981

3)подготовка документов на поощрение новаторов;

4)формирование, организация работы и сопровождение ВГ (подготовка соответствующих документов, обслуживание ВГ, организация приемки результатов работы и вознаграждение членов ВГ и работников предприятия);

5)организация совместно с другими подразделениями внедрения (реализации) проектов и решений по развитию предприятия;

6)организация совместно с соответствующими руководителями группового обсуждения проблем;

7)подготовка материалов для широкого информирования о проблемах предприятия, работе ВГ и других вопросах, от-

носящихся к области активного развития.

Создание МАР в полном объеме требует длительной целенаправленной работы по формированию мотивации работников, созданию соответствующих материально-технических и организационноэкономических условий активного развития организационной структуры.

7.5. Формирование фондов методов

Множественность методов осложняет задачу выбора тех из них, которые позволят наиболее эффективно решить проблемы клиентной организации. Консультантам в каждом конкретном случае приходится анализировать большое количество факторов, учитывать многообразные специфические условия клиентной организации.

Чтобы облегчить и сделать более эффективной эту работу, консультанты создают фонды методов (банки методов, банки знаний, библиотеки методов). Цель их формирования – накопление знаний о механизмах и приемах, позволяющих быстро и качественно решать задачи и проблемы клиентной организации. Основной принцип формирования фонда – включение в него методов которые отвечают условиям и факторам функционирования консультационной фирмы; учитывают специфические проблемы, решаемые консультационной фирмой.

Наличие подобных методов в консультационных организациях является принципиальным моментом их успешной практики. Выгоды от наличия систематизированных знаний многократно превышают затраты на создание и поддержание фонда методов и обусловлены:

91

широким использованием накопленного опыта и методов;

существенным снижением степени неопределенности;

повышением эффективности принимаемых решений;

экономией времени и ресурсов при выполнении повторяющихся работ;

обеспечением взаимозаменяемости персонала;

превышением интеллектуального капитала работников в собственность предприятия;

значительным облегчением контроля качества работы кон-

сультантов.

Накопление описанного в соответствии с определенными требованиями опыта (положительного и отрицательного) решения проблем в разных странах, совершенствование методик позволяют консультанту включиться в работу без особых проблем на любом этапе консультационного процесса, на любом предприятии, в любой стране, а менеджеру – проконтролировать консультантов. Кроме того, с созданием библиотеки методов частично удается решить проблему «знание имеет ноги».

Консультанты увольняются, но после них всегда должен оставаться материальный след – подготовленные по стандартной схеме отчеты с подробным изложением примененных в каждом конкретном случае методов и методик. Особенно преуспели в формировании банков знаний транснациональные консультационные, аудиторскобухгалтерские, юридические, рекрутинговые компании.

К проведению аналогичной работы приступают и российские организации, оказывающие консультационные услуги. Наиболее крупные создают отделы методологии. Они тщательно систематизируют опыт консультирования; разрабатывают стандарты и специальные справочники по различным видам работ. Отчеты с анализом результативности всех осуществленных ранее проектов; опубликованные (открытые) методы и методики других консультационных организаций; каталоги методов управления – эти и другие материалы являются основой фондов знаний.

Российские разработчики и организаторы информационноконсультационной службы в агропромышленном комплексе (ИКС АПК) формируют информационные банки данных и базы знаний.

В соответствии с принятым подходом к классификации методов методов консультирования фонды методов могут быть сгруппированы:

92

по этапам консультационного процесса;

по основным направлениям деятельности консультационной фирмы;

по функциональным подсистемам;

по проблемам.

Наиболее сложно сформировать проблемно-ориентированный фонд, так как большая часть проблем, с которыми сталкиваются в настоящее время отечественные предприятия, являются слабоструктурированными. Наличие проблемно-ориентированного фонда методов предоставляет возможность опережающего управления, создающуюся в результате анализа накопленного знания о проблемах и путях их решения.

Пополнение, обновление фонда методов трудно реализовать без информационно-технического и программного обеспечения. Работу по формированию и развитию банка может выполнять группа, состоящая из менеджера по развитию, системного аналитика, специалиста по обработке информации.

Идея создания фондов методов начинает реализоваться на российских предприятиях. Фонды методов на предприятии целесообразно создавать:

1) по функциям управления: планирование; организация; координирование; контроль; мотивирование;

2)по функциональным подсистемам: производство; инновации; финансы; персонал; маркетинг;

3)по управленческим проблемам (этапам и стадиям принятия управленческих решений).

Такой подход дает возможность функциональным менеджерам оперативно и качественно осуществлять выбор наиболее подходящих для конкретной ситуации и проблемы методов ее решения. Ценность такой системы управления знанием особенно велика при постановке и решении задач стратегического развития.

