12.2. Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами
В управлении человеческими ресурсами компетентностный подход получил свое развитие в результате вертикальной интеграции стратегии и исполняемых функций. Требовался универсальный инструмент, позволяющий одновременно описывать не только рабочие обязанности, но также потенциальные и реальные возможности работника эти обязанности исполнять, и, исходя их этого, формулировать требования к оценке результатов деятельности работника, соответствующих стратегии организации. В зарубежной практике этот метод получил название «управление через компетенции».
Как указывает А. Блинов, поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей, что выражается в виде следующей формулы:
П = f (I,E),
где П (поведение) – функция природных свойств личности, обусловленная внешним окружением в результате социализации;
I – особенности индивида, его природные свойства и характеристики;
Е – среда, окружающая индивида, те организации, где происходит процесс его социализации [18].
Компетенция (или компетентность, англ. competency) – это понятие, которое призвано обозначать поведенческую характеристику работника, соответствующую предъявляемым требованиям. При этом надо учитывать, что в русском языке существует и широко используется иное значение понятия «компетенция», которое означает «юридически установленные полномочия, права и обязанности властного органа или должностного лица» [15], с которым не следует путать компетенцию как поведенческую характеристику. В российских федеральных государственных образовательных стандартах (ФГОС) компетенция рассматривается как совокупность определенных знаний, умений и навыков, в которых человек должен быть осведомлен и иметь практический опыт работы [14].
Понятию «компетенция» в рассматриваемом контексте соответствует термин «компетентность», который означает некую способность, обычно связываемую с профессиональной деятельностью. Например, В. С. Безрукова определяет компетентность как «уровень квалификации и профессионализма специалиста, в профессиональном становлении занимающий место между уровнями исполнительским и совершенством» [13].
В практике управления человеческими ресурсами оба термина существуют параллельно, но иногда используются по-разному. В большинстве случаев компетенцией называют конкретную профессиональную характеристику или личностную способность, а компетентность служит обобщающим понятием, близким к профессионализму.
М. Армстронг отмечает, что компетентность определяет ожидания в отношении поведения (поведенческая компетентность, или «тонкие навыки») [6, c. 174]. Метод поведенческой компетентности был предложен Макклеландом для анализа ключевых аспектов поведения, отличающих эффективное исполнение работы от неэффективного (этот процесс был назван валидизацией, или соотнесением с критерием) [26]. Широкому распространению и популяризации данного метода способствовал Р. Бойцис, предложивший многофакторную оценку компетентности менеджеров, «кластеры компетенций» руководителя и пороговую (базовую) компетентность и рабочую (низко- и высокоэффективную) [25].
Компетенции могут рассматриваться как:
характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение;
знания и навыки выполнения работы (технические компетенции);
описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы (способность действовать в соответствии со стандартами организации).
Последнее определение компетенции было использовано в Национальной квалификационной системе (NVQs) Великобритании [6, c. 174–175], на основании наличия или отсутствия соответствующих компетенций проводится профессиональная сертификация. Подобные системы имеются и в других странах. В России, как уже указывалось, начата централизованная разработка профессиональных стандартов, однако системы добровольной сертификации специалистов уже имеются (например, в управлении проектами или, как мы уже писали, в по стандартам профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента).
Таким образом, компетентностный подход сейчас не только является одной из основных функций управления человеческими ресурсами, но и применяется на законодательном уровне для обозначения определенных личностных характеристик, приобретаемых в процессе обучения, работы, в целом социализации.
Согласно опросу, проведенному в 2012 году российским порталом HRM, управление с помощью модели компетенций используется в 55 % российских компаний и 88 % иностранных [7]. Причины популярности компетентностного подхода, на наш взгляд, заключаются в том, что он может использоваться для реализации многих функций УЧР (например, описание работы, отбор, управление показателями (эффективностью), оценка, обучение, оплата труда), то есть универсален. Кроме того, он более широк, чем квалификационный (позволяет использовать личностные характеристики), и менее формален, чем должностной. Компетенции являются наблюдаемыми и измеримыми характеристиками рабочего поведения, могут выстраиваться под определенную организацию (корпоративные компетенции), под профиль работы (управленческие компетенции) или под конкретную работу (специальные компетенции), являются гибкими и изменяемыми. Компетенции – средство повышения производительности и качества труда, особенно в условиях, когда труд становится по большей части творческим. Компетенции также могут служить инструментом организационных изменений в управлении и культуре.
