6.3. Элементы организационной модели социального взаимодействия в управлении человеческими ресурсами

Видение (философия) управления человеческими ресурсами. Понятие «философия управления» (или «видение») часто трактуется так, что является либо совершенно непонятным для практиков, либо упрощенным для такого рода терминов. Хотя, даже не будучи четко сформулированным, оно всегда присутствует в сознании любого менеджера в виде некой идеи по поводу управления людьми и проявляется в их ценностях и установках, в стиле руководства и принятия решений, в подходах к работе. Тогда в чем цель определения философии, для чего необходимо конкретизировать существующие неявно в нашей голове убеждения по поводу управления человеческими ресурсами? Исходя из прагматических соображений, можно предположить, что формирование видения необходимо на уровне топ-менеджмента, во-первых, для выработки общего мнения по вопросу «Что такое наша организация и какие ей нужны люди?». Такой консенсус хотя бы приблизительно позволит получить ориентиры для совместной деятельности в сфере управления человеческими ресурсами. Во-вторых, необходимо глобальное представление по поводу будущего, которое может стать реальностью, когда оно конкретизируется в целях и функциях управления человеческими ресурсами, получит свое воплощение в повседневной кадровой деятельности и проявится в запланированных результатах труда и достижении конкурентного преимущества. Конкурентная борьба в чем-то сродни военному искусству, а оно всегда требовало помимо тактических мероприятий, еще и стратегического осознания итога предстоящей битвы.

В целом, основываясь на философских представлениях, можно определить видение (или философию) управления человеческими ресурсами как элемент мировоззрения руководства организации, складывающийся в результате взаимодействия человека с миром и включающий рационально-практическую и оценочную составляющие. Если попытаться конкретизировать данное понятие, то, прежде всего, это будет ответ на вопрос «Каких результатов в управлении человеческими ресурсами мы хотим достичь и какие ценности (убеждения, установки) нам в этом помогут?». Что позволит получить развернутое содержание в кадровой стратегии и кадровой политике организации.

Цели управления человеческими ресурсами. Целевой компонент организационной модели является наиболее важным, так как это результаты, которые организация намерена получить в ближайшей и отдаленной перспективе. Постановка целей определяется рядом требований.

1. Цели управления человеческими ресурсами носят, прежде всего, социальный характер.

2. Эти цели являются подцелями деятельности всей организации, а кадровая стратегия – частью общей деловой стратегии.

3. Их выработка происходит на высшем уровне организации общими усилиями администрации и руководителя кадровой службы.

4. Цели раскрывают рационально-практическую часть философии управления человеческими ресурсами и связаны прямой и обратной связью с его принципами.

5. Каждая из целей влечет выполнение определенной категории действий, которые обычно называют организационными функциями.

Главная цель управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы организация смогла добиться успеха с помощью своих сотрудников. Примерами частных целей могут быть: организационная эффективность, управление человеческим капиталом, управление знаниями, удовлетворение разнообразных потребностей и др.

Развертывание целей управления человеческими ресурсами происходит в кадровой стратегии, которая раскрывает их содержание, определяет приблизительные затраты и сроки, общее направление кадровой деятельности. Как часть бизнес-стратегии кадровая стратегия привязана к бюджету организации и, как следствие, должна подкрепляться отчетом о затратах и достижении поставленных целей.

Принципы управления человеческими ресурсами – это ценности, нормы и правила, руководствуясь которыми, организация достигает целей в работе с кадрами. Это развернутый ответ на вопрос: «Как лучше достигать поставленных целей?». Чтобы влиять на процесс целедостижения, этот элемент не должен идти вразрез со сложившейся в организации культурой. Принципы управления человеческими ресурсами отражают отношение руководства к своим подчиненным в целом и к процессу управления ими, в частности, являются опорой методов воздействия на кадры, развертываются в кадровой политике, которая становится своеобразным руководством по работе персоналом.

Философия, цели и принципы управления персоналом должны быть сформулированы на высшем уровне управления и переданы для руко­водства линейным менеджерам и специалистам по кадрам, которые далее определяют конкретное содержание управления человеческими ресурсами, его функции и методы.

