Вопросы и задания для самопроверки

1. Что представляет собой прием (наём) на работу, каковы принципы найма?

2. Охарактеризуйте основную цель набора персонала.

3. Назовите основные внутренние источники персонала, укажите достоинства и недостатки внутренних источников?

4. Каковы методы набора из внутренних источников, какие из них могут применяться для внешнего рынка труда?

5. Дайте характеристику внешних источников и методов набора персонала.

6. В чем сходство маркетинга и набора персонала? Чем набору персонала близок PR?

7. Что характеризует имидж организации как работодателя?

8. Что такое отбор персонала, чем он отличается от набора?

9. Назовите ключевые этапы методики отбора персонала при приеме на работу.

10. Какое значение имеет в процессе отбора анализ документов соискателя?

11. Какие требования предъявляются к отборочному собеседованию?

12. В чем специфика тестирования при найме? На что нужно обязательно обратить внимание при проведении тестов?

13. Как правильно собрать рекомендации о соискателе?

14. Что такое центр оценки, какие требования к нему предъявляются?

15. Как можно определить эффективность найма?

16. Что такое трудовая адаптация?

17. Виды трудовой адаптации.

18. Какова сущность процесса адаптации работника и его основные стадии?

19. Что входит в перечень факторов трудовой адаптации?

20. Какие направления адаптации в организации можно выделить?

21. Юридические основания и причины высвобождения персонала. Какая между ними разница?

22. Что необходимо учитывать при сокращении штатов?

23. Каковы требования к увольнению как к дисциплинарному взысканию?

24. Какие мероприятия можно провести при увольнении по собственному желанию?

Библиографический список

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ.; под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2009. 848 с.

3. Российский стандарт центра оценки. URL:

http://hrdevelopment.ru/federations/f_assess/02.pdf

4. Технологии поиска, отбора и адаптации персонала в компании: методическое пособие. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом» / под ред. Л. Самуйловой. М.: МФЦЭР, 2005. 63 с.

5. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005. 638 с.

14. Управление эффективностью и оценка персонала

… сосредоточьтесь на сильных сторонах людей.

Питер Друкер

14.1. Оценка результатов деятельности. Управление эффективностью

Управление человеческими ресурсами в организации опирается на обратную связь, без которой не может быть эффективного решения задач. Такое взаимодействие должно иметь системный характер, иметь взаимосвязь с принятием решений, касающихся организации и работников. Функция, которая наиболее органичным способом формирует требуемую обратную связь, называется оценкой. С оценочной деятельностью мы уже сталкивались на этапе отбора при приеме на работу. Но система оценки пронизывает всю карьеру работника, в этом залог развития, справедливого вознаграждения, достижения поставленных целей. На роль комплексного механизма оценки персонала, взаимодействующего с другими кадровыми функциями, сегодня претендует управление эффективностью, которое возникло как ответ на новые вызовы наряду с управлением человеческими ресурсами в 1970-е гг. в США.

Управление эффективностью работы (или управление результативностью, англ. performance management, PM) является одним из актуальных направлений управленческой деятельности, сложившееся под влиянием управления по целям (англ. management by objectives, MBO) и оценки эффективности (англ. performance appraisal). Метод управления по целям (MBO) используется для оценки персонала также с 1970-х годов и предполагает постановку задач сотруднику, осуществляемую руководителем лично или совместно с работником, и оценку результатов их выполнения в конце финансового отчетного периода методом оценочного интервью. Для задач устанавливаются конкретные критерии исполнения, которые могут быть усилены коэффициентом значимости. По его результатам определяются успешность выполнения каждой задачи, причины успехов и неудач, меры по улучшению качества работы.

Для оценивания не только результатов деятельности, но и компетенций работника был разработан метод управления эффективностью (PM). Акцент в методе делается на регулярной или непрерывной обратной связи руководителя и подчиненного. Управление эффективностью как вид управленческой деятельности направлен на повышение производительности и эффективности труда работников и результатов деятельности организации в целом.

