981

финансы;

качество;

информация;

организация процесса консультирования.

Объективность оценки тем выше, чем больше источников информации используется. Ими могут быть:

данные отчетности клиентной организации;

материалы совещаний и заседаний;

письменные и устные рекомендации консультантов;

отчеты консультантов.

Промежуточные отчеты являются инструментом контроля за ходом выполнения работ по контракту. На основе заключительных отчетов проводится оценка полученных результатов.

71

Анализ показывает, что неудачи консультационных проектов связаны в том числе с незнанием или несоблюдением клиентной организацией определенных правил. Клиенту нельзя забывать, что ведущая роль в управлении консультационным проектом принадлежит ему. Он оплачивает время консультанта, а потом должен максимально использовать возможности присутствия высококвалифицированных специалистов в его организации. Предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются:

1)знание процедуры поиска и выбора консультационной фирмы (консультанта);

2)согласование сторонами и включение в контракт таких принципиальных вопросов, как:

формулировка проблемы;

объемы и сроки выполнения работы;

права и обязанности сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования;

методы выполнения работ клиентом и консультантами;

характер ожидаемых промежуточных и конечных результатов и методы их оценки;

принципы оплаты труда;

3)формирование команды для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня;

4)оперативная обработка, анализ информации;

5)управление и контроль за ходом реализации проекта;

6)курирование проекта руководителем клиентной организации

(табл. 12).

Таблица 12

Основные виды и содержание консультационных отчетов

Глава 6. МЕТОДЫ И ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕЯ

Использование профессиональных советов, разработок и рекомендаций консультационных фирм позволяет сократить разрыв в уровне знаний, умений, информированности руководителей и менеджеров. При этом консультанты делают упор на то, чтобы, с одной стороны, дать представление клиентам о самых современных методах и приемах работы, а с другой, - привить им умение эффективно реализовать и применять на практике разработанные предложения и рекомендации.

Как оценить качество и соответствие рекомендаций консультантов условиям клиентной организации?

Что понимать под «результатами консультирования»?

Как оценить результаты консультирования?

Какова ответственность консультантов в случае некачественной, неудовлетворившей клиента работы?

Эти вопросы волнуют и клиента, и консультанта. Стороны должны до начала совместной работы согласовать, конкретизировать понимание промежуточных и конечных результатов, определить ожидаемые количественные и качественные результаты и методы их оценки.

Как правило, российские предприятия обращаются к консультантам в критических ситуациях как к последнему средству. Часто в таких случаях ожидания клиентов бывают завышенными, нереалистич-

73

ными. Однако консультирование – не волшебное лекарство. Консультанты не в состоянии в одночасье распутать и решить все накопившиеся за долгие годы проблемы клиентной организации. Очевидно, что для «тяжелых» случаев используется иной инструментарий. Соответственно иными будут и результаты. Это долгий, болезненный процесс, требующий последовательности и терпения и от клиента, и от консультанта. Только после оздоровления предприятия можно ставить вопрос о стабильном функционировании и развитии. Во всех случаях клиентная организация должна иметь четкое представление о том, какие могут быть результаты консультирования и как их оценивать. Оценка качества предлагаемых рекомендаций должна осуществляться клиентом с учетом передовых управленческих технологий, с ориентацией на создание производства высокого класса, достижение высокого уровня конкурентоспособности.

Изучение этого раздела позволит иметь представление:

о методиках и приемах решения проблем и осуществления изменений в клиентной организации;

об ответственности консультантов;

знать:

методы работы с консультантами;

цели, принципы формирования, использования, накопления, обновления, оценки фондов методов;

уметь:

выбирать методы, позволяющие добиться наилучших результатов при решении проблем;

управлять качеством разработки и реализации консультационного проекта;

разрабатывать систему оценки процесса консультирования и его результатов.

6.1. Методический инструментарий консультирования

Консультант – профессионал, обладающий знаниями в конкретной области и методами их передачи и реализации другими профессионалами. В предыдущих разделах было показано, что ценность, сила консультантов базируются на знании и опыте решения аналогичных задач в различных клиентных организациях. То есть основой преимуществ консультантов является разнообразие методического инструментария, обогащающегося от проекта к проекту.

74

Консультанты используют множество способов, приемов эффективного выполнения консультационного задания. В теории и практике консультирования есть немало терминов, обозначающих действия консультантов по реализации процедур консультирования: методы, системы методов, методики, методологии, инструментарий, подходы, техники, технологии, концепции.

Под методами консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий. Наряду с понятием «метод» в модуле используются как равнозначные и взаимозаменяемые категории «техника», «подход», «прием».

