13.2. Трудовая адаптация. Управление высвобождением персонала
Итак, поскольку набор и отбор при приеме на работу представляют собой довольно длительные и дорогостоящие процессы, организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организационную среду. Предотвратить увольнения по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а также испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию, адаптироваться – важнейшая задача его руководителя и специалистов по управлению персоналом.
Адаптация начинается с процесса ориентации, т. е. с получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента – информацию об организации в целом (ответственный – HR-менеджер) и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника (за это отвечает непосредственный руководитель).
Цели ориентации:
уменьшение стартовых издержек;
снижение озабоченности и тревожности нового работника;
сокращение текучести кадров;
развитие позитивного отношения к работе, реализма в ожиданиях;
экономия времени непосредственного руководителя и сотрудников.
Таким образом, адаптация работника – процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно к социальной среде. Виды адаптации:
профессиональная (основные профессии, переквалификация, профмобильность);
психофизиологическая (санитарно-гигиенические условия, режим работы, комфорт, удобство рабочего места, содержание и характер труда (индивидуальный – коллективный, ручной – автоматизированный));
социально-психологическая (вхождение в социальную группу, коллектив, организационную структуру и т. п.) [5, c. 359].
Все виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.
Следует различать процесс адаптации – развитие явления во времени, постепенное, последовательное количественное накопление его элементов и результат адаптации, адаптированность – определенный качественный этап в данном процессе, который характеризуется наличием наблюдаемых признаков.
Темпы адаптации – это скорость и интенсивность протекания процесса во времени. Они могут быть зафиксированы как определенные интервалы, требуемые для достижения результата адаптации. Продолжительность адаптационного периода находится в прямой зависимости от квалификации: от недели (у рабочих и обслуживающего персонала) до 1,5–3 лет (у работников умственного труда: менеджеров, аналитиков, инженеров и т. д.).
В процессе адаптации работник проходит несколько стадий (рис. 13.1).
По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные; частично идентифицированные; полностью идентифицированные – это ядро любого коллектива (кадровые, квалифицированные работники). Полная адаптация характеризуется: а) сочетанием высокого уровня овладения специальностью, полного освоения порученной работы с устойчивым положительным отношением к специальности (прочным намерением продолжить работу по ней) и б) достаточно высокой степенью удовлетворенности взаимоотношениями в группе и своей позицией в коллективе. Полная адаптация нового работника в коллективе продолжается в среднем два года. После трех лет работы сотрудники обычно склонны окончательно закрепиться на предприятии. Итогом адаптации традиционно считается ситуация, в которой и руководитель, и сам принятый сотрудник испытывают удовлетворенность от результата работы, порученной адаптанту.
Рис. 13.1. Стадии адаптации работника
Устойчивость адаптации характеризует степень ее прочности и длительности, поддержание ее на том или ином уровне, а также обогащение, углубление и развитие процесса адаптации. Под факторами адаптации понимается совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темпы, результат, уровень и устойчивость адаптации. К объективным и субъективным факторам адаптации относятся:
социально-демографические признаки и социальные свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование и степень его соответствия выполняемой работе, профессия, квалификация);
характер, содержание, условия и организация труда;
условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения по работе;
социально-бытовые условия, в том числе жилищные, а также заработная плата, обеспеченность детскими учреждениями, отдаленность места работы от жилья;
условия досуга;
личностные факторы, из которых особенно значимы мотивы выбора профессии и места работы, ориентации и установки в труде;
уровень межличностных отношений в коллективе, морально-психологический климат и др.
Направления адаптации:
а) первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
б) вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя). В условиях функционирования рынка труда роль вторичной адаптации резко возрастает.
Участниками процедуры трудовой адаптации являются, как минимум, работник, его руководитель и HR-менеджер, кроме того, могут быть дополнительно назначены куратор (наставник) и менеджер по обучению.
Для успешного прохождения адаптации, а также в целях документирования прохождения испытаний в ее период для оценки прохождения испытательного срока для вновь принимаемых работников составляется программа адаптации, состоящая из двух частей: общей (ознакомление с организацией, условиями труда и т. п.) и индивидуальной (вхождение в должность, план работы на период испытательного срока, назначение наставника). По итогам испытательного срока не позднее чем за неделю руководителю организации для принятия решений об оставлении на работе поступают документы о работнике, как например, индивидуальный план и отчет нового сотрудника о работе в период испытательного срока с визой руководителя, рекомендации наставника. Однако отождествлять испытательный срок и адаптацию не стоит, поскольку первое понятие – юридическое и является составной частью второго.