7.6. Качество консультационных услуг

Качество – это совокупность свойств и характерных черт продукта

93

или услуги, которая нацелена на удовлетворение явных или скрытых нужд.

Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. В соответствии с методикой FEACO управление качеством консультационных услуг имеет три уровня:

А – базовый – сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг;

Б – соблюдение параметров – направлен на контроль процесса консультирования на всех этапах;

В – общее управление качеством работы – концентрация усилий на повышении квалификации консультантов и развитии их профессиональных качеств.

Качество – результирующая воздействия многих факторов. Оно базируется на профессионализме исполнителей: консультанта и клиента. Выше упоминалось о стандартах на консультационную деятельность, разрабатываемых ассоциациями. Клиент должен ознакомиться с ними до начала работы с консультантами. Материальная ответственность консультантов за качественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от клиента.

Это обосновано тем, что консультанты не вовлекаются в текущие дела клиентной организации, а потому не могут нести ответственность за неправильные или противоречащие закону действия своих клиентов. Поскольку консультант – временный работник в организации клиента:

размер его гонорара зависит от результатов деятельности клиента и определяется заранее, фиксируется в контракте;

он предлагает альтернативные варианты решения проблемы;

право выбора альтернативы и принятия решения о внедрении

изменений принадлежит клиенту. Консультант не принимает прямого участия в принятии решения.

При этом виды санкции и условия их применения должны быть также детально определены в договоре. Крупные консультационные фирмы могут предоставлять клиентной организации дополнительные гарантии (в том числе и финансовые). В этом случае они должны быть указаны в контракте.

7.7. Результативность и эффективность консультирования

94

Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором консультационных целей.

Под результативностью понимается не только количественная, но и качественная сторона этой деятельности. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента, с наличием временного лага между проведением консультирования и получением результата. (Например, при реструктуризации конечный результат может быть получен через годы.)

Поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон – клиента и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них.

Оценка выгод, получаемых клиентом. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.

Прямые результаты:

а) количественные – снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д.; они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения; остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;

б) качественные – изменение стиля и методов работы: создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.

Косвенные результаты:

а) количественные – привлечение внешнего капитала, приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров, рост курса акций (если это не является целью консультирования);

б) качественные – установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом, обучение клиента.

Оценка процесса консультирования. Принципиальным моментом ее проведения является то, что она в обязательном порядке должна осуществляться и клиентом, и консультантом. Причем каждый из них

95

обязан оценить по всем показателям как свои действия, так и партнера, т.е. проанализировать выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств.

Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными крите-

риями результативности для консультационной организации являются:

расширение рынка и объема услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;

экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на 1 руб. услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта;

качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента;

повторное обращение клиента: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;

рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;

экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.

Система измерителей и оценок в клиентной организации. Боль-

шое разнообразие видов деловых и консультационных услуг предлагает специфичность результата. Об этом свидетельствуют следующие примеры.

Результаты аудита заключаются:

1)в достижении реального экономического эффекта в виде экономии на сумме налоговых платежей после проведения работ по оптимизации налогов, учетной политики: от выявления и минимизации предпринимательских рисков, возникающих из-за недостаточного знания клиентом нормативных актов; неглубокой проработки контрактов; ошибок при ведении бухгалтерского учета; ошибок при определении налогооблагаемой базы и расчете налогов; отсутствия должного взаимодействия между структурными подразделениями, нерациональной организации информационных потоков;

96

2) в уверенности клиента (собственников и руководства) в достоверности финансовой отчетности предприятия и в правильности исчисления уплаты налогов.

Результаты бухгалтерского обслуживания могут выражаться в

виде:

экономии расходов на содержание штатного главного бухгалтера, расходов на приобретение бухгалтерской программы, минимизации финансовых расходов по уплате штрафных санкций, за счет постоянного консультационного обслуживания;

уверенности клиента в соответствии законодательным нормам.

Впредыдущих разделах отмечалось, что консультирование может быть разовым или осуществляться в виде различных по продолжительности и объемам задействованных ресурсов проектов. Это означает, что набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей консультационного контракта.

Одна из составляющих эффективной работы консультанта – богатство и разнообразие находящегося в его распоряжении инструментария. Благодаря этому он знает, что делать и как делать. Расширение

иизменение спроса на услуги профессиональных консультантов, переход от «пожарного» подхода к решению проблем клиентной организации, от «латания дыр» в отдельных функциональных подсистемах к комплексному подходу с максимальным участием клиента в совместной работе вызывают необходимость развития методического инструментария, требуют интенсивного обмена опытом консультантов.

