабильном процессе функционирования организации.

Первый этап обычно выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным в рамках МАР центром обеспечения активного развития (ЦОАР). Потребность в нововведениях определяется на основе диагностики или инициативных предложений.

Последующие этапы процедуры инновационного процесса выполняются двумя способами: включением этих работ в качестве заданий

впланы подразделений и служб предприятия или путем создания временных групп (ВГ). Временные группы могут быть смешанными:

вих состав включаются как работники предприятия, так и внешние специалисты. Сеть ВГ является параллельной структурой предприятия.

Готовность работников предприятия участвовать в процессе активного развития, их потребность действовать определяются их мотивацией. В рамках МАР используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

вовлечение работников в процесс принятия решений: совместное выявление проблем; участие в решении проблем; консультации, поиск согласия; совместное принятие решений; улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления;

предоставление самостоятельности в принятии оперативных решений в рамках выполняемой работы;

89

методы подкрепления: системы индивидуального и группового поощрения. Вознаграждение может быть экономическим (премирование) или каким-либо другим: предоставление свободного дня, перевод на гибкий график, продвижение по службе.

Материальное поощрение инновационной деятельности должно быть направлено на стимулирование генерации идеи новшества, разработки новшества, внедрения новшества, трансферта передового опыта и т.п. Материальное поощрение рекомендуется производить в виде выплаты фиксированного вознаграждения по дифференцированной шкале или определенного процента от экономического эффекта, полученного в результате внедрения нововведения.

Материальное стимулирование активного развития включает: введение для активистов специальной системы поощрения с соответствующими льготами при распределении социальных благ, преимуществами должностного роста, знаками отличия и т.д.; проведение конкурсов на лучшую ВГ с разнообразными формами поощрения победителей и широким освещением их результатов; широкое ознакомление с результатами работы по активному развитию, проведение специальных семинаров и ежегодных конференций и т.д.

МАР решает и другие задачи:

овладение новыми знаниями и навыками;

выработка навыков выявления и анализа обоснования стратегии и путей их решения;

обучение формам и методам коллективной работы;

неформальное общение рабочих, специалистов и руково-

дителей;

обмен информацией о деятельности предприятия, отдельных служб и подразделений, передовом опыте других предприятий;

выделение времени и места для проработки инновационных проблем.

Важной составной частью МАР является специальное подразделение – отдел, служба активного развития. Такой отдел включает от двух до пяти работников, подчиняется первому руководителю предприятия, который поддерживает и обеспечивает создание и функционирование МАР и выполняет кураторские функции. К основным задачам отдела относятся:

1) диагностика проблем предприятия;

2) рассмотрение и предварительная оценка инициативных предложений по развитию предприятия;

90