2.1.5.Жұмыс әдебі. Жұмыстағы имидж. Әдеттері мен жұмыс киімі. Кеңсе. Визит картасы.

Мемлекеттік қызметші беделі ең бірінші оның ресми статусына, қызметіне, билігіне; екіншіден, бірлескен іс-әрекет жағдайында жауапты шешімдер қабылдау құқығы және басқалардан артықшылығына негізделеді. Нағыз беделділікке лидер басшы ие. Жоғары кәсіби құзыреттілік, жоғары адамгершілік және мінез құлықтық ерекшеліктерге ие болу, оларды практикалық өз қызметкерлеріне көрсету шеберлігі. Сонымен бірге топтың жоғарғы тиімді іс-әрекетін қамтамасыз ету шеберліг і басшының беделділігіне беретін жоғары тұрған инстанция мен қызметкерлерінің бағасының негізі. Қызметкер имиджі – беделділіктің негізгі құрамдас бөлігі. Имидж түсінігі басшының сыртқы бейнесіне қойылатын қазіргі талап. Өйткені, басшы тек қана қызметкерлері мен ғана қарым-қатынас жасап қоймай, оған сеніп тапсырылған топты басқа әлеуметтік ұйымдар алдында көрсететін адам, яғни өз ұйымының мәртебесін көтеруші. Сондықтан, басшының сырт бейнесі, сөйлеу мәдениеті, мәнерлері, түрі және киімінің мәдениеті – барлығы имидж элементтері. Қазіргі кезде бұл саладағы мамандар жоғары деңгейдегі басшылардың бейнесін жасап жұртшылықтың күтулеріне сәйкестендіреді. Олар шаш қою, киім кию, мимика, өзін-өзі ұстау мәнерлерінің тартымды бейнесін жасау арқылы басшы имиджін жасайды.

2. Бизнес қатынасы. Техникалық дайындық және презентация жүргізу.

2.2.1. Іскерлік қарым қатынас жүйесі. Бірінші ойды іріктеу. Қарым – қатынастың тиімділігін орналастыру. Коммуникативті барьері.

Коммуникация этикасы. Iскер байланысты енгiзу техникасы. Байланыс кезендерi. Қақтығыстарды шешу. Байланыстар тәртiбi. Әдеп тәртiбi. Iскер қатынас - бұл адамдардың қызметтiк ортада жүзенге асатын көп жоспарлы, күрделi дамуы процессы. Олардың мүшелерi арнаулы статустарға, мақсаттарға жетуде, нақты тапсырмаларды шешуде көзге түседi. Арнайы байланыстық тәртiп нормалары бойынша «жазбаша» және «жазбаша емес» бойланыстары белгiлi. Қызметтегi қабылданған тәртiп және форма iскер әдеп деп аталады. Оның негiзгi қызметi – адамдар арсындағы тәртiптiлiктi қалыптастыру. Екiншi қызметi мақсаттылық және тәжiрбиелiк. Қазiргi замандағы қызмет әдебi ұлтаралық белгiлерге ие, өйткенi оның негiзi 1720 жылы «бас регламентте» 1 Петр дәуiрiнде енгiзiлген, онда шет елдiк идеялар ұсынылған.

Iскер әдеп тәртiптiң 2 тобын бөлiп қарастырады:

• Бiр ұжымдағы мүшелердiң мәртебелерi бойынша қарым-қатынас нормалары;

• Етекшiнiң және бағынушының вертикалды байланысын насихаттау.

Жалпы талаптары жұмыстағы ұжыммен серiктестiктермен жақсы қарым-қатынаста болуға негiзделедi. Мұнда сүйiспеншiлiк және жаратпаушылық орын алмауы керек. Iскер iс-әрекет сөйлеген сөзiнен де көрiнедi. Сөздiк әдептi дұрыс қолдану - тiлдiк тәртiптiң қоғамдық нармаларына сәйкес, дайын «формуланы» қолдануға мүмкiндiк беретiн ұсыныс, алғыс т.б.