Для логического описания элементов компетенций, применяемых в организации, используется понятие модели (или схемы) компетенций. Обычно она составляется в рамках всей организации.
Среди организационных компетенций можно выделить следующие.
Корпоративные (ключевые), которые применимы к любой должности в организации, связаны с ее ценностями и отражаются в организационных документах (таких как этический кодекс, стратегия и т. п.). Количество таких компетенций, как правило, не более восьми. Пример: лояльность, инициативность, личная эффективность.
Управленческие (менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции в разных отраслях могут быть похожи. Пример: управление командой, лидерство, понимание бизнеса.
Профессиональные (технические, специальные, позиционные), применимые в отношении определенных групп должностей. Пример: нацеленность на результат, эффективная коммуникация, ориентация на клиента.
На рис. 12.1 приведен пример форматно-кластерной модели компетенций, использующей указанные виды компетенций [17, c. 14].
Рис. 12.1. Форматно-кластерная модель компетенций
М. Армстронг приводит следующие виды компетенций, наиболее часто используемые в компаниях согласно проведенному опросу (в порядке убывания популярности): ориентация на команду, коммуникация, управление людьми, ориентация на клиента, ориентация на результат, решение проблем, планирование и организация, технические навыки, лидерство, понимание бизнеса, принятие решений, ориентация на изменения, развитие окружающих, влияние и убеждение, инициатива, навык межличностного общения, стратегическая ориентация, креативность, управление информацией, фокус на качестве, уверенность в себе и настойчивость, саморазвитие [6, c. 176].
При оценке работника с помощью модели компетенций предлагается учитывать особенности поведения человека, который может и хочет работать, т. е. его мотивацию. В этом случае схема компетенций будет иметь вид, указанный на рис. 12.2 [20].
Рис. 12.2. Пример модели компетенций
При формировании модели компетенции для выбора применяются различные методы, в том числе:
метод «меню» (подбор из заранее сформированного перечня);
ролевой (как дополнение к описанию ключевых областей деятельности в ролевом профиле);
градуированный (с учетом выделения различных организационных функций и последующего деления на группы внутри этих функций).
Разработка модели компетенций, как показывает анализ различных источников, должна включать следующие этапы.
Планирование проекта (определение цели создания модели компетенций, областей применения, сроков исполнения).
Создание рабочей группы (определение круга разработчиков модели).
Анализ организации (корпоративных ценностей, структуры управления, функций, границ ответственности, рабочих мест) и разработка проекта модели. Методы: наблюдение, опрос, интервью, мозговой штурм, экспертная оценка, структурированное интервью, рабочие группы, метод критических случаев, репертуарные решетки, метод прямых атрибутов.
Определение типов и уровней компетенций, формирование модели (схемы, перечня, профиля) компетенций. Количество уровней определяется не всегда, но в случае их наличия составляет 3–5 уровней. Для формирования профиля компетенций для конкретной должности может использоваться метод парного сравнения. При определении компетенций важно учитывать следующие факторы: понятность описания, наблюдаемость, измеримость, способность к качественному изменению (улучшению).
Внедрение модели. Включает проверку модели компетенций в отдельном подразделении компании, внесение корректировок в случае необходимости. На заключительном этапе внедрения осуществляется коммуникация (обмен информацией о модели, внутренний PR проекта) и обучение руководителей и HR-менеджеров использованию модели (оптимально внедрение модели во все HR-практики).
Мониторинг и оценка модели, внесение поправок, развитие и изменение модели.
Последний этап особенно важен, он обеспечивает успех в использовании модели компетенций и ее регулярное обновление для соответствия организационной ситуации.
Набор компетенций, которым должен обладать каждый работник, называется профилем компетенций. Обычно он составляется в виде лепестковой диаграммы и позволяет определить индивидуальный уровень сформированности компетенций по должности, а также зону их развития. Пример профиля компетенций, сформированный по структуре ПУСК (полная универсальная модель компетенций) приведен на рис. 12.3 [17, c. 9].
Рис. 12.3. Пример профиля компетенций по структуре ПУСК
Успех в применении компетентностного подхода состоит в тщательном изучении универсальных правил разработки модели компетенций и адаптации их под организационные реалии. Кроме того, следует избегать формального отношения к данному подходу, поскольку он является достаточно трудоемким. Затраты на разработку модели компетенций должны оправдаться совершенствованием оценки и отбора персонала, его обучения и развития, применением справедливого вознаграждения за труд, повышением эффективности и результативности работы.