981

Перечисленные знания, умения и опыт являются основой специализации консультантов. В соответствии с этим выделяют консуль- тантов-универсалов (дженералистов) и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. Они готовят и координируют глобальные задания, осуществляют предварительную диагностику, ведут переговоры с клиентом, планируют и координируют выполнение проекта, вырабатывают заключение и представляют клиенту предложения по решению проблем.

Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или области работ (аудитор, программист, юрист, инженер). Их деятельность осуществляется в соответствии со стандартными процедурами.

Как и во всем мире, ряды российских консультантов пополняются за счет научных работников, управленцев-практиков из организаций различного типа, выпускников университетов, бизнес-школ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами. Одна из особенностей российского консультирования заключается в том, что среди консультантов и основателей консультационных организаций высок удельный вес научных работников (профессорско-преподавательский состав вузов, сотрудники НИИ). Их лидирующее положение сложилось исторически. Традиционные связи науки с производством позволили им накопить большой опыт работы с предприятиями отрасли, завоевать хорошую репутацию в деловых и профессиональных кругах, накопить положительный опыт реализации проектов.

2.2. Внешние и внутренние консультанты

По отношению к клиентной организации консультанты подразделяются на внешних и внутренних.

Внутренние – консультируют, используя свои знания, связи, будучи сотрудниками клиентной организации.

Внешние – не являются членами клиентной организации.

21

Когда организации оказываются в кризисной, нетипичной, незнакомой для внутреннего консультанта ситуации, приглашают внешних консультантов.

Основные отличия внешнего консультанта от специалиста связаны с наличием у первого опыта решения аналогичных проблем на различных предприятиях; знанием методов диагностики, решения проблем и внедрения рекомендаций; соблюдением этики и профессиональным подходом к оказанию помощи (конфиденциальность получаемой от клиента информации, невозможность одновременного обслуживания конкурирующих компаний, коммуникативность) (табл. 3).

Консультант – лицо, имеющее по своему положению определенное влияние на личность, группу или организацию, но не имеющее прямой власти, чтобы произвести изменения или реализовать программы совершенствования.

Советы и предложения консультанта носят рекомендательный характер и не имеют силы приказа или распоряжения по клиентной организации. Он предлагает различные варианты решения проблемы с обстоятельным анализом их положительных и отрицательных сторон. Руководителю следует помнить, что в отличие от специалистов клиентной организации консультант не является штатным работником, он нанимается для решения четко сформулированной проблемы; его функции, обязанность, ответственность определяются совместно с клиентом и фиксируются в контракте.

Еще одно отличие внутреннего консультанта от специалиста предприятия связано с его статусом. Деятельность внутреннего консультанта направлена на рационализацию управления, он занят этой работой постоянно, а не вовлекается в нее эпизодически, как все остальные работники, загруженные своими непосредственными должностными обязанностями.

Должность внутреннего консультанта появилась практически во всех отраслях экономики (в кредитно-финансовых учреждениях, коммерческих организациях, в органах власти и управления всех уровней), что вызвано рядом объективных причин. К их числу относят: проблемы государственной и коммерческой тайн; конкуренцию; конфиденциальность получаемой информации и отсутствие четкого законодательного регулирования этих вопросов. Все это побуждает российские предприятия вводить должность внутренних консультантов в качестве альтернативы привлечения внешних.

Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма. Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов. Вместе с тем существует ряд обстоятельств, которые указывают на целесообразность одновременного использования и внутренних, и внешних консультантов. Среди них:

потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентной организации, или целесообразность иметь в штате внут-

23

реннего консультанта определенной специализации (экспертиза биз- нес-планов, поиск рыночных возможностей, разработка рекламных кампаний);

масштабы проекта, сложность, важность решаемых проблем (реструктуризация, создание филиалов, дочерних фирм);

ограниченные сроки решения проблем (слияние, поглощение, разделение).

Вслучае необходимости совместной работы по проекту внешних

ивнутренних консультантов последние:

–оценивают обоснованность приглашения внешних консультан-

тов;

–определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;

–координируют работу по проекту;

–выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;

–занимаются внедрением рекомендаций.

Использование принципа взаимодополнения внешних и внутренних консультантов позволяет повысить качество решаемых проблем, снизить проектные расходы (за счет более быстрой адаптации внешних консультантов в клиентной организации, перераспределения ролей), повысить квалификацию внутренних консультантов. Вместе с определенными успехами в деятельности внутренних консультантов есть ряд вопросов, на которые еще не получен однозначный ответ. Среди них: Как совместить прямые должностные обязанности с консультированием? Как получить доступ к современным технологиям менеджмента и консультирования с тем, чтобы непрерывно повышать свой уровень? Как решить проблему увольнения внутренних консультантов?

2.3. Причины и основания для обращения к консультантам

Анализ проблем клиентной организации

Проблема – несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному (запланированному).

Любое предприятие в процессе своего функционирования и развития сталкивается с проблемами, решение которых предполагает последовательное прохождение ряда этапов, начиная от систематизации и оценки сигналов о неблагополучной ситуации, осознания необхо-

24

димости перемен, определения характера проблем, выбора форм и способов их решения до разработки и реализации рекомендаций по их устранению. Другими словами, процесс развития организации представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема – нарушение (или угроза) нормального течения деятельности, снижающее ее эффективность. Проблема возникает чаще всего в результате отклонения физического состояния от заданного (или нормативного), а также из-за изменений в самих нормативах и целях организации. В консультировании под проблемой понимается не только текущая неблагополучная негативная ситуация, но и любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер в настоящее время.