Қарым-қатынас ешқандай мәселесiз болу үшiн келесi кезендерден өтуi керек:

• Байланысты қалыптастыру (танысу). Басқа адамды түсiну, өзiн басқа адам ретiнде сезiну;

• Қарым-қатынас жағдайын бақылау, өткендi ойлау, үзiлiске шыдау;

• Қызықты мәселелердi талдау;

• Мәселелердi шешу;

• Байланысты аяқтау (одан шығу).

Ақпаратпен алмасу тәсiлi бойынша iскер қарым-қатынасты ауызша және жаз-баша деп 2-ге бөлiнедi. Монологияның түрiне мыналар жатады:

• Амандасып сөйлесу;

• Сауда-саттық сөйлесу (жарнама);

• Ақпараттық сөйлесу;

• Баяндама (жиналыстарда, отырыстарда).

Диалогиялық түрi:

• Іскер сөйлесу. Тек қана бiр тақырыпқа байланысты қысқа уақыттық байланыс;

• Іскер әңгiме - шешiм қабылдауда қолданылатын ұзақ уақытқа созылатын ақпаратпен алмасу;

• Байланыстар - кез келген сұрақты ашу мақсатында оны талқылау;

• Интервью - мөрлерде, радио, телевиденияларда тiлшiлермен сөйлесу;

• Пiкiр сайыс;

• Кеңес (жиналыс);

• Пресс конференция;

• Іскер байланыстық әңгiме - үздiксiз «тiрi» диалог;

• Телефондық әңгiме (дистантты) вербалды емес коммуникациядан тұрады.

Қақтығыстарға түрлiше анықтама берiледi, бiрақ барлығы келiспеушiлiк форма-сы ретiнде қолданылады, егер адамдар арасында қақтығыс болса, олар жабық және ашық түрде болады, бiрақ барлығы осындай келiспеушiлiктiң негiзiнген туындайды. Қақтығыстардың обьективтi себептерiн бiрнеше үлкен топтардың негiзiнде қарастыруға болады:

• Бөлiске түсетiн ресурстардың шектеулiлiгi;

• Мақсаттық құндылықтың әртiп әдiстерiнiң квалификация деңгейiнiң бiлiмiнiң әр-түрлiлiгi;

• Жауапкершiлiктi бөлiсуде тапсырмалардың дұрыс орындалмауы;

• Нашар коммуникациялар.

Қақтығыстарды шешу толығымен немесе жартылай себептердiң ескеруiнен және қақтығыс мүшелерiнiң мақсатының өзгеруiнен тұрады.

Хабарлама жіберу. Хат анық, айқын қатесіз жазылуы тиіс. Қағаз үнемдеу келіспейді. Сыймай қалған сөйлемге бетті арнаған дұрыс, тасымалдың қажеті жоқ. Маңызды хаттарды бүктемей, үлкен конвертке салған дұрыс. Хат мерзімін толық көрсету керек. Цифрмен қысқа көрсету алушыны уақыт мерзімін жаңылыстыру мүмкін.

Ақпараттың шығу бағытына қарай, вертикальді, яғни жоғарыдан төменгебас-шыдан қызметкерлерге түсетін – бұйрықтар, шешімдер және төменнен жоғарыға – қызметкерлердің басшыға есептері, өтініштері, шағымдары, ұсыныстары т.б. және горизантальды – қызметтік деңгейлері тең ұжым мүшелері арасында жүзеге асады. Горизантальды және вертикальды байланыстар «коммуникация пирамидасын» құрайды, оның шың басында ең жоғары рангтағы басшы, түбірінде – қатардағы, қол астында орындаушылары жоқ қызметкерлер болды. Басқару деңгейі сандарына байланысты «жоғары» және «тегіс» коммуникация пирамидалары бар. Басқару субъектісі және объектісінің өзара әрекеті вертикалді коммуникация арқылы жүзеге асады.

