981

фирмы, рабочий план, персонал, занятый в проекте, – принять за

100%.

Врабочих планах консультанты обязаны указывать, подробно описывать план своих действий, методический инструментарий по решению проблемы, свое видение роли клиента в проекте. Клиент должен оценить четкость, логичность составления рабочего плана, соответствие техническому заданию. Этот раздел составляет 25 – 40%. Наибольший вес в оценке в соответствии с методикой МБРР имеет квалификация консультантов, которые будут работать в данном проекте, – 40 – 60%.

Это означает, что при прочих равных условиях предпочтение отдается консультационной фирме, которая сформирует команду наиболее опытных консультантов для выполнения задания.

Встранах с развитым рынком консультативных услуг клиент знает, что существует строгая зависимость между качеством и ценой. Поэтому цена не является определяющим фактором при окончательном выборе консультационной фирмы (консультанта). Поскольку консультационная отрасль экономики в России и этих странах находится в разных стадиях жизненного цикла (спрос только формируется, цены в г. Москве и регионах сильно различаются и т.д.), то ценовой фактор – серьезный аргумент при выборе консультационной организации (консультанта).

Заключительным шагом в длительной процедуре поиска и выбора консультационной организации (консультанта) являются оценка достоинств и недостатков кандидатов, изъявивших желание принять участие в конкурсе, и объявление об окончательном выборе. С этого момента начинается подготовительная работа клиента и консультативной фирмы (консультанта) по заключению контракта.

Глава 4. ЦЕНА КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ УСЛУГИ

В мировой практике используются следующие понятия, раскрывающие финансовые аспекты взаимоотношений клиентной организации с консультационной фирмой (консультантом): часовые, дневные, месячные ставки гонораров; зарплата, оклад, жалование консультанта, ранжированные в зависимости от квалификации и занимаемого в фирме положения: консультант-стажер, консультант, старший консультант, партнер; цена консультационного проекта (услуги).

51

4.1. Методы ценообразования и формы оплаты труда консультантов

Основными правилами, которыми руководствуются консультанты при установлении цен на свои услуги, являются:

1)взаимосвязь между величиной гонорара и размером, имиджем консультационной фирмы (консультанта);

2)дифференциация по рыночным сегментам, видам клиентных организаций;

3)учет уровней гонораров и форм оплаты труда, устанавливаемых другими консультационными фирмами (консультантами);

4)отсутствие зависимости между размером гонорара и достигнутым уровнем снижения затрат и повышения эффективности в клиентной организации (если это не является предметом консультационного контракта);

5)установление цен с учетом платежеспособности клиента.

Вмировой консультационной практике сложились следующие методы ценообразования и формы оплаты консультационных услуг

(табл. 9).

Таблица 9

Методы ценообразования и формы оплаты труда консультантов

Наряду с известными достоинствами и недостатками перечисленные формы оплаты имеют специфическое проявление в консультировании.

В первом случае стоимость консультационной услуги (проекта) рассчитывается на основе расчета времени, необходимого на реализацию, и гонораров консультантов разной квалификации, занятых в проекте. Хотя повременная форма получила наибольшее распространение во многих странах мира, российские клиенты предпочитают ее в тех случаях, когда они видят реальные пути контроля за затратами времени консультантов или когда эти затраты могут быть подтвер-

52

ждены. Наиболее «прозрачными», с точки зрения клиента, являются услуги по обучению, аудит. Проконтролировать работу консультантов намного сложнее: например, анализ и обработка материалов, подготовка рекомендаций осуществляются вне стен клиентной организации.

Свой отказ от повременной оплаты российские заказчики консультационных услуг мотивируют тем, что при таком подходе гонорары консультантов возрастают до астрономических размеров. И в качестве аргумента приводят такие примеры. Предположим, что по проекту будут работать пять консультантов, каждый из которых имеет среднюю часовую ставку 100 долл. Несложный математический расчет показывает, что только один день их работы будет стоить клиенту 4000 долл. А если это проект по реструктуризации, который может длиться и год, и два, да и число консультантов при этом значительно возрастет? Приблизительно так рассуждают клиенты, не пользовавшиеся услугами консультантов. Опытные же знают, что консультанты обязаны представить калькуляцию, которая после согласования будет приложена к контракту на консультационное обслуживание.