Целенаправленно организованные адаптационные мероприятия позволяют организации поддерживать итог отбора, создавая и у руководства, и у выбранного кандидата уверенность в правильном выборе и формируя стойкие продуктивные взаимодействия в трудовом коллективе.
Еще одна важная тема, которая, как это ни парадоксально, тесно связана с наймом персонала и его адаптацией – это высвобождение персонала. При планировании человеческих ресурсов увольнение в большинстве случаев означает новый наём (за исключением ликвидации организации или сокращения штатов). По этой причине управление процессом высвобождения персонала должно находиться в фокусе внимания менеджера, чтобы эффективность и производительность не снижались из-за увольнения, которого можно было избежать.
Юридические основания увольнения (высвобождения) персонала могут быть следующими: инициатива работника (собственное желание), инициатива работодателя, обоюдное соглашение сторон трудового договора, истечение срока трудового договора (или сезонной/временной работы), перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю, отказ работника от продолжения работы при смене собственника, условий труда, а также обстоятельства, не зависящие от воли сторон, и нарушение правил заключения трудового договора.
Причины же увольнения, как правило, лежат гораздо глубже. Особенно это касается увольнений по инициативе работника, равно как и по инициативе работодателя. Такие основания могут скрывать различные негативные процессы в организации: плохую адаптацию, нарушение прав работников и принципов деловой этики, нерезультативный труд и нарушения трудовой дисциплины, конфликты с негативными последствиями, авторитарный стиль руководства, отсутствие перспектив развития (в том числе карьерных), зарегламентированность и бюрократизацию, несправедливое или недостаточное вознаграждение за труд, некомпетентность менеджмента – список далеко не закончен.
Таким образом, процесс высвобождения, как и наём, также требует планомерного управления. В этом случае очень важна роль кадровой службы, которая обязана принимать во внимание этические (управление стрессом) и профессиональные (соответствие процедур законодательству) аспекты увольнения.
Необходимо тщательно планировать процедуру сокращения штатов и учитывать:
применение методов, позволяющих избегать сокращения (отказ от сторонних работников, сверхурочных работ; система разделения работников, сокращение совместителей и работающих на неполную ставку, временная приостановка производства);
применение соглашения сторон (обеспечение добровольного ухода);
обеспечение трудоустройства сокращаемых работников;
проведение правильной процедуры сокращения (справедливой, юридически законной, соблюдающей интересы эффективного управления).
Высвобождение работающих пенсионеров (уходящих на пенсию по возрасту) также является деликатной процедурой. В настоящее время применяется добровольный уход пенсионеров, исключение дискриминации по возрасту, обеспечение дополнительного финансирования пенсий, гарантия права на государственное пенсионное обеспечение.
При применении увольнения как вида дисциплинарного взыскания (за прогул, появление в состоянии алкогольного опьянения и т. п.) необходимо прежде всего обеспечить соответствие процедуры увольнения разделу Трудового кодекса о дисциплинарных взысканиях.
Увольнение по инициативе работника (по собственному желанию) требует осуществить мероприятия по сокращению текучести, например:
провести заключительное (выходное) собеседование, цель которого – выяснить мотивы увольнения;
проанализировать причины ухода (более высокая оплата, лучшие перспективы, большая надежность, возможность повышения квалификации, лучшие условия работы, плохие отношения с непосредственным руководителем, плохие отношения с коллегами, грубое обращение или дискриминация, личные (болезнь, переезд и т. п.));
по итогам анализа причин наметить и реализовать корректирующие неэффективное управление персоналом и предупреждающие текучесть кадров мероприятия.
Цель управления высвобождением – сделать данный процесс по возможности регулируемым, безболезненным для организации и увольняемого работника. Фасилитация увольнения позволит организации быть стратегически эффективной, поскольку, как уже говорилось, увольняющийся работник есть работник будущий. Управление высвобождением персонала, так же как и управление трудоустройством, должно четко достигать основной цели – своевременное и качественное обеспечение организации трудовыми ресурсами.