Ұжымдағы коммуникацияны анықтауды К.Шеннон моделі пайдаланылады: саған байланысты коммуникациялық тізбектің негізгі әлеметтері бөлініп көрсетіледі:

1. Ақпарат көзі;

2. Жеткізуші;

3. Қабылдаушы;

4. Ақпаратты алушы.

Ақпаратты жіберушіден алушыға дейінгі жол коммуникация каналы деп аталады.Коммуникатордың ақпаратты жеткізудегі маңызды бөлігі реципиенттің көңілін аудау. Ақпарат алушының көңілін аударатын 2 негізгі сипат бар – бұл жаңалығы және мәнділігі. Сонымен, бірге коммуникация тиімділігі ақпаратты беру және қабылдауды кездесетін бірқатар әлеуметтік-технологиялық факторларға байланысты. Мысалы, ком-муникация мүшелерінің әлеуметтік ролінің, ерекшіліктері,коммуникатордың беделі,ақпаратты алушының әлеуметтік бағдары, оның психикалық процестерінің және т.б. ерекшеліктері қарастырылады. Г.М. Андреева, А.А. Бодалев, О.Г. Кукосянның зерттеулерінің нәтижесі бойын-ша, тұлғаның жасерекшелік, кәсіби және рольдік сипаттары адамдардың бірін-бірі түсінуі және қабылдау процестерінде маңызды болып табылады. Басшының коммуникация жүйесіндегі іс-әрекетін қарастыра отырып, зерттеушілер, ең алдымен оның қол астындағыларымен қарым-қатынасына көңіл аударауы.

Басшының қарым-қатынасының ерекшелігі басшылық стильдің маңызды элементі болып табылды. Әдебиеттерде «Басшылық стилі» түсінігімен қатар «Басшылық бағдарлану» түсінігі де жиі кездеседі. Шетел авторлары «Басшы бағдарлауы»:

• Ұжымның ресми міндеттері;

• Өзі;

• Қол астындағылардың қызығушылықтары және қажеттіліктері,-деп бөледі.

Əріптестермен қарым-қатынас

Жамбыл ауданы бойынша мемлекеттік кірістер басқармасың барлық қызметкерлері арасындағы қарым-қатынас тең құқықты.Ұжымдағы қарым-қатынас қызметкерлердің көңіл-күйіне жəне жұмыс істеу ықыласына əсерін тигізеді бұл көп жағдайда ұйымның жұмысының нəтижесін анықтайды. Ыңғайлы жұмыс жағдайын жасай жəне қолдай отырып қызметкерлер мынадай іскерлік этика нормалары мен ережелерін сақтайды:

• Бір біріне құрметпен қарау;

• Жұмыс уақытында қызметтік міндеттерді орындаумен байланысты;

• Емес істермен айналыспау;

• Әріптестеріне өзінің нашар көңіл-күйін көрсетпеу;

• Бейпіл сөздер айтпау сабырсыздық пен агрессия білдірмеу;

• Өзінің дөрекі іс-əрекеті үшін əрқашан кешірім сұрау;

• Әріптестеріне көмектесу білімімен жəне тəжірибесімен бөлісу;

• Әріптестері жоқ кезде олардың жеке немесе кəсіби қасиеттерін талқыламау;

• Сыпайы жəне əдепті болу;

• Өзгелердің пікірін назарға алу.