Обогащению методического инструментария способствует создание объединенных команд консультантов из различных консультационных организаций для обслуживания крупных заказов. Обмен методами происходит и путем публикации в открытой печати статей консультантов, и в результате дискуссий на семинарах, заседаниях консалтинг-клубов, конференциях. Консультационные фирмы, индивидуальные консультанты постоянно ведут работу по обобщению и накоплению методик решения разнообразных проблем клиентных организаций. Эта работа получает оформление в виде «фондов методов».

Впоследние годы в мире отмечается устойчивая тенденция к формированию фондов методов и в самих клиентных организациях. О качественном развитии рынка консультационных услуг в России свидетельствует рост требовательности со стороны клиентных организа-

97

ций, которые связывают размер гонорара консультантов с достижением определенных финансово-экономических результатов.

Многие консультационные фирмы предпринимают попытки разработать методики оценки рекомендаций и увязать с ними размеры гонораров. В консультировании (чаще управленческом) требуется время на то, чтобы увидеть окончательные (долгосрочные) результаты. Сложно выделить влияние рекомендаций консультантов на эти результаты, не всегда возможно дать количественную оценку.

В некоторых случаях оценка выносится клиентом и консультантами главным образом на основе качественных критериев, профессионального субъективизма.

Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с клиентом направляют свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания клиента. Они используют следующие методы:

вовлечение клиента в процесс консультирования;

регулярное информирование клиента о происходящем;

предоставление кратких, четких отчетов и проведение презентаций; обучение клиента;

участие в реализации предложений.

Изменения, происходящие в организациях и окружающей их среде, способствовали появлению потребности в услугах профессиональных консультантов и многообразию видов услуг. Рост спроса на консультационные услуги обеспечивается за счет увеличения числа консультантов и консультационных фирм. Одновременно возрастают требования клиентных организаций к качеству услуг и ответственности консультантов. Они учитываются при выборе консультанта (фирмы) необходимой квалификации, который осуществляется на основе апробированных процедур.

Изменились взгляды на роль клиентной организации в консультационном проекте. Наиболее эффективной признана модель сотрудничества клиента и консультанта на всех этапах консультационного процесса. Такой подход позволяет развить у клиента навыки диагностики и решения проблем, проведения необходимых изменений.

Вовлечение клиента в процесс консультирования, усложнение консультационных заказов, появление новых видов консультационных услуг вызывают непрерывное развитие методического инструментария консультантов.

В заключение отметим наиболее характерные тенденции в использовании услуг профессиональных консультантов последнего десятилетия:

98

1.Значительное увеличение спроса на консультационные услуги как в странах, регионах с благополучной социально-экономической и политической ситуацией, так и переживающих кризис (Россия, Ази- атско-Тихоокеанский регион).

2.Рост спроса обеспечен в том числе и за счет расширения круга клиентных организаций. Постоянно увеличивается количество заказов на реализацию межрегиональных, межгосударственных, крупных национальных консультационных проектов, заказчиками которых выступают правительства одной или нескольких стран.

3.Растет сложность заказов клиентных организаций. Особым спросом пользуются услуги по слиянию, поглощению, разделению компаний, реструктуризации, налоговому планированию.

4.Параллельно с увеличением спроса на услуги внешних консультантов активизировался процесс формирования служб внутренних консультантов в компаниях.

Глава 8. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ С ЗАДАНИЯМИ

Реализация учебных целей по формированию умений достигается путем выполнения сквозного задания, состоящего из упражнений:

Задание 1 – формулирование внешних и внутренних проблем организации.

Задание 2 – оценка необходимости решения проблем.

Задание 3 – принятие решения о привлечении консультантов для решения одной из проблем.

Задание 4 – оценка сильных и слабых сторон разных видов консультационных фирм и консультантов.

Задание 5 – оценка возможностей создания службы внутренних консультантов в организации.

Задание 6 – формирование списка консультационных фирм и консультантов.

Задание 7 – разработка технического задания для консультационных фирм и консультантов.

Задание 8 – выбор формы оплаты труда консультантов. Задание 9 – подготовка проекта контракта.

Задание 10 – выбор модели консультирования.

Задание 11 – проектирование процесса решения проблем.

99

Задание 12 – определение методов работы на разных этапах консультационного процесса.

Задание 13 – разработка системы комплексной оценки эффективности ожидаемых результатов.

Все задания (за исключением 5) охватывают предпроектную стадию консультационного процесса, так как результаты консультирования во многом определяются качеством подготовки клиента к работе с консультантами и знанием им основ управления процессом консультирования.

Задания 1–9 выполняются под руководством преподавателя-инст- руктора.

Задания № 10–13 рассчитаны на совместную работу клиента и консультантов. Их рекомендуется проработать в форме деловой игры, разделив группу слушателей на две части: представителей клиентной и консультационной организаций.

100