Последствия конфликтов для организации

Функциональные (конструктивные)

Дисфункциональные (деструктивные)

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы. 2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь. 3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем. 4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает «синдром покорности» – страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности. 5. Улучшаются отношения между людьми. 6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми. 2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям. 3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной. 4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач. 5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы. 6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Технология разрешения конфликта предполагает его перевод в позитивно-функциональную стадию, придание ему институциализированных и рациональных форм. В рамках технологии выделяют четыре этапа (табл. 9.4).

Таблица 9.4

Технология разрешения конфликта

Этап	Алгоритм этапа
1. Изучение параметров конфликта	Исследование степени остроты конфликта. Определение стадии развития конфликта. Определение основных действующих сил. Выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения.
2. Оценка конфликта	Установление его действительных участников. Изучение их характеристики. Выявление их отношения в предконфликтной фазе. Выявление главных различий интересов, которые привели к конфликту. Ознакомление с намерениями участников и приемлемыми для них способами преодоления конфликта. Анализ всех возможных путей преодоления конфликта. Оценка типа конфликта и составление плана действий по его разрешению.

Окончание табл. 9.4

3. Воздействие на конфликт	Создание атмосферы диалога. Снижение психологической напряженности. Рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов. Создание у оппонентов позитивных установок. Преодоление явлений «замкнутости» сознания. Освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента. Помощь в разработке договора между оппонентами.
4. Оценка результатов воздействия	Диалог с бывшими оппонентами по заключению договора. Оценка результатов воздействия. Принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели не достигнуты.

В конфликтологии для разрешения конфликтов и предупреждения их возможных негативных последствий различают структурные (организационные) и межличностные методы управления конфликтами. Структурные методы формируют институциональное поле конфликта, а межличностные – опираются на человеческие отношения.

Структурные методы управления конфликтами позволяют осуществить институциональные изменения в ходе конфликта, другими словами, перевести конфликт из агрессивно-неуправляемой фазы в область максимально возможного регулирования. Здесь для управленца возможны следующие пути.

1. Четкая формулировка требований, разработка правил, регламентов, инструкций для деятельности, применение законодательства. Данный метод позволяет: а) предотвратить конфликт, так как в отсутствие регламентации люди вынуждены прибегать к оценочным мнениям, которые могут противоречить друг другу; б) разрешить конфликт в рамках действующих правил и нормативных актов максимально цивилизованным путем, ограничить проявление агрессии оппонентов нормами поведения.

2. Использование координирующих механизмов (обращение к третейскому судье, в комиссию по трудовым спорам). Данный метод способствует разрешению конфликтов на почве нарушения трудового законодательства одной из сторон конфликта, обычно работодателем. При этом наличие в организации такого координирующего механизма весьма значимо: если третья сторона (авторитетное лицо или группа лиц) будет пользоваться в организации авторитетом, это может предотвратить обращение работника во внеорганизационные структуры: трудовую инспекцию, прокуратуру, суд. Издержки внеплановых проверок соответствующих структур для организации куда существенней, чем затраты на создание и функционирование органа координации трудовых споров. Координирующую роль в трудовом конфликте между руководителем и подчиненным может с успехом реализовать и HR-менеджер, который является естественным и привычным посредником в структуре линейно-функциональных связей, подобную роль мы рассматривали ранее в теме 3.

3. Становление общих целей, формирование общих ценностей – это метод структурирования организации «сверху». В рамках данного метода необходимо анализировать организационную культуру, чтобы найти в ней опорные принципы организационного поведения, правильно формировать деловую стратегию, в которой будут воплощены лучшие чаяния коллектива. В управлении человеческими ресурсами, как мы уже знаем, этот метод реализуется в ходе формирования кадровой стратегии и политики, которую можно разрабатывать, и с учетом мнений ключевых специалистов, а не только высшего руководства.

4. Справедливая система поощрений. Стимулирование в организации, о котором речь пойдет в третьей части, может быть источником конфликтов в силу своей непрозрачности. Ключевым понятием бесконфликтной мотивации к труду служит справедливость, которая может и должна соблюдаться в организации при распределении ресурсов. И хотя зачастую совсем без конфликтов премирование не обходится, тем не менее, спорных, более того, нарушающих закон ситуаций можно избежать, соблюдая принцип равной оплаты за труд равной ценности, недопущения дискриминации при оплате труда. Разработку системы стимулирования можно также проводить при обсуждении в трудовых коллективах.

Как бы ни были хороши структурные методы разрешения конфликтов, они имеют один существенный недостаток – необходимо достаточно большое количество времени на их применение. В силу естественной ограниченности временного ресурса при разрешении организационных конфликтов могут с успехом применяться межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций, которые опираются на социально-психологические закономерности и индивидуальный подход. Здесь решающее значение приобретает социальная компетентность менеджера, его способность к интеграции, непредвзятый подход и морально-этический каркас личности. Особое значение порядочности и честности руководства придают многие консультанты по лидерству (И. Адизес, П. Друкер), поскольку опыт, который они передают, доказывает значимость таких качеств, причем не только в разрешении конфликтной ситуации.

Помимо этого в межличностных отношениях можно формировать определенные стратегии поведения, которых руководитель может придерживаться в силу своего характера, однако необходимо учесть, что стратегию диктует прежде всего ситуация. Участники конфликтной ситуации оказываются перед необходимостью выбора одной из нескольких принципиальных возможностей своих действий в сложившихся обстоятельствах. Для описания стратегий и тактик конфликтного взаимодействия на практике часто применяют двухмерную модель К. У. Томаса и Р. X. Килменна, разработанную ими в 1972 г. За основу берется степень ориентации участников ситуации на свои собственные интересы и интересы партнера. Для более эффективного решения проблемы конфликта необходимо выбрать определенную стратегию поведения (учитывая, конечно, особенности характера и поведения людей, вовлеченных в конфликт) [1, c. 152–157].

На рис. 9.1 представлены пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях (сетка Томаса–Киллмена).

Как уже отмечалось, каждая стратегия наиболее эффективна в той или иной конкретной конфликтной ситуации. Так, например, если у менеджера нет времени на преодоление конфликта, но он должен действовать по своему варианту, который кажется приемлемым, то стратегия конкуренции более чем целесообразна. Менеджеру, у которого есть масса нерешенных задач, мелкий конфликт проще проигнорировать. Приспособление как стратегия поведения в конфликтной ситуации оправданно, если менеджер убедился, что он не прав и должен признать правоту другой стороны. Признание своей ошибки в такой ситуации – отнюдь не проигрыш и не утрата авторитета, это показатель вашего мудрого и справедливого отношения к делам. Стратегия компромисса подходит к ситуации, в которой очень важно учесть интересы всех сторон, при этом каждая из них готова чем-то поступиться без особого ущерба для своих интересов. Ситуация очень сложного конфликта, на разрешение которого у менеджера достаточно времени, требует применения стратегии сотрудничества, когда в ходе преодоления конфликта все нюансы противоречий будут учтены. С учетом ситуационного подхода менеджер должен знать свой обычный стиль преодоления конфликтов, но также он должен быть способен применить другие стратегии, чтобы достичь положительного исхода.

Рис. 9.1. Сетка Томаса–Килменна

Для преодоления конфликтов в постоянном режиме также необходима определенная «профилактическая» деятельность руководителя: постоянная работа по улучшению условий труда и совершенствованию его оплаты, строгое соблюдение трудового законодательства и служебной этики, учет ожиданий подчиненных.