В основе фиксированной формы оплаты также лежат ставки консультантов разного ранга, но оплата производится за полный объем работ без представления калькуляции клиенту. Клиенту в этом случае важно знать среднюю стоимость консультирования аналогичных проектов. Например, известно, что стоимость трехдневного семинаратренинга составляет для одного участника 200 – 250 долл.

Цена от стоимости объекта чаще всего назначается консультантами при оказании услуг, связанных с оценкой собственности, инвестиционным обслуживанием:

оценка имущества (1 – 2% стоимости имущества);

помощь по составлению контрактов (1 – 2% стоимости контракта при простом содержании, 4 – 5% – при сложном);

консультирование по привлечению инвестиций (1 – 2% объема привлекаемых инвестиций).

Цена по конечному результату назначается редко, так как сложно рассчитать размер эффекта, выделить долю консультанта и клиента в общем результате; существует временной лаг между консультированием и получением результата. Эта форма используется, если консультанты (чаще всего эксперты в области финансов, ресурсосбережении) приглашаются для получения количественно определенного

53

результата: повышение прибыли, снижение издержек, экономия ресурсов. В этих случаях в контракте оговариваются конкретные результаты и размер гонорара в зависимости от достигнутых результатов. Комбинированная форма представляет собой сочетание перечисленных форм.

Выбор формы оплаты работы консультантов определяется видом консультационной услуги, цена которой, в свою очередь, модифицируется под влиянием ряда факторов:

отечественная или зарубежная консультационная фирма;

место ее базирования;

специфика клиентной организации и ее территориальное расположение (удаленность от консультанта);

срочность и комплексность услуги.

Вконтракте между клиентной и консультационной организациями (консультантом) важно указать принципы расчета с консультантами. Консультанты в России обычно назначают предоплату в размере 30 – 50% стоимости контракта.

Взависимости от характера задания и продолжительности проекта могут быть использованы следующие варианты:

ежемесячные выплаты;

поэтапные выплаты за полностью завершенный объем работ;

выплаты равными долями.

4.2. Информация об уровнях гонораров

Как показывает зарубежный опыт, и клиенту, и консультантам достаточно сложно получить информацию об уровне цен на рынке профессиональных услуг. Информация об уровне гонораров служит клиенту и консультантам ориентиром при купле-продаже консультационных услуг. В некоторых странах национальные ассоциации консультантов периодически публикуют данные о действующих гонорарах. Реальную помощь в получении таких сведений клиенту могут оказать профессиональные объединения, членом которых он является, торгово-промышленные палаты. Надежным источником информации являются партнеры, коллеги, знакомые, которые уже пользовались услугами консультантов. Гонорары зарубежных консалтинговых фирм, работающих в России, находятся на том же уровне, что и в стране их происхождения. Ниже даны примеры по конкретным фир-

54

мам, видам консультационных услуг, рангам консультантов, размерам консультационных фирм.

В России проблема информации об уровне цен на различные виды деловых услуг имеет разную степень остроты. В силу обязательного характера аудиторских проверок эти услуги стали обыденными. Отсюда хорошая осведомленность клиентных организаций о средних сложившихся ценах. Принцип оплаты услуг по подбору кадров (процент от годового фонда оплаты труда) также известен и понятен. Сложнее обстоит дело с информированностью об уровне цен на консультационные услуги. Это связано с относительной «молодостью» консультационного бизнеса в нашей стране. Рынок находится в стадии формирования, клиенты не имеют опыта сотрудничества с консультационными фирмами.

Приняв решение о приглашении консультационной фирмы (консультанта), клиентная организация не должна сразу останавливать свой выбор на какой-либо конкретной консультационной фирме (консультанте), даже если она не один раз пользовалась ее (его) услугами и полностью уверена в успехе нового сотрудничества.

Встречи с несколькими кандидатами дают возможность клиенту:

понять, как решалась аналогичная проблема в других организа-

циях;

ознакомиться с различными подходами к решению этой проблемы несколькими консультационными фирмами (консультантами);

оценить свой собственный потенциал. Известны случаи, когда по результатам анализа предложений консультантов и встреч с ними клиент отказывался от их услуг и мобилизовал собственные ресурсы на решение возникшей проблемы.

Знание клиентом процедуры поиска и выбора консультационной организации (консультанта), умение разрабатывать техническое зада ние и анализировать предложение консультантов позволяют оперативно и качественно решить эту задачу.