Функции управления человеческими ресурсами. Функции – это те специфические виды деятельности, которые организация выполняет, чтобы достичь поставленных целей. Функции управления человеческими ресурсами тесно связаны с процессом труда и обычно осуществляются вокруг этого процесса. Количество данных функций может достигать десяти и более в зависимости от сложности работы и структуры персонала. Некоторые функции управления человеческими ресурсами выполняются, как раньше в управлении персоналом, их можно назвать традиционными, а впервые вводимые функции – инновационными.

К традиционным стоит отнести: организационное проектирование; кадровое планирование; маркетинг персонала; наем, отбор и прием персонала; деловую оценку, профориентацию и трудовую адаптацию персонала; мотивацию трудовой деятельности; обучение и развитие персонала; управление конфликтами и стрессами в организации; управление безопасностью; организацию труда; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; высвобождение персонала, кадровое делопроизводство и учет персонала; управление трудовыми отношениями; управление организационной структурой, формирование системы оплаты труда; правовое обеспечение.

Инновационными функциями можно назвать управление человеческим капиталом, управление экспатриантами (лицами, работающими в филиалах за рубежом) в международных компаниях, управление на основе компетенций, управление знаниями, поддержание и изменение культуры, организационное развитие, управление талантами, управление эффективностью труда, управление на основе обратной связи, электронное обучение, управление вознаграждением.

Функции управления человеческими ресурсами принадлежат функциональной системе управления (административно-сервисной) и имеют склонность к неоправданному росту по мере развития организации. Этому может помешать только установление четкой связи с кадровыми целями, формирование единства целевого и функционального элементов организационной модели социального взаимодействия, при котором выполнение той или иной функции подчинено достижению определенной цели (чтобы не множить ненужные функции, вводимые только «потому, что у нас еще этого нет»).

В процессе управления человеческими ресурсами выполняются также общие функции менеджмента, такие как: планирование, организация, мотивация и контроль (например, планирование трудовых ресурсов, организационное проектирование, разработка программ поощрения, кадровый аудит).

Функции взаимосвязаны с методами как способами организации деятельности. Планируя функции управления человеческими ресурсами, организация отвечает на вопрос «Что нужно делать, чтобы достичь поставленных целей?», а методы помогают достичь этих целей соответствующими способами.

Методы управления человеческими ресурсами являются воплощением принципов работы с персоналом и определенным образом организуют кадровые функции. Для каждой кадровой функции можно определить подходящие для неё методы. Например, функция оценки подразумевает применение следующих методов: автобиографического анализа, метода «360 градусов» (круговая оценка), собеседования, анкетирования, рейтинга, наблюдения, тестирования и т. д. Как видно на этом примере, методы могут быть специфическими (применяемыми только в рамках данной функции, например, круговая оценка) и общими (которые используются в различных функциональных областях, например, наблюдение или анкетирование). Разнообразие методов позволяет каждой организации выбрать те из них, которые будут соответствовать кадровой стратегии и кадровой политике.

Структура управления человеческими ресурсами. Совокупность определенным образом взаимосвязанных функций и методов составляет структуру управления человеческими ресурсами, являющуюся зоной совместной ответственности линейных руководителей и специалистов по кадрам (HR-менеджеров). Ключевую позицию занимает линейный менеджер. Специалист по кадрам обеспечивает структуру управления кадрами консультациями, экспертной оценкой, то есть оказывает руководителям помощь в диагностике проблем и принятии решений. Однако, поскольку компетентность российских специалистов по кадрам еще недостаточна для экспертизы, вначале необходимо уравнять позиции данных субъектов, чтобы через осознание высокой ответственности и своей важной роли специалист по кадрам научился выполнять свои функции на должном уровне. Взаимное исполнение функций и применение методов имеет особую важность, так как результатом многочисленных обменов и передачи контроля является формирование относительно устойчивых социальных сообществ. В целом структуру управления человеческими ресурсами можно представить как совокупность определенным образом взаимосвязанных функций, выполняемых линейными руководителями и специалистами по кадрам в рамках своих полномочий и с использованием соответствующих приемов и методов.

