Методы набора из внешних источников

Метод	Характеристика метода
Выставки, ярмарки вакансий, конференции	Самостоятельное проведение или участие в специально подготовленных для рекламы работодателя мероприятиях
Работа с традиционными СМИ	Размещение объявлений о вакансиях в газетах, журналах, на радио и телевидении, особенности объявлений диктуются спецификой СМИ
Продвижение в Интернет	Направление, которое получило название «электронного рекрутинга», компания может реализовать на ведущих кадровых порталах (в России, например, superjob. ru, hh. ru) либо самостоятельно на собственном сайте (например, специальный проект Сбербанка – sberbank-talents. ru), любыми другими способами продвижения электронной информации
Заключение договоров с возможными агентами привлечения соискателей	С учебными заведениями – договоры о практике, на целевую контрактную подготовку, с кадровыми агентствами – о подборе кандидатов на определенные вакансии и т. д. Договорные отношения позволяют перевести взаимодействие с источниками набора в деловую плоскость, перейти к конструктивному партнерству, а также обозначить конкретный предмет договора, права и обязанности сторон, условия форс-мажора

Окончание табл. 13.2

Метод	Характеристика метода
Активная реклама и формирование имиджа организации как работодателя	Эти отношения переходят в плоскость public relations – связей с общественностью, а также бренд-маркетинга, цель этой деятельности – создание в общественном сознании устойчивого положительного образа организации, которая является социально ответственной, проявляет заботу о внешних и внутренних контрагентах: клиентах и персонале, стремится к достижению общественно значимых целей, реализует определенную социальную миссию создателя привлекательных рабочих мест
Конкурсы профессионального мастерства	Этот метод обращает внимание организации на лучших в своем деле, однако организация должна также осознавать, насколько она соответствует суперпрофессионалам
Хэдхантинг (от англ. «охота за головами»)	Переманивание сотрудников высокого профессионального уровня из других компаний. Хэдхантинг – это достаточно жесткий метод, который может нарушать этику деловых отношений, является потенциально конфликтным и даже опасным (подобно промышленному шпионажу), поскольку такой сотрудник для организации обычно является конкурентным преимуществом. Также этот метод требует очень больших затрат и длительной реализации. Облегчает отношение к этому методу идея о том, что высококомпетентный сотрудник не есть собственность компании, и она должна сама заботиться о его удержании и учитывать угрозу переманивания. Хэдхантинг реализуется консультантами кадровых агентств, которые обычно на этом специализируются, их задача состоит в том, чтобы войти в контакт с соискателем, который обычно не находится в поиске работы, и заинтересовать его новыми условиями компании-заказчика

Размещение информации о вакансиях на внешнем рынке труда также имеет свои особенности. Определенные требования предъявляются к самой информации: она должна быть привлекательной по содержанию, иметь достаточный перечень сведений, чтобы мотивировать соискателя обратиться в организацию по вопросу найма (как минимум, четкое наименование работы, если нужно, уточнение ее содержания, требования к профессиональным качествам, условия труда). Собственно, цель объявления о вакансии – создать определенный контингент соискателей для последующего отбора, не слишком узкий (мало кандидатов, нет выбора) и не слишком широкий (попадут те, кто совсем не подходит). Кроме того, не стоит забывать о требованиях законодательства: несмотря на большую популярность требований к полу или возрасту соискателя, они являются дискриминационными и запрещены к применению. В идеале, набор должен создавать конкуренцию среди соискателей, обеспечивать возможность выбора подходящей кандидатуры. Как только организация сочтет набор завершенным, она может приступать к следующему этапу найма – отбору соискателей.

Отбор – это процесс изучения кандидатов на вакансию. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются степенью соответствия его квалификации, умений и навыков требованиям конкретной должности (работы, рабочего места).

Классические методы отбора персонала включают следующие виды деятельности.

1. Анализ документов соискателя (резюме, автобиографий, анкет, других документов, отражающих профессиональный и личностный рост кандидата), когда анализируется уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Содержание анкеты устанавливается кадровой службой с учетом законодательства о персональных данных. Анализ документов предваряет отбор персонала, это его начальный этап. Применяемый здесь формальный подход позволяет отсеять кандидатов, которые не соответствуют вакансии по образованию или опыту решения профессиональных задач. Иногда это бывает необходимо. Практика показывает, что соискатели, читая требования к вакансии, часто надеются на то, что отсутствие у них соответствующего образования или базовых умений не является проблемой. Хотя формальные критерии бывают иногда особенно важны, например, при приеме на государственную службу или на ключевую ответственную должность.

За формальность такой метод также часто подвергается критике. Есть анекдот на эту тему (Два HR-менеджера, опытный и стажер, готовятся приступить к анализу резюме, которые большой стопой возвышаются на столе. Стажер, с тоской глядя на высокую стопку, вздыхает и говорит: «Эх, это же все еще надо прочитать!». Опытный эйчар, не глядя, берет половину резюме и отправляет в уничтожитель для бумаг. Стажер ойкает: «Что это вы делаете??», на что коллега отвечает встречным вопросом: «А зачем нам неудачники?»). Эта юмористическая ситуация демонстрирует, что анализ резюме имеет свои пределы эффективности, а формальный подход может лишить организацию пусть не очень квалифицированного, но высокопотенциального сотрудника. Тем не менее, в условиях рынка работодателя (когда вакансий меньше, чем соискателей) он помогает достаточно быстро сформировать оптимальный по количеству и компетенциям состав кандидатов, который затем будет допущен к менее формальным испытаниям.