Глава 5. ОРГАНИЗАЦИЯ СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ КЛИЕНТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ И КОНСУЛЬТАЦИОННОЙ ФИРМЫ (КОНСУЛЬТАНТА)

Роль клиентной организации в консультационном проекте не ограничивается поиском и наймом нужной фирмы или консультанта. Процесс консультирования должен находиться под постоянным контролем клиента, что позволяет избежать многих неприятных моментов, достигнуть взаимопонимания с консультантами. Обязательным

55

условием любого консультационного проекта является участие в нем персонала клиентной организации. Эти ключевые функции реализуются через выполнение клиентом определенных видов работ. Их состав определяется характером решаемой проблемы, этапом консультационного процесса.

Для организации совместной работы организации и консультационной фирмы (консультанта) необходимо иметь представление:

о моделях организации клиент-консультантских отношений;

о процессе консультирования, роли, функциях в нем клиентной

иконсультационной организаций;

знать:

принципы консультационной деятельности, с тем чтобы обеспечить эффективное взаимодействие клиентной организации с консультационной фирмой (консультантом);

как организовать внедрение рекомендаций консультантов;

уметь:

тационные услуги.

5.1. Контракт на консультационные услуги. Формы соглашений

Контракт (договор, соглашение) на консультационные услуги – форма закрепления (чаще всего письменная, документальная) партнерских связей. В контракте фиксируются принятые договоренности, взаимные права и обязанности партнеров, а также последствия нарушения договоренностей. Письменная форма является основой для рассмотрения возникающих претензий. Контракт на консультационные услуги – это волеизъявление сторон (клиентной и консультационной организаций) по поводу осуществления консультационного процесса, не предполагающее объединения договаривающихся сторон в какую-либо организационно-правовую форму. Договор на консультационные услуги – это компромисс сторон, закрепление обязательств, которые берет на себя каждая из них для получения того эффекта, который лежит в основе сделки.

В мировой практике сложились две формы фиксирования партнерских отношений между клиентами и консультантами:

56

устный договор;

письменный контракт.

В РФ устная форма, как правило, используется в случае работы консультантов на безвозмездной основе. Для начала реализации консультационного проекта достаточно наличие проработанного сторонами плана-графика.

Сложные, продолжительные по времени и объемам задействованных ресурсов консультационные проекты требуют тщательной и детальной проработки с последующим документальным оформлением. Письменная форма контракта определяет все основные аспекты взаимоотношений между клиентной и консультационной организациями в связи с выполнением консультационного проекта: понимание сути проблемы; организация взаимодействия; взаимные обязательства, права, ответственность; оценка промежуточных и конечных результатов работы; порядок расчетов и разрешения споров; штрафные санкции.

Одной из разновидностей письменного контракта является договор на абонементное обслуживание. Абонементная форма закрепляет долговременные клиент-консультантские отношения. Консультанты дают рекомендации по возникающим в период действия абонемента проблемам или по заранее определенному кругу вопросов. Краткой формой письменного контракта является письмо-соглашение. Оно возможно в экспертном консультировании. Например, клиенту для принятия решения о слиянии, покупке нового бизнеса, создании СП требуется мнение независимого консультанта (юриста, финансиста, специалиста в области налогообложения).

Общие принципы составления договора определяются гражданскими кодексами государств. В договоре можно записывать все согласованные сторонами условия, которые не противоречат законодательству страны.

Структура и содержание контракта. Поскольку договор пред-

ставляет собой компромисс сторон, то он не может иметь стандартной формы (хотя типовые формы контракта и разработаны, они не носят обязательного характера). Однако существуют определенные требования, которых обязаны придерживаться клиентная организация и консультационная фирма (консультант) при подготовке и подписании договора. Это относится к структуре контракта, которая независимо от его вида (договор на оказание консультационных услуг, учреди-

57

тельский договор, договор аренды, договор подряда и т.п.) состоит из трех разделов:

преамбула (введение в договор);

основная часть;

заключительная часть.

5.2.Принципы организации отношений между клиентом

иконсультантом

Принципы – это основные правила деятельности, нормы поведения. Специфика консультационной деятельности предопределяет принципы, на основе которых строят соотношения между клиентом и консультантом.

Состав принципов может быть самым разнообразным, но в них обязательно находят отражение:

особенности предоставляемой услуги и требования к ней;

нормы поведения клиента и консультанта;

организация взаимодействия между клиентами и консультантами.