Руководители, менеджеры постоянно контролируют динамику развития предприятия (подразделения). Информация о внешней среде (новые возможности и угрозы, поведение других компаний, исследования и идеи в области повышения эффективности) и внутренней (динамика основных показателей деятельности, человеческие отношения, климат в организации) может свидетельствовать о текущих проблемах предприятия или тенденциях, которые могут неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе (т.е. стать источником проблем). Совокупность факторов и условий, вызвавших появление проблемы, называется ситуацией. Характеристика проблемы и ситуационных факторов (внешних и внутренних), приведших к появлению проблемы, позволяет описать проблемную ситуацию (рис. 2).

25

Важное значение для определения срочности, очередности, затрат времени на решение проблем имеет их классификация (табл. 4).

Таблица 4

Критерии классификации проблем

27

Проблемы должны быть проанализированы с позиций необходимости и возможности их решения собственными силами. Необходимость решения конкретной проблемы определяется ее:

– значимостью (степенью «разрушительного» влияния на результаты деятельности);

–динамикой (изменением остроты проблемы во времени);

–разрешающей способностью (степенью влияния на решение других проблем).

Необходимость решения проблемы можно определить разными способами. Один их вариантов основан на экспертной оценке по балльной системе. Число экспертов может быть любым. Сначала экспертом дается индивидуальная оценка по каждой проблеме, а затем выводится средний балл.

Например, значимость проблемы можно оценить как: 5 – очень сильная; 4 – сильная;

3 – умеренная;

2 – слабая;

1 – не влияет.

Динамика может быть оценена экспертом как: обострение (+), без изменений (0), ослабление действия (-).

Чтобы оценить разрешающую способность, нужно провести попарное сравнение, используя балльную оценку: 5 – очень сильная, 4 – сильная, 3 – умеренная, 2 – слабая, 1 – не влияет. Общая оценка (балл) по трем критериям позволяет проранжировать проблемы. Ранг проблемы означает очередность ее решения.

2.4. Принятие решения о приглашении консультантов

После составления предварительного перечня проблем и причин их возникновения встает вопрос о команде, способной организовать их решение. Клиентная организация может:

1.Решить проблемы собственными силами.

2.Воспользоваться услугами консультантов.

Возможность решения проблем собственными силами определяется на основании следующих критериев:

положение, статус людей, которые будут заниматься решением проблемы и внедрением изменений;

наличие соответствующих знаний и опыта для решения проблем, внедрения изменений и преодоления сопротивления;

28

степень личной заинтересованности в решении проблемы.

Если клиентная организация в состоянии справиться с возникшей проблемой, то она должна:

–сформировать команду специалистов (если нет внутренних консультантов);

–разработать план действий и процедуру реализации;

–оценить возможные трудности при реализации запланированных мероприятий и определить методы их устранения.

На практике менеджерам не всегда удается добиться слаженных действий по осуществлению изменений и получению результатов.

Консультант обладает информацией, знаниями и навыками, которых клиент не имеет вообще или в данный момент.

При принятии решения о приглашении консультанта учитываются два фактора:

–результаты оценки проблем с позиции необходимости и возможности их решения собственными силами;

–готовность клиентной организации к сотрудничеству с консультантами.

Причины и основания для обращения к консультантам следующие:

1. Интенсивная помощь на временной основе:

невозможность высвобождения своих специалистов для решения проблем;

необходимость углубленной, длительной работы по проекту.

2.Использование особых знаний и опыта консультанта:  нет людей, способных решить проблему;

 необходимы особые приемы и методы решения проблемы;  осознание необходимости перемен в организации.

3.Обучение через консультирование:

приобретение особых знаний консультанта;

освоение методов консультанта путем обучения на собственном опыте.

4. Беспристрастный взгляд со стороны:

необходимо видеть проблему в истинном свете;

свежий взгляд со стороны;

объективность решения.

5. Обоснование решений, принятых руководством:

использование авторитета консультантов;

защита личных и групповых интересов.

29

Многообразие причин и оснований для приглашения консультантов предполагает и множество выполняемых ими ролей. Становление консультационного бизнеса и профессии «консультант» активизировалось в начале 80-х гг. в связи с расширением самостоятельности предприятий и появлением у них новых идей и задач. Наиболее быстрыми темпами развиваются консультационные услуги, насчитывающие в настоящее время в своем составе более 100 видов.

Как показывает практика, существует ряд объективных причин и оснований, которые указывают на то, что без помощи консультантов (внешних, внутренних) организация не сможет устранить свои проблемы. В этих случаях сроки решения проблемы, объем вовлеченных ресурсов, результат напрямую зависят от своевременности обращения в консультационную фирму (к консультанту).

2.5. Выбор консультационной фирмы (консультанта)

Менеджерам, независимо от того, нуждаются они в консультационных услугах в данный момент или помощь может понадобиться только в будущем, следует знать о наличии стандартной процедуры выбора внешних консультантов. Ее применение на практике позволяет снизить риск найма дилетанта. Поскольку в большинстве случаев работа консультантов осуществляется в форме проекта, клиент должен уметь сформулировать для них техническое задание, а затем оценить поступающие от консультантов предложения.

Изучение этого раздела позволит иметь представление:

о формах организации консультационной деятельности;

об уровне цен на различные виды консультационных услуг.

знать:

процедуру и критерии выбора консультационной фирмы (консультанта);

принципы, формы и методы ценообразования на консультационные услуги;

собирать и анализировать информацию о консультационных фирмах (консультантах), работающих на российском рынке;

разрабатывать техническое задание консультационной фирме (консультанту);

составлять предложение клиенту;

анализировать предложения консультационных фирм (консультантов);

30