Технологии, практики и процедуры управления человеческими ресурсами. На оперативном уровне, получая свое выражение в управленческих процедурах, структура управления человеческими ресурсами дополняется правилами, положениями, должностными регламентами (инструкциями, стандартами деятельности). Это обычный набор организационных документов, но, если организация придерживается гибких методов работы, чрезмерное описание взаимоотношений может замедлить работу, привести к бюрократизации деятельности. В документах стоит наметить лишь общие контуры, а систему заполнить эластичными социальными практиками повседневности и сделать упор на выработку персональной (а не должностной) ответственности.

Как отмечают исследователи, «менеджерская деятельность по жанру близка к инженерной», так как является «сугубо практической и инновационной деятельностью» [7, c. 21]. Поэтому термин «технологии» в нашей организационной модели вполне применим, причем не только в смысле «социальных технологий». Управление человеческими ресурсами берет на вооружение, помимо достижений социогуманитарного знания, разработки в сфере экономики, права, делопроизводства, а в последнее время нельзя себе представить управление организацией без информационных технологий. Существуют также технологии управления, такие как аудит, инжиниринг, консалтинг, контроллинг. Управление человеческими ресурсами использует для достижения целей конкретные образцы технологий, а также создает свои собственные технологии, которые можно определить как совокупность приемов и методов выполнения функций. Для управления человеческими ресурсами технологии – это не что иное, как способ выполнения запланированных управленческих решений в области работы с кадрами и специфический процесс освоения организационного поля. Для выполнения определенной функции с учетом ее важности для кадровых задач, из всего разнообразия методов подбираются наиболее подходящие для организации и формируется алгоритм управленческих действий, который после полного освоения можно назвать технологией. Такие инновации в повседневности создает любая организация, и очень часто успешную технологию нельзя полностью скопировать в другой компании, поскольку меняются организационные условия и среда. Создание и применение технологий управления человеческими ресурсами является важной компетенцией HR-менеджеров, и, как правило, в этом и состоит их главная ценность для организации. В системе социального взаимодействия организации они обладают специальными знаниями и формируют отношения, и эти ресурсы являются предметом их обмена с другими субъектами (высшим руководством, линейными менеджерами). Помимо технологий существуют также практики и процедуры, которые являются образцами повседневных действий. Практики управления человеческими ресурсами мы определяем как деятельность, в ходе которой организационные субъекты, используя средства взаимодействия, изменяют процесс управления и собственные умения и навыки. Процедуры управления человеческими ресурсами отражают формализованный подход к выполнению кадровых функций и закрепляются в документах. Практики и процедуры управления человеческими ресурсами представляют собой стандартизированное и рутинизированное социальное взаимодействие, в них воплощается практическая деятельность организационных субъектов по достижению целей управления человеческими ресурсами.

Характеристики человеческих ресурсов и результатов труда. Управление человеческими ресурсами на современном этапе заботится не только о достижении запланированных результатов труда, но и о поведении работников, которое должно соответствовать организационной культуре и свидетельствовать о высокой мотивированности и приверженности. В этом залог не только настоящего, но и будущего успеха организации, которая стремится к постоянному улучшению и развитию.

На завершающем цикл социальных взаимодействий этапе характеристики человеческих ресурсов и результатов труда подлежат измерению как социально значимые результаты управления человеческими ресурсами. Этот элемент воплощает видение и цели управления человеческими ресурсами и имеет обратную связь с технологическим компонентом. Сюда можно отнести также показатели социального благополучия организации, демонстрирующие качество рабочей жизни; данные об уровне удовлетворенности организационных субъектов и взаимном доверии между ними. На данном этапе ключевыми фигурами становятся линейные менеджеры, которые обнаруживают и оценивают результаты в области работы с кадрами, и неруководящие работники, дающие менеджерам обратную связь. Важную роль играет и обратная связь данных субъектов с высшим руководством и специалистами по кадрам. Информация, передаваемая по этому каналу, должна быть качественной, надежной и своевременной. Задача высшего руководства и специалистов по кадрам – организовать такой канал и расценивать критику линейных менеджеров не как желание «покуситься» на собственную компетентность, а как повод к поиску слабых мест кадровых процессов. За социально значимые результаты управления кадрами несут совместную ответственность все организационные субъекты, просто необходимо правильно распределить полномочия.