Қазақстандық менеджерлеріне шетелдік басқару тәжірибесі үлкен қызығушылық тудырып отыр, өйткені ол Қазақстанда көптеген салаларда қазіргі таңдағы спецификалық жағдайларға байланысты қолдануға болады. Жинақталған тәжірибенің нәтижелерін шығармашылық түрде жұмсауы кәсіпорынның бәсекелестігін көтеруі мүмкін. Сондай-ақ, Америкалық жетекші кәсіпорындарының жаңа технологияның қатаң иеархиялық еңбек ұйымына пайдаланып және оның аз мөлшерде мамандандырылуы АҚШ-тың кәсіпорындарының қалыбын. Жапон Европалық кәсіпорындарына бәсекелестігін әлсіретті, өйткенні Жапондықтар еңбек күшін өндірістік шығындар ретінде қарамай, оны мағыналы ресурс деп қарайды. Компьютерлік технологияның кіруіне байланысты, өндірісте болатын үнемі өзгерістер, еңбек күшін дайындаудағы системаны құрастыруды қажет етеді. Сонымен қатар адамгершілікті бағалау мектебінің өзгеруіне байланысты еңбекті ақтайтын механизм және еңбек шарттарын қайтадан қарастыру керек. Өндірістің технологиялық, қоғамдық және экономикалық аспектілері өзара тығыз байланыстары танылды. Қазіргі жағдайда инновациялық процесс көпсалалы болып келе жатыр, оның ішінде дамыту мен адамгершіліктің ресурстарының жаңа моделі қалыптасып жатыр. Бұл модельдің (үлгінің) негізінде жоғары мамандандырылған еңбек күшіне өндірістің системасының ішіндегі бағдарлау бар, ол:

• Өз білімін көтермелеу және жетілдірудің тоқтаусыз процесі;

• Еңбек күшінің икемділігі;

• Еңбек ұйымы;

• Жауапкершілік,

• Өндіріс қызметкерлерінің портнерлік қарым қатынастары.

Еңбекті ұйымдастырудағы жаңа үлгілер басшылық сферасында және өндірісте де қолданылады. Мысалы, бір мамандықты қабылдамай қойды. Мамандықтар арасында өзара қатынастар жеңілдетіледі, қызметкерлердің жұмыстары кеңейеді, соған қарай жұмыс орындарын топтастыру, градациясы азаяды. Осының бәрі еңбек күшінің икемділігіне әкеледі. Нақты өндіріс міндеттерін орындауға жаңа автономиялық жұмысшы топтары құрылып жатады, олар өнімнің сапалылығы және қаржылық сыйақыға және бригададағы (ұйымдағы) әркімнің міндеттерінің бөлінуін қадағалай-ды. «Сапалы ұйымдар» ұйымдастырылып, әр-түрлі өндірістік проблемаларды шешу-ге қызметкерлердің көзқарастары да ескеріліп, ынталандырылып отырады. Сондай-ақ, «горизантальды қабылдау» кеңейтіледі, яғни бір саладағы жұмысқа әр-түрлілік енгізіледі, сонымен қатар «вертикальды қабылдау» міндеттеріде ұлғаяды, яғни қызметкерлердің өзара тәуелсіздігі мен оның еңбекке деген жауапкершілігі арта түседі. Қазіргі таңдағы адамгершілік ресурстарды пайдалану үлгісі тек мынадай жағдайда нәтиже бере алады, егерде ол еңбектің механизмі икемді болса және қызметкерлердің бағдарлау құндылықтарының өзгергенін ескере отырып, өзінің ішіне материалдық стимулдарды жеке және коллективтік түрлерін енгізуі керек. Соңғы жылда-ры еңбекақының жекеленуіне беталыс көбейіп кетті. Инновациялық процес инициативті, жоғары мамандандырылған, жұмысқа берілген жұмысшыны талап етеді.Осы араласу жұмысшы күшінің шығармашылық потен-циялының күшейуіне, көбеюіне себеп болып, инновацияның жылдамдатуымен кәсіп-орындардың бәсекелестігін арттырады. Еңбек ақының төлеудегі өзгерістер ағымдағы форма арқылы емес, ол жалпы жұмысшының біліктілігінің және оның потенциалдық мүмкіндігіне байланысты төлену формасы кең таралып отыр. Бір ғана рет берілетін төлем ақылардың орны көбейіп жатыр, олар кәсіпорынның қызметінің нәтижесіне байланысты болады. Жалақыны көбейтуді бір түрі - Кәсіпорынның экономикалық, өсуіне қызметкерлердің қызығушылығын тудыру үшін жасалады. Мысалы, Жапонияда көптеген қызметкерлерге кәсіпорыннан кіріскен бонустар төленеді, олар орташа есеппен алынғанда жалақының ¼ бөлігін құрайды. Кәсіпорынның қызметінің әсіресе өндірістің жақсаруына қызметкерлердің қызығушылығының (артуын) арттыруының тұрақты бір түрі – бұл жекеменшікке қатысулары. Оның жолы қызметкердің сол жұмыс істейтін кәсіпорынның акциясының бірнеше бөлігіне ие болуы және де қызметкерлер мен менеджер арасында қарым-қатынастарының өте тығыз байланыста болып және де қызметкердің жинақтаған қаражаттарын өнімге, инвестицияландыруға жұмылдыру. Бірақ, акцияларға иелік ету қызметкерлердің кәсіпорынға басшылық немесе ықпал етуіне жол бермейді. Шығыс пен Батыстың дамыған елдерінде жұмысшылардың басшылық етулері қолға алынып жатыр, бұл инновациялық политикалық объективті тұтынушылығын ақтап отыр. Ол әр түрлі деңгейде жүзеге асырылып отыр – жұмысшы орнынан бастап (кейбір елдер-де) әр саладағы және жалпыұлттық орынмен бітіп, сондай-ақ, ФРГ-да жұмысшының басшылық етуі өндірістік кеңесімен жұмысшы директорымен заңдастырылып қойған. Жаңа концепциясының маңыздысы өзінің тұлға ретінде дамуы. Сондай-ақ, Жа-понияның персоналдық менеджмент системасында, маман дайындаудың 3 негізгі аспекті бар:

