Роли специалистов по управлению человеческими ресурсами

Авторы	Роли (факторы, их определяющие)
Армстронг М. [3, c. 93]	Проактивная, реактивная, смешение первых двух (инициативность)
Тайсон С., Фелл А. [3, c. 98]	Исполнитель, менеджер по соглашению, создатель (творчество)
Монкс К. [3, c. 98–99]	Традиционный / административный; традиционный / коммуникативный; новаторский / профессиональный; новаторский / сложный (степень новаторства, особенности коммуникации)
Стори Дж. [3, c. 99]	Реформатор, консультант, регулировщик, служанка (вмешательство / невмешательство, стратегия / тактика)
Рейли П. [3, c. 99–100]	Стратег/ интегратор, администратор / контролер, советник / консультант (вносимый вклад: стратегический или тактический, долговременный или кратковременный)
Ульрих Д., Брокбэнк У. [16, c. 251–276]	Защитник работников, создатель человеческого капитала, функциональный эксперт, стратегический партнер, лидер (направленность деятельности и коммуникаций)

Для HR-менеджера, равно как и для специалиста по кадрам, менеджера по персоналу, определяющим фактом является его посредническое положение в структуре социального взаимодействия, поскольку его клиентами являются и руководство (управляющие субъекты), и весь остальной персонал (управляемые субъекты). В своей деятельности он неизбежно оказывается «между двух огней» и вынужден учитывать порой взаимоисключающие ожидания и интересы и управляющих, и управляемых субъектов взаимодействия, или же ориентироваться только на интересы руководства, или на интересы работников, или на свои собственные интересы. Его роль в таком случае определяется в зависимости от того, в каком объеме исполняются им ориентированные на управляющих или управляемых субъектов функции, и обозначает высокий/низкий тип ориентации на управляющих и управляемых субъектов или их сочетание, которое дает различные четыре варианта роли (рис. 3.3).

Выполнение функций в полном объеме дает возможность говорить о том, что специалист по кадрам является функциональным экспертом, наиболее полно удовлетворяющим интересы обеих сторон. Если преобладают функции, ориентированные на руководство, роль специалиста по кадрам является ролью «слуги-контролера», в этом случае он исполняет свои функции в ущерб интересам неруководящих работников. Преобладание функций, направленных на управляемых субъектов, определяется как роль «защитника работников – "совести" руководства» и означает, что интересы неруководящих работников соблюдаются полностью, однако, в ущерб руководству. Если из всего перечня функций исполняется менее половины, это говорит о низкой ориентированности специалиста по кадрам и соответствует роли «администратор-бюрократ».

Рис. 3.3. Диапазон организационных ролей специалиста по управлению человеческими ресурсами (HR-менеджера) в зависимости от клиентской ориентации

Наиболее эффективной для взаимодействия высокоориентированной ролью специалиста по кадрам является роль «эксперта-консультанта», наименее эффективной – низкоориентированная роль «администратора-бюрократа».

Исследования автора показывают, что в организациях с традиционными кадровыми службами преобладает низкая ориентация на субъектов, что объясняется отсутствием клиентского подхода в работе кадровой службы, незаинтересованностью в клиентской ориентации. Очевидно, что оценка работы HR-менеджера должна зависеть от уровня клиентоориентированности, что приведет к совершенствованию его ролевой позиции [2].

Выполнение функции управления персоналом в организации зачастую является противоречивой, неопределенной, конфликтной обязанностью для специалиста по управлению человеческими ресурсами. Вследствие чего могут возникнуть проблемы:

• препятствия со стороны руководства и работников;

• этические проблемы профессионального поведения и противоречивые ценности;

• противоречие между достижением профессионализма и нечеткими профессиональными границами;

• неопределенность роли;

• противоречия в определении внутреннего клиента;

• конфликты в работе: столкновение ценностей, различие приоритетов, противодействие свободы и контроля, трудовые споры.

Одним из правильных решений в преодолении названных проблем будет являться установление доверительных отношений с персоналом и руководителями, а также достижение поддержки и приверженности с их стороны. Это особенно важно в отношении линейных руководителей всех уровней, с которыми чаще всего сталкивается в своей работе менеджер по персоналу. В определении границ сотрудничества линейных менеджеров и специалистов по управлению человеческими ресурсами очень важно видеть разницу между оказанием помощи и созданием «культуры зависимости». Линейные менеджеры должны руководить работниками и выполнять большинство функций по управлению персоналом в своем подразделении при постоянной консультационной поддержке кадровой службы. Кадровая служба при таком раскладе больше работает в стратегической сфере и исполняет оперативные функции в отношении всей организации.