Определения, которые дают разные авторы, в целом подчеркивают системный и процессный характер этой деятельности, ее значимость для организации. Управление эффективностью (результативностью) определяется как:

• системный подход к повышению индивидуальной и командной результативности, направленный на достижение целей организации (Хендри и др.);

• воспитание компетентных и лояльных сотрудников, работающих ради достижения общих и значимых целей в организации, поддерживающей и поощряющей их достижения (Дж. Локетт);

• способ побудить и поощрить сотрудников организации работать с максимальной эффективностью в соответствии с нуждами организации (М. Уолтерс);

• процесс, способствующий эффективному управлению отдельными сотрудниками и командами и направленный на достижение наивысшего уровня результативности деятельности организации (М. Армстронг и А. Бэрон) [5, c. 12–13].

В разработку системы performance management свой вклад внесли многие авторы, в том числе: Дуглас МакГрегор, Джеральд Игэн, Симон Бивэн и Марк Томсон, Том Коэнс и Мэри Дженкинс, Кристофер Д. Ли, Майкл Армстронг. Практическое применение формальных систем мониторинга результатов труда берет свое начало в системе управления Тейлора. В организациях постепенно начинают внедряться системы аттестации. Однако в 1957 году Дуглас МакГрегор, оценивая состояние процесса аттестации сотрудников, отмечает нежелание руководителей предоставлять обратную связь для оценки эффективности труда работников и получать обратную связь от подчиненных [14]. И, несмотря на многолетнюю историю теоретических разработок, управление эффективностью как система менеджмента получает широкое распространение только в 80–90-х годах XX века.

В 1991 году Бивэн и Томсон отмечают возникновение интегрированных систем управления эффективностью, которые соотносят задачи управления персоналом с бизнес-целями организации. Интеграция, как правило, осуществляется с ориентацией: 1) на вознаграждение, 2) развитие работников [11].

Джеральд Игэн предлагает соблюдать следующие принципы управления эффективностью: отсутствие принуждения, ориентация на развитие, обратная связь, поддержка организационной стратегии. Майкл Армстронг и Анжела Бэрон к данным принципам добавляют: помощь в руководстве, гибкость, действенность, ограничение полномочиями, естественность [5, c. 26–27].

Целями управления эффективностью могут являться:

• воспитание результативного произвольного (самоконтролируемого) поведения работников;

• обеспечение организации превосходства в человеческом капитале;

• обеспечение соответствия установленным стандартам не только количественных, но, прежде всего, качественных показателей труда;

• формирование и поддержка организационных ценностей [5, c. 26–28].

В книге «Упразднить оценку эффективности работы: почему она приводит к обратным результатам и чем ее заменить» авторы Коэнс и Дженкинс развенчивают распространенные мифы о том, что процесс оценки может быть организован объективно и непредвзято, что руководители не будут пытаться манипулировать оценкой для получения желаемых результатов и что оценщики могут адекватно отличить действительно эффективные результаты от достигнутых принуждением.

Взамен они предлагают рассматривать оценку как процесс, который сосредоточен вокруг пяти основных направлений:

• руководство и наставничество;

• коммуникация и обратная связь;

• вознаграждение;

• профессиональное развитие;

• формирование правовых локальных актов [12, c. 16–17].

Система performance management содержит следующие ключевые элементы, образующие цикл: планирование деятельности, обучение и поддержка руководства, связь вознаграждения с достигнутыми результатами, разбор и анализ достигнутого.

В системе управления эффективностью основное место занимает разработка и определение KPI – ключевых показателей эффективности (англ. key performance indicators). Разработка системы управления эффективностью и KPI включает следующие этапы.

1. Определение цели организации в соответствии с принципом SMART.

2. Декомпозиция цели (по структуре организации: от руководителей до исполнителей).

3. Разработка KPI для каждой цели. На одну цель можно установить по два KPI.

4. Построение таблицы целей для каждого сотрудника. Определение веса цели (с учетом того, что суммарный вес всех целей равен 100 %).

5. Определение плановых значений показателей (на основании статистики, учетных данных).

6. Разработка критериев выполнения или формулы расчета выполнения цели:

а) для положительных показателей (например, объема продаж):

Выполнение = Факт/План;

б) отрицательных показателей (например, количества жалоб):

Выполнение = План/ Факт;

в) результат по цели рассчитывается как произведение выполнения и веса цели:

Результат = Вес цели × Выполнение.

