5.2. Управление знаниями
Управление человеческим капиталом, по признанию многих ученых, сейчас является частью новой «экономики знаний» – инновационной экономики, которая создает прибыль в бизнесе высоких технологий в информационном обществе. Поэтому в современных организациях на передний план в управлении человеческими ресурсами выдвигается функция управления знаниями.
Термин «управление знаниями (англ. knowledge management) ввел Карл Вииг [21]. Управление знаниями определяется отечественными и зарубежными учеными как:
систематический процесс идентификации, использования и передачи информации и знаний, которые люди могут создавать, совершенствовать и применять [2];
любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, где бы они не находились, который увеличивает знания и показатели труда в организациях [18].
Существуют разные подходы к определению понятие «знания». Это может означать практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений (фиксированные знания). При этом управлять знаниями – значит систематически, точно и продуманно формировать, обновлять и применять их с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях. Наряду с этим можно утверждать, что знания представляют собой любое слово, факт, пример, событие, правило, гипотезу или модель, которые усиливают понимание или исполнение в определенной области деятельности или дисциплины (неявные, неписаные знания). Применительно к этому управление знаниями означает формализацию и доступ к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость. Управление знаниями имеет две основные задачи. Одна – это эффективность, использование знаний для роста производительности путем увеличения быстродействия или снижения затрат. Другая – инновации, создание новых продуктов и услуг, новых предприятий и новых бизнес-процессов [6].
Различают несколько подходов к управлению знаниями. Первый (стратегический) подход представляет две стратегии: систематизации знаний (с опорой на базы данных и информационные ресурсы) и персонализации знаний (привязка знаний к людям и их взаимодействию). Выбор стратегии зависит от самой организации, от ее деятельности и культуры [13].
Систематизация знаний воплощается в создании баз данных, внутриорганизационных комплексов информации, которой пользуются все работники организации. Систематизация знаний может привести к обезличению информации и тесно связана с концепцией «свободного доступа», которую, однако, разделяют не все.
Источником персонализации знаний является социальное взаимодействие людей, синергический эффект которого обнаруживается, например, в массовом создании стартапов (бизнес-начинаний) на базе коворкинга (от англ. co-working – «совместная работа»). В организации персонализированные знания создаются в рабочих группах, при реализации проектов и программ развития.
Но необходимо понимать, что эти два подхода имеют однозначную взаимосвязь, поскольку систематизация знаний может оказать влияние на появление персонализированных знаний, которые, в свою очередь, со временем обезличиваются и становятся частью системы знаний. Этот круговорот знаний, однажды созданный и постоянно поддерживаемый, оказывает огромное влияние на организацию, начиная со стратегии и культуры и заканчивая способами деятельности персонала. Примером такого отношения к знаниям служит японская экономика, которая, как известно, является одним из ярких примеров влияния высоких технологий и производительности умственного труда.
Японский подход делает упор на создание знаний, называя его основной конкурентоспособной деятельностью организации. Основой в создании знаний является переход неписаных и зафиксированных знаний друг в друга путем социализации (неписаные в неписаные), экстернализации (неписаные в зафиксированные), интернализации (зафиксированные в неписаные) и комбинирования (зафиксированные в зафиксированные) [8].
Неписаные знания – это способы и средства организационной деятельности, передаваемые устно, однако в случае необходимости они фиксируются на материальных носителях и продолжают свою жизнь в организационных документах и базах знаний. Учет указанных процессов перехода знаний друг в друга позволит понять значимость коммуникационных процессов, формирование которых является также одной из функций управления человеческими ресурсами.
Динамическое взаимодействие формализованного и неформализованного знаний можно представить в виде спирали знания (рис. 5.3) [8, c. 99].
Рис. 5.3. Спираль знания
В результате динамического взаимодействия знаний создается организационное знание – это способность компании как единого целого создавать новое знание, распространять его по всей организации и воплощать в продаваемых товарах и услугах [8, c. 10].
Ресурсный подход описывает управление знаниями как попытку руководства активно создавать, передавать и использовать знания в качестве ресурса организации в техническом отношении (централизация явных и систематизация неявных знаний), в социальном и политическом отношении (коллективизация знаний), в экономическом отношении (повышение интенсивности создания и использования (продажи) знаний) [16]. Ресурсный подход отражает попытку, если выразиться метафорически, «поймать жар-птицу за хвост», то есть предпринять усилия по созданию собственности организации на знания, которые производят ее работники. Патентоведение и защита интеллектуальной собственности – пример организации таких усилий. Организация считает своим право претендовать на идеи сотрудников по той причине, что она снабжает персонал инструментами деятельности, а зачастую и вкладывает значительные средства в стимулирование создания знаний. Достаточно увидеть интерьеры рабочих комнат и мест отдыха крупных высокотехнологичных компаний, как становится ясно, насколько организациям важно создавать атмосферу стимулирования творчества, что уже очень далеко от «человека-винтика» капиталистических гигантов прошлого [9]. Однако, как уже отмечалось, знания в большей степени есть конкурентное преимущество работника, нежели той организации, в которой он работает, и только добрая воля персонала позволяет фирме пожинать плоды интеллектуальных усилий своих сотрудников.
Основными методами формирования систем управления знаний в организациях можно назвать следующие:
создание организационно-распорядительной, нормативно-методической и информационно-справочной документации (положений, регламентов, стандартов, инструкций, приказов, протоколов, актов, записок, справок и т. д.);
создание интранета (внутренней сети), информационного портала организации;
создание баз данных с различной информацией (справочно-правовые системы типа Гарант, КонсультантПлюс, внутриорганизационные базы данных);
использование информационных систем управления и принятия решений (SAP, продукты 1С);
использование информационных, коммуникационных технологий (электронной почты, Skype, ICQ, дискуссионных площадок, форумов);
создание и использование социальных сетей и сообществ (на основе общих профессиональных, рабочих, учебных интересов);
создание электронных справочников и указателей сообществ (этим заняты поисковые системы или поиск создается на организационном сайте).
Однако, как уже отмечалось, в организациях могут возникать проблемы управления знаниями, которые связаны:
с соблюдением темпа изменений;
определением коммерческой ценности знаний;
опорой на коммуникацию в системах знаний;
учетом социальных отношений, доверия и организационной культуры;
мотивацией высококвалифицированного персонала.
HR-менеджеры могут вносить значительный вклад в управление знаниями в организации, создавая практики управления человеческими ресурсами, формирующие уникальные компетенции и составляющие конкурентное преимущество организации, а именно:
формировать открытую культуру, поощряющую интеллектуальный обмен;
поддерживать атмосферу лояльности, приверженности и доверия;
участвовать в процессе построения и развития организаций;
определять структуру ключевых компетенций в области знаний, сохранять квалифицированный персонал;
создавать систему мотивации, способствующую продуцированию и передаче знаний;
внедрять управление показателями труда;
проводить организационное и индивидуальное обучение;
формировать рабочие группы, совещания и пр. по обмену информацией;
организовывать сотрудничество с IT-отделом;
осуществлять популяризацию управления знаниями в среде высшего руководства [1, c. 191–195].
В заключение отметим, что управление знаниями, включенное в систему управления человеческими ресурсами организации, имеет тесную связь с функциями проектирования работы, оценкой персонала, управлением показателями труда, обучением и развитием работников (термин «обучающаяся организация» как раз возникает в процессе непрерывного обмена знаниями), о которых речь пойдет в третьей части книги.