2. Тестирование как метод отбора персонала опирается на выявление у кандидата требуемых качеств с использованием тестов – специальных психологических инструментов. Сегодня существует уже достаточно устоявшийся набор тестовых методик, чаще всего применяемый при приеме на работу. К таковым, например, относятся: тест Айзенка на определение типа темперамента, многофакторный тест Кеттела, тест Томаса–Киллмена на определение типичного поведения в конфликтной ситуации, а также тесты на IQ (коэффициент интеллекта) и EQ (эмоциональный интеллект).

В целом виды тестов бывают следующими.

1. Психомоторные, цель которых – анализ рефлексов и сноровистости.

2. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению сущности проблемы и т. п.

3. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера.

Легкость этого метода, когда можно предложить кандидату опросники письменно или на компьютере, собрать ответы и быстро (особенно в случае автоматизации) обработать их, сравнив с ключом, является обманчивой. Во-первых, применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки, профессиональных навыков психолога. Во-вторых, они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. При этом наиболее спорной является группа личностных тестов, поскольку требования к их валидности и достоверности бывают трудновыполнимы, а при отборе именно на тестирование возлагают цель – определить истинные качества личности. Итогом непрофессионального тестирования является то, что кандидату приписывают не свойственные ему особенности, выявленные по причине того, что кандидат отвечал «как надо», то есть угадывал, как нужно ответить, либо потому, что он был в угнетенном или, напротив, возбужденном состоянии из-за волнения. В целом практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, но не для определения самых лучших.

3. Собеседование, или интервью, – это беседа с соискателем в режиме «вопрос-ответ», которая имеет целью определить его соответствие требованиям вакансии. В собеседованиях должны обсуждаться следующие темы:

• возможности и желание соискателя выполнять требуемые рабочие задачи;

• суждения соискателя по поводу его ключевых компетенций и разделяемых ценностей;

• определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

• организация, ее особенности и цели, место в ней потенциального работника;

• потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места.

Схема построения интервью (по этапам).

1. Введение, установление контакта (представление, обозначение цели, вводный вопрос).

2. Основная часть интервью, посвященная получению сведений о кандидате, с целью выяснения его соответствия предъявленным требованиям.

3. Предоставление кандидату информации об организации и обсуждаемой работе.

4. Ответы на вопросы кандидата.

5. Завершение собеседования и объяснение, какие шаги следует предпринять в дальнейшем.

Подходы к проведению собеседований:

а) биографический;

б) в соответствии с перечнем требований к кандидату;

в) на основе критериев оценки;

г) ситуативный;

д) основанный на поведении (компетенции);

е) структурированный психометрический [2, c. 424–428].

Виды вопросов: открытые, зондирующие, закрытые, гипотетические, связанные с поведением, о профессиональном соответствии, о мотивации, вспомогательные, уточняющие, о карьерном росте, акцентирующие, по поводу внерабочих интересов.

Вопросы, которых следует избегать: бестактные (нарушающие деловую этику); дискриминационные (касающиеся вопросов пола, расы (национальности), инвалидности, состояния здоровья); бесполезные (с множеством ответов или содержащие подсказку); риторические (не требующие ответа).

Существует также метод стрессового интервью, который направлен на то, чтобы создать у кандидата состояние неконтролируемого стресса, в котором он демонстрирует смещенное поведение, как бы раскрывая свои внутренние установки. Однако противники такого метода отмечают, что стрессовое интервью не позволяет выявить рабочие качества, следовательно, установить компетенцию соискателя будет затруднительно. Кроме того, стресс у соискателя обычно вызывают агрессивные и бесцеремонные вопросы, которые могут побудить соискателя закрыться. Другими словами, стрессовое интервью подходит больше для отсева, нежели для подбора кандидатов: устранить неадекватных получится, а выявить подходящих кандидатов – нет.

Иногда собеседование проводится в удаленном, или бесконтактном, режиме: с помощью традиционных или более современных коммуникационных технологий: телефон, Skype или любая другая видеосвязь, общение в режиме форума или чата на сайте организации или в социальной сети. Такое собеседование проще всего стандартизировать, хотя при наличии определенного опыта спонтанное интервью может быть более эффективным. Обычно предназначение такого интервью – создание первого впечатления о кандидате, первичный отбор.