7. Мониторинг деятельности и поддержка сотрудника руководителем.

8. Разработка системы ответственности подразделений и сотрудников (по целям), система сбора и обработки KPI, система отчетности.

9. Установление прозрачной связи между результативностью и вознаграждением.

10. Проведение performance review (не реже одного раза в год) – подведение итогов работы системы, анализ результатов деятельности сотрудников, мероприятия по дальнейшему развитию персонала [8, c. 13–14].

Охарактеризуем некоторые положения данных этапов.

Принцип SMART – это управленческий принцип постановки целей, аббревиатура которого включает пять ключевых требований к целям. Цели должны быть:

• Specific – специфичными, наиболее подходящими для субъекта и результата;

• Measurable – измеримыми, имеющими критерии измерения, формулы расчетов;

• Achievable – достижимыми, реалистичными;

• Relevant – релевантными, имеющими отношение к объекту деятельности;

• Time-based – основанными на конкретных сроках выполнения [8, c. 4–5].

Связь результата с вознаграждением может быть установлена через зависимость значения показателя результата и премиального процента от оклада и оформлена как таблица соответствующих соотношений.

Для представителей разных должностей установление KPI является также специфическим процессом. Проще всего устанавливать ключевые показатели для центров прибыли, результативность которых оценивается в денежных единицах (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Таблица целей начальника цеха и расчет результативности [8, c. 15]

Основные цели	KPI	Вес, %	План	Факт	Результат, %
Выполнение плана выпуска продукции	Объем производства, тыс. руб.	40	5000	5000	40
Выполнение плана по ассортименту, %	Доля позиций ассортимента, %	30	100	100	30
Соблюдение норматива по браку	Брак, % от выпуска	20	10	8	25
Выполнение норматива по затратам	Материально-технические затраты, тыс. руб.	10	100	110	9
				Итого R	104

Для сотрудников поддерживающих подразделений эти показатели будут иными, так как финансовые показатели можно установить только тем сотрудникам, которые могут на них влиять. Наиболее простой подход для офисных центров затрат – использовать показатели клиентоориентированности, поскольку эти работники выполняют своего рода специфические внутренние услуги для организации (кстати, это подойдет и для сотрудников сервисных организаций). Примерами таких показателей могут быть: показатели удовлетворенности клиентов (по балльной шкале), показатели выполнения бизнес-процессов (например, процент выполненных заказов, соблюдение сроков предоставления отчетности и т. п.), показатели качества работы (например, количество жалоб, количество замечаний при составлении документации, отсутствие штрафных санкций). Необходимо помнить, что данные показатели вытекают из целей и функций подразделений и сотрудников.

Мониторинг установленных показателей должен отражать повышение удовлетворенности потребителей, достижение более высокой прибыли, снижения затрат, а также положительные изменения в поведении сотрудников. Если после внедрения системы управления эффективностью этого не происходит, более того, показатели снижаются, нужно пересмотреть установленные показатели или отказаться от них.

Наиболее распространенные ошибки внедрения системы управления эффективностью с помощью KPI.

1. Отсутствие постановки и декомпозиции целей, их неопределенность.

2. Отсутствие статистики по показателям, динамики измеряемых KPI.

3. Отсутствие поддержки руководителя, обратной связи при выполнении задач.

4. Формальное проведение процедуры оценки по результатам.

5. Субъективная оценка результативности.

6. Постоянная смена целей, ключевых показателей, плановых значений.

7. Невыполнение руководством взятых обязательств по вознаграждению.

8. Некомпетентность менеджеров, непонимание системы управления эффективностью.

9. Отсутствие мониторинга системы.

При внедрении системы управления эффективностью и ключевых показателей результативности необходимо соблюдать все правила управления персоналом при внедрений изменений: уверенность руководства, соответствие культуре организации, готовность менеджеров-исполни­телей брать на себя ответственность, учет этапа жизненного цикла организации. Управление эффективностью должно менять организацию к лучшему, а не быть очередным новомодным веянием или универсальным средством решения проблем. И если организация не готова к внедрению данной системы, она может ограничиться оценкой персонала по традиционному образцу. Полностью отказываться от оценки персонала нельзя ни в коем случае.