1. Басқарушылық – қызметкерлердің өндірістің табысты және гүлденуіне ықпал ететін білім алулары.

2. Тұлғалық – қызметкерлердің өз-өзінің өсуі, кәсіптік бекінуі мен мансапқа жетуінің өсуі.

3. Қоғамдық - әлеуметтік жағдай мен қоғамдық дамуына үлес қосуы.

Жапонияда жұмысқа қайта алынғандарды кіріспе курсынан бастап оқытады, ол курс тек болашақ мамандықтардың негізгілерін емес, сондай ақ фирмамен, оның көрсететін қызметтерімен, өндіріс процестерімен және өнімдерін сатуымен таныстырады. Бұл оқыту екі түрде жүзеге асырылады:

1. Жұмыс орындарында оқыту;

2. Компанияның оқыту орталығы немесе оқу орындарында (колледж, университет).

Сонымен қатар, акцент еңбек шығармашылығы мен ықыласының дамуына түсіп отыр. Сонымен жұмыс орнындағы оқыту және тәлімгерліктен босатылады. Жұмысшылардың жеке қабілеттерін айқындау мен кәсіби көзқарастарын кеңейтуі жүргізіледі. Бұл оқыту қызметкерлердің құбылмалы жағдайларға бейімділігін нығайтады, жаңа технологиялар мен жұмыстың жаңа формаларын тез қабылдауын көтереді. Осы қасиеттер инновациялық даму жолында өте маңызды, өйткені Жапонияның әлемдік ғылыми-техникалық процестің шекараға шығуының маңызды бір себебі болып тыр.

«Білімді басқару» - соңғы кездегі Жапония фирмаларының қызметкерлерінің шығармашылық потенциялының дамуына және кәсіптік процестің ұйымдастыруы-ның ең маңыздысы болып отыр. Бұл термин компанияның өз-өзінің оқыту система-сына айналып, коллективтің барлығын қамтитін және өз мүмкіндіктерін тәжірибелік лаборотиялық ретінде жұмсайтын болғанды білдіреді. Бұл көрсетілген система –әлемдік рыноктағы бәсекелестің күшеюіне болған реакция.АҚШ-та жұмысшының өзіне және жауапкершілік қойылған, сондықтан бұл жерде кадр дайындау орын рыноктық механизмнің өзі алып отыр. Дамыған елдердің рыноктік экономикасының инновациялық дайындауының жинақталған жағымды жақтарын Ресей практикасында да әсерлі қолданылуы болады. Осы салаға жаңап стратегия қолдану болар еді, оның ішіне келесі элементтер кіреді.