Существует набор общепринятых и разделяемых всеми консультантами норм этики, определяющих их поведение как профессиональное. В первую очередь это:

независимость и объективность по отношению к клиенту. Это, в частности, означает, что консультант не имеет права одновременно обслуживать конкурирующие фирмы. Клиентам необходимо узнать до заключения контракта, кого еще обслуживал (обслуживает) эта консультационная фирма (консультант). С этими организациями целесообразно связаться и узнать их мнение о консультационной фирме (консультанте). Если же консультанты отказываются назвать своих последних клиентов (обычно мотивируя это соображениями конфиденциальности), то вряд ли им стоит доверять;

конфиденциальность полученной от клиента информации. Информация не может быть раскрыта кому-либо или использована консультантами в собственных интересах без разрешения клиента. Это также означает, что консультанты не имеют права ссылаться (с раскрытием названия клиентной организации и характера работ) на своего клиента без его согласия;

установление и согласование с клиентом размера гонорара до начала работы.

58

Ассоциация консультантов и консультационных фирм – добровольное объединение, основанное на членстве, цель которого – пропаганда профессиональных норм консультационной деятельности и создание рынка консультационных услуг. В принципах организации взаимодействия клиента с консультантами фиксируются возможности и ограничения консультационной деятельности (помощь на временной основе, рекомендательный характер деятельности, невозможность и нецелесообразность решения проблем только силами консультантов) и роль клиента в консультационном процессе (заинтересованность и личное участие руководства в сотрудничестве с консультантами, решение клиентом организационных вопросов при реализации рекомендаций).

Примером принципов, которыми должны руководствоваться клиенты, могут служить «десять заповедей клиента»:

1.Узнайте все о консультировании и консультанте.

2.Определите проблему.

3.Определите цель.

4.Выберите себе подходящего консультанта.

5.Разработайте совместную программу действий.

6.Активно участвуйте во всех стадиях консультирования.

7.Привлекайте консультанта к внедрению предложений.

8.Следите за ходом выполнения задания.

9.Оцените полученные результаты и консультанта.

10.Остерегайтесь попасть в зависимость от консультанта. Перечисленные заповеди свидетельствуют о том, что успех кон-

сультирования зависит не только от компетентности консультантов, но и от компетентного использования их опыта, знаний, умений клиентами. На базе этих принципов ассоциации консультантов разрабатывают кодексы этических норм и стандартов профессиональной деятельности. Если нанимаемая клиентом консультационная фирма (консультант) является членом какой-либо профессиональной ассоциации, полезно ознакомиться с ее кодексом. Это позволит лучше понять границы компетентности консультантов и предоставляемые клиенту гарантии качественного обслуживания.

5.3.Модели консультирования

Впрактике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент-консультантских отношений, отобра-

59

жающих их поведенческие роли. Взаимодействие клиента и консультантов, их обязанности и права, характер принятия решений и другие вопросы находят отражение в одной из моделей консультирования – экспертной, проектной и процессной.

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиентной организации (размеры, отраслевая принадлежность, готовность к совместной работе с консультантами и изменениям), профессиональных и личностных качеств консультантов. Во всех случаях клиентная организация должна обеспечить условия для работы консультантов (офис, оборудование, копирование, печатание).

5.3.1. Экспертное консультирование

Сила эксперта, его преимущество перед клиентом – узкая специализация, позволяющая своевременно обновлять свой информационный банк законодательных и нормативных актов, стандартов и т.п. В экспертном консультировании консультант отвечает на вопросы клиента, не проводя при этом анализа ситуации в клиентной организации. В качестве эксперта обычно выступает консультант узкой специализации (юрист, специалист по налогам, зарплате), который предлагает программу действий для решения сформулированной клиентом задачи.

Экономические преобразования, начавшиеся в России в конце 80-х гг., вызвали у предприятий и организаций спрос на быстрое получение информации и знаний в области хозрасчета, акционирования, создания новых предприятий, что предопределило превалирующую роль экспертного (с элементами обучения) консультирования, т.е. ориентированного на экспертные, технические знания консультантов. Это подтверждают исследования АКЭУ.

Основной недостаток модели экспертного вмешательства заключается в том, что проблему определяет клиент, схему реализации предлагает консультант, а осуществление организационных изменений предоставлено самому клиенту. Качество каждого этапа консультационного цикла зависит в том числе и от компетентности клиента. Поэтому возможны неувязки, связанные с определением проблемы, полнотой информации, готовностью организации к изменениям и ясным видением последствий, умением внедрить разработанные рекомендации.

60