Примером систем методов могут служить реинжиниринг, комплексное управление качеством. В работах директора Школы консультантов профессора А.И. Пригожина методы, применяемые консультантами для перевода организации из исходного состояния в желаемое, получили название «социальные технологии». Они обычно имеют авторство, не всегда индивидуальное, создаются намеренно для конкретных задач как инструментарий реальных изменений. Социальные технологии – это деятельность по организации, изменению другой деятельности. Для этого разрабатывается комплекс методов, процедур, правил, предлагаемых конкретным людям с целью улучшения их труда.

Методика – совокупность корректных в методическом отношении директив, указывающих способ действий и методы достижения поставленных целей. Методический инструментарий (методическая база) консультирования – совокупность методик, которыми располагает консультационная фирма (консультант).

Вконсультировании широко применяются методы, разработанные

всоциологии, психологии, статистике, математике и других науках. Эта группа методов (среди них: интервью, опросы, тестирования, наблюдения, групповая работа, деловые игры, экспертные оценки, мозговая атака, дерево целей, граф проблем и др.) наиболее полно освещена в специальной литературе.

О богатстве методического инструментария говорит тот факт, что при существовании большого количества видов услуг каждый консультант, специализирующийся в конкретной области, имеет свое видение решения проблемы. Жизненный цикл методик различен. На его продолжительность влияет ряд факторов. Методики устаревают по

75

причине динамичных изменений в окружающей среде. Изменения в экономической политике и экономической ситуации, законодательстве, конкуренция влияют на условия функционирования предприятий и организаций, что, в свою очередь, заставляет консультантов совершенствовать используемые методы.

Поскольку методы являются основой конкурентных преимуществ консультанта, они держатся в секрете. Однако они становятся доступными по мере их использования и передачи клиенту в процессе обучения и совместной работы при решении проблемы. Как показывает практика, консультанты все-таки делятся секретами успешно реализованных проектов, которые получают отражение в литературе. Согласно проведенным исследованиям, наиболее эффективной стратегией «материализации» предлагаемых услуг является написание книг, статей, проведение семинаров, где консультанты и раскрывают секреты своего мастерства, методы работы. И это не случайно. Отсутствие у клиента возможности оценить качество консультационного продукта концентрирует его внимание на носителях (создателях) этой услуги – консультантах. Поэтому маркетинговая деятельность консультационных организаций и консультантов направлена на формирование имиджа.

6.2. Классификация методов консультирования

Классификация – упорядочение методического инструментария по определенному признаку. Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем клиентной организации, модели консультирования и складывающейся ситуации.

Один из самых распространенных подходов к классификации – выделение групп методов по этапам консультационного процесса (методы диагностики; методы разработки решений; методы внедрения разработок и рекомендаций).

С развитием процессного консультирования стали разрабатываться методы вовлечения клиента в работу над проектом. В связи с этим ниже приведена группировка методов по другим критериям: технические (методы решения содержательной части проблемы) и человеческие (методы создания взаимоотношений, благоприятных для проведения изменений).

76

Классификация методов консультирования

1.Методы решения содержательной части проблемы.

1.1.Методы диагностики.

1.1.1.Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр.

1.1.2.Методы обработки информации: классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспрессанализ групповой работы, деловых игр.

1.2.Методы решения проблем.

1.2.1.Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения проблем. 1.2.2.Методы разработки и оценки решений: методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем, методы деловых игр, методы групповой работы.

1.3.Методы реализации.

1.3.1.Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

1.3.2.Методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

2.Методы работы с клиентом.

2.1.Методы выбора ролей консультанта и клиента.

2.2.Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений.

2.1.1.Методы обучения и тренировки персонала клиентной организации.

2.1.2.Методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации.

2.1.3.Методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т.д.

Первая часть классификации включает методы, выделенные по этапам процесса консультирования. Вторая представляет собой методы организационного развития. Они направлены на изменения в по-

77

ведении работников через воздействие на систему ценностных ориентаций, межличностное и межгрупповое взаимодействие, индивидуальные навыки; создание условий для более интенсивного использования человеческих ресурсов.

Для того чтобы учесть все направления создания условий для проведения изменений, вторую часть вышеприведенной классификации целесообразно рассматривать как методы:

1)технологические – методы совершенствования производственных процессов (например, ротация, изменение и обогащение содержания работ, исследование с обратной связью);

2)структурные – методы создания новых ролей, новых подразделений или новых отношений подчиненности (горизонтальная и вертикальная дифференциации, формализация, централизация, координация);

3)управления человеческими ресурсами – методы, направленные на оздоровление организационного климата и межличностных отношений, ценностей, здоровья, функционирования и существования (обучение, тренинг, вмешательство в индивидуальное и групповое развитие), методы вовлечения в управление (системы вознаграждения), методы, ориентированные на улучшение межгрупповых межличностных отношений.