В качестве локального вывода отметим следующее. Особенность метода собеседования состоит в том, что его эффективность как метода подбора зависит от тщательной подготовки и обеспечение достаточно длительного, часто не единственного контакта с соискателем. То есть это самый трудоемкий метод подбора. Интервьюером на первой встрече обычно выступает HR-менеджер, который должен быть соответствующим образом подготовлен. Последующие встречи с соискателем, как правило, проводит непосредственный руководитель лично либо совместно с HR-менеджером. В небольших фирмах собеседование может проводить первое лицо организации. Обстановка на собеседовании должна быть максимально конфиденциальной, лучше всего в специальной переговорной комнате без телефона: интервьюера и соискателя ничего не должно отвлекать. Все это явно указывает на то, что метод собеседования должен применяться на конечном этапе подбора, до этого основная масса кандидатов должна отсеяться (на этапе анализа документов, тестирования). На собеседование должны выйти 2–3 кандидата, с которыми можно будет провести полноценную беседу. Выбор из этого количества лиц будет сделать легче. Ошибкой, часто весьма распространенной, является ситуация, когда организация проводит массовые собеседования, на которые приходят все возможные кандидаты, без предварительного отбора по резюме или анкетам, или удаленному интервью. Такой подбор чаще всего обречен на провал.

4. Получение рекомендаций – это метод, который позволяет получить мнение о соискателе от хорошо знающих его лиц. Цель метода: собрать фактическую информацию о предполагаемом работнике, мнения о его или ее характере и соответствии должности. Объективная информация извлекается из трудовой книжки. Субъективная: по телефонному звонку или почте (электронной почте). Используется принцип: чем выше должность, тем полнее собирается информация. Как уже указывалось, рекомендательный рекрутинг – это популярная сегодня методика отбора, которая предусматривает стимулирование рекомендателей к предложению кандидатур (вплоть до материального), использование профессионального авторитета рекомендателя как гарантии качества соискателя, и часто применяется в социальных сетях, которые позволяют быстро распространять информацию и получать сведения о кандидате. Практически всегда рекомендации стараются получить при отборе руководителей или ключевых специалистов. Применение метода требует получения согласия кандидата на сбор рекомендаций, предоставления ему возможности самому указать рекомендателей. Собирать информацию о соискателе необходимо очень осторожно, с соблюдением принципов конфиденциальности и этики, а также убедиться в достоверности рекомендаций.

5. Центры оценки, или ассессмент-центры, – сложная и комплексная процедура, которая применяется к кандидатам на ключевые и управленческие должности. Эта процедура является стандартизированной, что обеспечивает ее достаточное качество, поскольку она дорога в разработке и администрировании, а также предъявляет серьезные требования к специалистам центра оценки. В 2013 г. по инициативе Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала» был создан Российский стандарт центра оценки [3]. Этот стандарт определяет центр оценки как комплексный метод диагностики потенциальной успешности в профессиональной деятельности, включающий набор различных частных методов, основой которого является оценка поведения участников группой наблюдателей-экспертов в моделирующих упражнениях. Таким образом, отличия этого метода: использование более чем одной методики оценивания (обычно сочетание тестов, интервью и моделирующих упражнений); обязательное проведение моделирующих упражнений; присутствие двух и более наблюдателей-экспертов; наличие процедуры сведения оценок. Моделирующее упражнение – это метод деловой игры, который позволяет воспроизводить (моделировать) наиболее значимые поведенческие аспекты профессиональной деятельности. Моделирующие упражнения могут быть групповыми (с числом не менее трех человек (дискуссии, совместные проекты и др.), основанными на взаимодействии один на один (презентации, ролевые игры и др.), и индивидуальными (кейсы и др.).

Указанные методы не являются исчерпывающими, организация может использовать и другие методы, позволяющие ей объективно и всесторонне изучить кандидата при условии соблюдения этических принципов и требований законодательства. Отбор при приеме на работу становится все более высокотехнологичным. При отборе может использоваться с согласия кандидата специальная техника, например, детектор лжи. Также все более востребованным становится метод отбора с помощью «больших данных» (от англ. Big Data) – обработка с помощью специальных программ информации о кандидате, помещенной в Интернет, и составление его персонального сетевого профиля. Действительно, популярность сети Интернет сегодня настолько велика, что впору говорить о «виртуальной личности» – сетевом двойнике человека, который имеет аккаунты в социальных сетях, размещает комментарии (посты) к интересующим его материалам, скачивает в сеть свои творения (тексты, фотографии, видео), туда же попадают сведения о нем от третьих лиц – и вся эта информация может быть структурирована, проанализирована и выведена в виде социального портрета в сети с указанием пристрастий, привычных действий, интересов и склонностей.

Процесс отбора завершается для организации и кандидата предложением о найме, за которым следует оформление на работу. Указанный вопрос подробно будет рассмотрен в заключительной главе пособия.

В заключение стоит отметить, что процесс найма должен оцениваться с точки зрения соотношений затрат-результатов и давать возможность для бюджетирования этого процесса. Мы предлагаем определять эффективность найма величиной средних издержек на наём нового работника (отношение произведенных на наём затрат к количеству нанятых работников (к стоимости мероприятий может быть прибавлена трехмесячная зарплата кандидата) – так мы учитываем испытательный срок). Эти данные по своей организации можно сравнить, например, с вознаграждением кадровому агентству, чтобы выбрать более экономичный вариант. Но помимо эффективности необходимо также определять и результативность найма, которая определяется по итогам трудовой адаптации в период испытательного срока (а для ключевых сотрудников и менеджеров – и за более длительный срок).