Вопросы и задания для самопроверки
Раскройте сущность организационного проектирования.
Что такое дизайн организаций и в чем его отличие от организационного проектирования?
Каковы основные типы организационных структур?
Подберите тип структуры для глобальной машиностроительной компании, для государственной организации, для стартапа по созданию мобильных приложений, для строительной фирмы. Выбор обоснуйте.
Создайте свой сценарий проектирования организации, определите ключевые контрольные точки процесса.
Охарактеризуйте термин «организационное развитие». Почему организационное развитие крайне необходимо?
Каковы достоинства и недостатки внешнего консультирования по организационному развитию?
В чем преимущество внутренней реализации сценариев организационного развития? В чем ее недостаток?
Каковы основные подходы к организационному развитию?
Какие знания, умения и навыки организационного развития включены в стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента?
Библиографический список
Акофф Р. П. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. М.: Прогресс, 1985. 327 с.
Акофф Р., Магидсон Дж., Эддисон Г. Идеализированное проектирование. Создание будущего организации. М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. 320 с.
Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах / пер. с англ. М.: Сов. радио, 1974. 271 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2009. 848 с.
Мильнер Б. З. Теория организации: курс лекций. М.: ИНФРА-М, 1998. 336с.
Пригожин А. И. Современная социология организаций: учебник. М.: Интерпракс, 1995. 295 с.
Пузыревский Л. С. Основы организационного проектирования. Л.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1975. 132 с.
Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента. URL: http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php.
Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / под ред. В. В. Щербины. М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. 520 с.
Янг С. Системное управление организацией / пер. с англ.; под ред. С. П. Никанорова, С. А. Батасова. М.: Советское радио, 1972. 456 с.; URL:
http://bigc.ru/theory/books/ysuo/c_description.php
8. Управление трудовым поведением
Хороший менеджер – тот, у кого успешные исполнители работают с полной отдачей.
Питер Друкер
8.1. Трудовое поведение и мотивация
Эффективное трудовое поведение предполагает, что человек добросовестно исполняет свои непосредственные обязанности и готов в интересах коллектива выходить за их пределы, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, готовность к сотрудничеству и помощи, наконец, что он удовлетворен своим трудом.
Для активного трудового поведения необходимы мотивы, внутренние устремления, ценности, определяющие направленность активности человека и ее формы.
Существует тесная связь между побуждением человека к деятельности и его потребностно-мотивационной сферой. Биологические и социальные потребности суть объективные характеристики человека как субъекта потребления благ, необходимых для его воспроизводства, функционирования и развития [4, c. 71].
Когда потребность приобретает конкретное содержание (другими словами, «опредмечивается»), активный поиск уже определенных благ становится направленным. Для обозначения таких предметов потребности, на которые направлена деятельность, привлекается термин «мотив». Благодаря связи с потребностью мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.
Таким образом, мотивы – это внутренние устремления, составляющие основу трудового поведения. Мотивация является ключом к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.
Процесс мотивации может быть схематично изображен в виде четырехкомпонентной схемы (рис. 8.1) [1, c. 250].
Рис. 8.1. Процесс мотивации
Если цель успешно достигнута, то поведение будет, вероятно, таким же, если в будущем возникнет похожая потребность.
Существует значительное количество теорий мотивации, по-разному систематизирующих список мотивов и объясняющих мотивационный процесс.
К систематизации этих мотивов отечественные и зарубежные исследователи подходят несколько по-разному. Так, по мнению отечественных социологов и психологов, к добросовестному труду работника могут побуждать следующие мотивы:
увлеченность профессией, своим делом;
ориентация на получение максимального материального вознаграждения;
осознание важности и нужности работы, даже не слишком материально привлекающей работника [4, c. 72].
С точки зрения западных специалистов (социальных психологов), мотивами эффективного трудового поведения являются:
рабочая среда;
вознаграждение;
безопасность;
личное развитие и профессиональный рост;
чувство причастности;
интерес и вызов [2, c. 185–186].
Все эти мотивы действуют на разных людей по-разному в зависимости от того, какой мотив преобладает и какая потребность является более важной. В этом смысле не всегда материальное вознаграждение играет основную мотивирующую роль.
Некоторые люди, которые четко определяют цели и выполняют соответствующие действия для их достижения, могут быть самомотивированными, и, пока они движутся в правильном направлении, это лучшая форма мотивации. Однако большинство людей нуждается в том, чтобы их в большей или меньшей степени мотивировали. Большое влияние на формирование высокого уровня мотивации к труду оказывает организационная среда, но при этом руководители играют основную роль в формировании мотивационных навыков, создавая условия для стремления работников к достижению высоких результатов в труде.
Для формирования мотивов эффективного трудового поведения используются стимулы. В отличие от мотивов, которые являются побуждениями внутренними, стимулы побуждают человека к труду, воздействуя на него извне. Стимулы – это вознаграждения, то есть материальные и нематериальные блага, которые, если они удовлетворяют осознанную потребность человека, могут способствовать появлению определенной мотивации к труду. Таким образом, цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.
Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.
Хотя дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий, грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т. к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Ф. Герцберг, исследуя процессы стимулирования методом интервью, предложил различать внутренние и внешние факторы мотивации. Эти факторы различаются по характеру воздействия. Внешние факторы действуют более сильно, но они кратковременны. Внутренние факторы действуют более длительно и глубоко, поскольку присущи самим людям, а не навязаны извне. Таким образом, двухфакторная теория Ф. Герцберга делит потребности на две группы: мотивирующие и демотивирующие (стимулы и «антистимулы»). Мотивирующие (внутренние) факторы – это достижение, признание, ответственность и профессиональный рост. Именно эти факторы обусловливают высокую мотивацию к труду. Демотивирующие (внешние или гигиенические) факторы, такие как вознаграждение и наказание, не формируют высокий уровень мотивации, а способны только предотвратить неудовлетворенность от работы и низкие показатели труда [1, c, 251–252].
Таким образом, можно сформулировать следующие положения, обусловливающие мотивационную стратегию руководства:
сложность процесса мотивации означает, что упрощенные подходы (например, метод «кнута и пряника») вряд ли будут успешными, поэтому их нужно избегать в формировании системы мотивации в организации;
люди будут сильнее мотивированы, если они работают в такой среде, где их ценят за то, что они собой представляют и за то, что они делают, поэтому нужно обеспечивать работникам признание, давать оценку их достижений и разрабатывать справедливые системы финансового и нефинансового вознаграждения в знак признания достижений;
люди имеют потребность в работе, которая дает им средство для достижения собственных целей, разумную степень самостоятельности и широкие возможности для использования их знаний, умений и навыков, поэтому при определении трудовых обязанностей нужно обеспечивать разнообразие работы, ее творческие возможности, дать возможность нести ответственность за принятие решений;
людьми в процессе труда руководят потребности возможностей роста за счет развития способностей и карьеры, поэтому необходимо предоставить средства и возможности для обучения персонала и разработать процессы планирования карьеры;
мотивацию усиливает руководство, которое задает направление, поощряет и стимулирует достижения и поддерживает сотрудников в их усилиях достичь поставленных целей и улучшить исполнение своих обязанностей, поэтому при выборе руководителей нужно делать акцент на этих умениях, обеспечить выявление способностей руководителей к такому поведению и развивать в них лидерские качества;
культурная среда организации в виде ее ценностей и норм будет влиять на результат любых попыток прямо или косвенно мотивировать людей, поэтому необходимо развивать такую культуру, которая бы ценила и вознаграждала работников [1, c. 263–264].