3.2. Руководитель как субъект управления человеческими ресурсами

Работу по управлению можно разделить на две части: управление деятельностью фирмы и управление людьми (или, согласно новому подходу, человеческими ресурсами).

Управление человеческими ресурсами как часть системы управления в целом, прежде всего, включает в себя феномен руководства, другими словами, линейного управления человеческими ресурсами. В процессе линейного управления руководитель любого уровня оказывает на своих подчиненных воздействие, цель которого в том, чтобы они выполняли работу охотно, качественно, в соответствии со стандартом, а в случае необходимости, и сверх нормы.

Как элемент общественного взаимодействия руководство представляет собой комплекс действий, включающий:

1. процесс воздействия;

2. действующих субъектов, руководителей и их сторонников;

3. диапазон возможных результатов: достижение целей наряду с соответствующими обязательствами сотрудников, усиление сплоченности группы и закрепление перемен в культуре организации [20].

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.

В настоящее время к руководителю предъявляются все более широкие требования, предполагающие наличие следующих способностей:

• предоставлять людям полномочия и развивать их;

• управлять людьми и показателями труда;

• работать в команде;

• по-новому подходить к проблемам и их решениям;

• устанавливать отношения с клиентами и ориентироваться на них;

• сочетать технические и общие навыки – технические аспекты менеджмента и управление человеческими отношениями [3, c. 556].

Для оценки и контроля эффективности руководства необходимо учитывать ее критерии, к которым обобщенно можно отнести результаты, экономию ресурсов, качество как соответствие требованиям заинтересованных сторон, а также прибыль (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Критерии эффективности руководства

Существуют различные подходы к обеспечению эффективности руководства, изложенные в следующих теориях и концепциях.

1. Руководство – императив для формирования из группы сотрудников команды, превращения их в силу, обеспечивающую конкурентное преимущество в бизнесе (англ. team-building – «формирование команды»). Руководитель знает, как побудить работников сотрудничать и как их мотивировать, чтобы повысить продуктивность их работы. Руководитель также знает, как уравновесить искания отдельного члена команды со стремлением к синергии – результату, превышающему сумму индивидуальных вкладов. Руководитель требует, чтобы у сотрудников общекомандные задачи имели приоритет перед стремлением к личным достижениям [21].

2. Руководство на основе результатов, или управление по целям (англ. management by objectives, MBO) [6]. Эффективность руководства должна сочетаться с результативностью. Организационные способности, компетентность руководителя должны влиять на получение результата. Это имеет огромную мотивационную силу: конкретный результат мотивирует работников к его достижению. Руководство, ориентированное на результаты, основано на том, как организационные способности и компетентность руководителя помогают добиться желаемых результатов [4]. Идеальный результат есть цель. Управление по целям, обоснованное Питером Друкером, осуществляется в процессе социального взаимодействия всех субъектов УЧР, а ключевым методом проверки их достижения становится метод KPI – ключевых показателей эффективности – о которых речь пойдет в другой части книги.

3. Коучинг (или наставничество). Руководители нового поколения осознают, что автократия больше не работает, более того, просто наделить сотрудников полномочиями недостаточно. Недавно наиболее передовыми организациями и командами были заново открыты методы наставничества. Вы не можете быть руководителем без сторонников, и поэтому должны надлежащим образом делегировать свои полномочия. Как руководителю вам виднее, что сделать для повышения производительности, и насколько компетентен каждый сотрудник. Цель наставничества – повысить компетентность сотрудников. Это включает установление обратной связи, а также другие приемы, такие как стимулирование, эффективный опрос и сознательная подстройка стиля управления в соответствии с готовностью обучаемого отвечать за определенную задачу [8].

4. Сверхруководство – руководить другими так, чтобы они руководили собой. Сверхруководитель помогает каждому из своих сторонников взрастить в себе эффективного саморуководителя, снабжая их необходимыми знаниями и обучая соответствующему поведению. Сверхруководители устанавливают систему ценностей, моделируют, поощряют, вознаграждают и многими другими способами развивают внутреннего саморуководителя в сотрудниках, команде и более крупных структурах организации [11]. Важный показатель личного успеха руководителя – успех его единомышленников. Сила руководителя измеряется его умением способствовать развитию саморуководства у сотрудников. Первый решающий шаг к этой цели – начать с себя. Чтобы руководить кем-то еще, прежде всего необходимо уметь управлять собой.

5. Руководство, основанное на ценностях. Управление людьми – не только вопрос стиля или следование неким правилам и предписаниям. Низкая эффективность руководителя редко вызвана недостатком знаний или навыков управления. Смысл руководства даже не в предвидении. Он – в создании условий, при которых все сотрудники смогут самостоятельно и эффективно работать на общую цель.

Джеймс О'Тул, знаменитый теоретик искусства управления, предлагает по-новому взглянуть на руководство в мире бизнеса – руководство, основанное на ценностях, которое является не только достаточным и обоснованным, но и высокоэффективным в современных компаниях со сложной структурой. В его основе лежат:

• идеи и система ценностей руководителя;

• понимание различных и противоречивых потребностей сотрудников;

• способность побуждать сотрудников добиваться большего, чем они считали возможным;

• умение создать на основе этой системы ценностей обстановку, позволяющую, с одной стороны, учесть различные интересы сотрудников, а с другой, сфокусировать их энергию на достижении общего блага [19].