• Фирманың кадрлық саясатына жаңа бағдар беріп, өзінің қызметкерлерінің білімін жетілдіріп,дайын жоғары мамандандандырылған қызметкерлерді қамту;

• Көптеген аз қамтылған мамандардан бас тартып, «Жоғары білікті, жоғары бағаланатын мамандықтарды, артықшылық жағдай жасау.

• Университет, колледж, училищелермен қарым-қатынастарын нығайту, жаңа технологиялар программаларын, жаңа мамандарды дайындау үшін;

• Мамандықты жоғарылату мен үнемі білімін жетілдіріп отыру, бұл құбылыс кәсіпорындардың ішінде тоқтаусыз, өтіп жату керек.

Осы элементтер басшылық кадрларды дайындаудың талаптарын бекітеді. Ең жоғарғы басшылық кескіні, бизнес сферасындағы ерекшеліктерді айқындап тұруы керек. Басшылық дағдылар саласында жоғарғы басшылардың шешім қабылдау, мүмкіндіктері азаяды.Шешім қабылдау процесі децентрализациялану,яғни жекелену,бөл-шектенуге ұшырайды. Жоғарғы буындағы менеджерлер жеке шешім қабылдамай,ұй-ым мамандарының және қызығушылығын білдірген бөлімдерінің қатысуымен шығарылған шешімдерге басшылық жасаулары керек. Басшылық жасау концепциясы жоғарғы басшылардың перспективті міндеттер бағдарлауын қарастырады.

Ірі фирмалардағы инновациялық қызметтің басқаруының өзгеруі коллективтің шығармашылық потенциялын өзгертетін қарым-қатынас ұйымдастыруын көздейді. Осы қарым-қатынастың көп түрлілігі мен заман талабына сай нақты фирмалар негізігі бірнеше түрлерін айқындауға болады:

• Басшылар жағынан инновациялық идеяларды сөзсіз қолдаулары; Басшылардың бағалы тәртіптері ұйым ішіндегі инновациялық климаттың жасауына көп жықпал етеді.

• Барлық салаларда және барлық бөлімшелердегі эксперименттерге қолдау көрсетілуі. Энтузиастарға барлық жағынан (азық өнімдеріне) процесстерге ұйымдық әдістәсілдерінің өздерінің инноваторлық идеяларының жүзеге асырылуына мүмкіндік беріледі. Осыған менеджерлдер бюро, кратизациямен күресудегі ең мықты әдісі деп біліп отыр.

• Жоғары деңгей және коммуникацияның үнемі жетілдірілуі. Егер проблеманың жан-жақтан шешімін іздейтін болсақ, онда оның шешілуі бірнеше жерден табылуы тиіс. Сондықтан инновациялық структурадағы ақпарат алысуларын нығайтуларды көздеп отыр. «Миға шабуыл» кезінде ешкім айтылған пікірлерді сынауға болмай-ды. Пікірлер еркіндігі мен өзінің идеяларын алға шығаруға жүйе кепілдік беру керек.

• Басшылықта үлесте болу стилін, қолдану. Жұмысшылар инновацияның барлық фазаларына керіп, шешім қабылджауға қатысулары керек. Бұл персоналдық технологиялық жаңа шығарылған ұйымның кіріспелеріне қарсылық көрсетулерін алдын алады, кәсіпорын қызметінің көрсетулерін жақсартуына ықпал етеді.

• Инновациялық қызметтің және шығармашылық потенциялын материалды мадақтау тәсілдері мен әр түрлі комплексте мотивациялық системасын жүзеге асыру, сонымен қатар қызметкерлерге әлеуметтік технологиялық әсер ету.