Разработанные консультантами методики по условиям применения делятся на:

специализированные – применяются для особых условий (например, оргструктуры для предпринимательских сетей, виртуальных компаний); определенного типа клиентных организаций (малых или крупных, коммерческих или некоммерческих); отрасли (банки, страховые компании, промышленные предприятия и т.д.);

универсальные – применяются практически во всех типах клиентных организаций независимо от отраслевой принадлежности, масштабов деятельности, форм собственности.

Примером универсальных методик служат технологии управления конфликтом на предприятиях: снятие послеконфликтных напряжений

вколлективе; комплексный анализ конфликтной ситуации на предприятии; защита предприятия от забастовки; действия конфлитолога в предзабастовочный период; организация забастовки на предприятии; социологические методы диагностики и прогнозирования конфликта; тренинги (переговоры, коммуникации в условиях конфликта и его разрешения); деловые игры.

78

Безусловно, клиентов интересует экономичность предлагаемых консультантами методик (продолжительность, объемы задействованных ресурсов, стоимость). Так, по критерию инвестиций методики делятся на беззатратные, низкозатратные, затратные.

Беззатратные – мероприятия, которые не требуют капиталовложений и быстро показывают свои выгоды и преимущества. Они направлены на изменения методов работы.

Низкозатратные – требуются небольшие затраты, которые будут возвращены в течение года. Эта группа имеет своей целью повышение эффективности используемого оборудования.

Затратные – связаны с крупными капиталовложениями.

Глава 7. МЕТОДЫ РЕШЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ

Консультирование – это способ обучения клиента при решении конкретных проблем навыкам и методам диагностики, выработки рекомендаций и реализации предложений. В качестве примеров приводим методы, опубликованные в открытой печати.

Внимание конкретных организаций сконцентрировано на повышении производительности труда, эффективности производства путем оптимизации структуры затрат, снижения численности занятых, интенсивного перевооружения, продуктовой диверсификации, слома старых бюрократических структур. Для удовлетворения запросов клиентов зарубежными и российскими консультантами разрабатываются комплексные методы. Примером могут служить три типа инноваций: процессные (направлены на операционные процессы и управление изменениями); ценностные (направлены на изменение менталитета работников и окружения); продуктовые (направлены на изменение бизнеса и продукта).

Как было отмечено на Международной конференции консультантов по управлению, в развитии консультационной деятельности наступил качественно новый этап, который получил название интегрированного консалтинга. Это означает, что если раньше усилия консультантов, а следовательно, и их методы были направлены на один из аспектов деятельности организации (процесс, бизнес, персонал), то в настоящее время – на комплексное решение проблем клиентных организаций.

79

Наиболее типичным примером комплексной услуги в России являлась консультационная поддержка организаций в осуществлении реструктуризации. Реструктуризация – процесс целенаправленных качественных изменений предприятия в целом или отдельных подсистем с целью активного использования появляющихся возможностей и преодоления возникающих угроз. Реструктуризация российских предприятий проходит фазы: чрезвычайную, стратегической перестройки, оздоровления. Цели чрезвычайной фазы: – финансовый контроль за движением денежных средств, рост поступления денег.

Реструктуризация начинается с реализации срочных мер, которые обеспечивают ликвидность предприятия и улучшение результатов деятельности. Как правило, эта фаза требует не дополнительных финансовых вложений, а оптимизации внутренних ресурсов предприятия, устранения очевидных просчетов и наведения элементарного порядка. На этом этапе помощь консультантов заключается:

в проведении диагностического обследования, охватывающего все аспекты деятельности (управление, маркетинг и сбыт, финансы, производство, кадры, внешнеэкономическую деятельность

ит.д.);

в разработке мер по улучшению ситуации;

в оценке положения предприятия по отношению к конкурентам и мировым лидерам в этой области;

в реализации разработанных мер.

Диагностическое обследование проводится под руководством многофункциональной команды внешних консультантов (специалисты по финансам, учету, маркетингу, производственным системам, человеческим ресурсам). Как правило, формируется совместная команда с менеджерами предприятия (или внутренними консультантами), которым передаются навыки выявления конкурентных преимуществ и определения приоритетных областей развития. Регулярные совещания, посещения производственных участков, опросы и интервью с работниками предприятия, наблюдения, анализ бухгалтерской и иной внутренней отчетности, информация о макроэкономической ситуации, клиентах, конкурентах используются для проведения SWOTанализа.

Стандартный набор чрезвычайных мер, который обычно предлагают западные консультанты, включает в себя следующие действия:

уволить плохих руководителей;

сократить рабочую силу;

80