6. Теория эмоционального интеллекта, обоснованная Д. Гоулманом, утверждает, что высокий уровень эмоционального интеллекта – обязательное свойство успешного руководителя. Эмоциональный интеллект основан на следующих личностных качествах:

• самоконтроль – способность контролировать или переориентировать разрушительные побуждения и настроения и регулировать собственное поведение;

• самосознание – способность понимать и признавать свои настроения, эмоции и мотивы, а также то, как они влияют на других;

• социальный интеллект – способность понимать эмоциональный характер других людей и умение учитывать их эмоциональные реакции;

• коммуникативные навыки – умение управлять взаимоотношениями и выстраивать социальные взаимосвязи, чтобы добиться от других желаемых результатов и достичь личных целей, а также способность устанавливать взаимопонимание и создавать гармонию [5].

7. Теория рефлексивного управления утверждает, что объектом у субъекта управления является его собственная деятельность. Единственная остающаяся у субъекта возможность осуществить дело – осуществить его собственной деятельностью, в чем состоит первый принцип рефлексивного управления. Для того чтобы субъект управления мог создать предприятие, необходимо сначала построить его в абстрактных понятиях – это второй принцип рефлексивного управления. В рефлексивном управлении с целью материального воплощения абстрактные понятия субъекта управления интерпретируются подчиненными лицами. Воплощенный в деятельности подчиненных лиц производственный процесс становится своеобразной физической моделью предприятия, осуществляемого деятельностью руководителя. Такая схема также обеспечивает априорность деятельности руководителя по отношению к деятельности подчиненных лиц, и в этом состоит третий принцип рефлексивного управления. Теория рефлексивного управления достаточно сложна и многогранна, поэтому мы отсылаем читателя к дополнительным источникам [10].

Организационные отношения руководителя и подчиненных формируются в условиях иерархии, которая наделяет руководителя возможностью использовать власть. Что является важным условием эффективности деятельности руководителя.

Теория власти (вкратце) характеризуется следующими положениями.

Власть – это возможность влиять на поведение других, распоряжаться ресурсами и т. д., это социальный феномен, отражающий взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга, он используется для достижений целей как менеджерами, так и подчиненными.

Власть может существовать, но не применяться, например, если сотрудник демонстрирует необходимое производственное поведение (четко выполняет поставленную перед ним задачу) и если по каким-либо причинам у руководителя недостаточно полномочий (ресурсов, знаний) для оказания влияния.

Источники власти имеют личностную и организационную основы (неформальную и формальную). Формальный лидер в литературе и в реальной практике называется руководителем. Его роль (круг функций) заранее определена в структуре организации, он имеет соответствующие властные полномочия, в том числе на применение санкций (наказания за нарушение норм). В системе неформальных отношений рано или поздно также выдвигается неформальный руководитель, обычно называемый лидером. Он осуществляет неформальную власть, потому что ему доверяют и (или) подражают. Его санкции тоже носят неформальный характер. И как бы кто-либо ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не будут воспринимать его как лидера.

Руководитель часто назначается на свою должность независимо от того, считают его подчиненные достойным этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства есть социальный феномен, а феномен лидерства – психологический. Вместе с тем между этими феноменами много общего: оба они являются средством координации отношений внутри организации, средством управления ими, оба реализуют процессы социального влияния в коллективе и обоим присуща известная субординация отношений. Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – становиться лидером (формальным и неформальным), что значительно повышает эффективность руководства в целом [15, c. 30].

Власть может иметь различные источники:

• принуждение (власть силы, действенная, но краткосрочная);

• экспертное знание (такая власть определяется уровнем компетентности руководителя);

• пример референтного лица (референтная власть связана со способностью руководителя оказывать воздействие благодаря наличию харизмы – влияния личных качеств);

• информация (информационная власть связана с коммуникационными способностями индивида, базируется на доступе к нужной информации и умении использовать ее);

• связи (власть связей – возможность влияния посредством фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для деятельности личных и организационных связей);

• вознаграждение (ресурсная власть основана на стимулировании благами определенного поведения индивида);

• наказание (такая власть основана на страхе индивида что-либо потерять: работу, уважение, деньги, чем сильнее страх, тем большую силу имеет влияние);

• закон или право принятия решения (формальная власть, основана на правилах и полномочиях).

При необдуманном использовании власти наказания возникает серьезная опасность ограничения инициативы, творчества, свертывания деятельности, увеличения текучести кадров. Эффективное управление основано не только на обладании источниками власти (должность, образование, опыт), но и умении активно использовать влияние сообразно ситуации. Способности и навыки эффективного использования всех источников власти являются основой лидерства.

Эффективность руководства в значительной степени зависит от его стиля. Под стилем руководства обычно понимаются «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [12, c. 101]. Существуют различные классификации стилей, например, по участию исполнителей в управлении, по степени ориентации руководителя на задачу или подчиненных и т. д.

В управлении человеческими ресурсами руководители представлены двумя типами: руководители высшего звена и линейные менеджеры.

Как уже указывалось, руководители высшего звена (руководитель организации и его заместители) играют ключевую стратегическую роль в процессе управления человеческими ресурсами. По сути, они превращают управление человеческими ресурсами в то, что оно есть на самом деле – стратегический подход к управлению работниками в организации. Если по каким-либо причинам руководители высшего звена не намечают стратегию деятельности в сфере управления человеческими ресурсами, его применение становится невозможным, но при этом страдает и в целом процесс управления людьми в организации.

Линейные менеджеры, как правило, осуществляют следующие функции:

• управление людьми;

• управление издержками;

• осуществление технической экспертизы;

• организационная деятельность;

• мониторинг рабочих процессов;

• проверка качества;

• общение с покупателями и клиентами.

Управление людьми обычно реализуется линейными менеджерами напрямую и выражается в управленческом воздействии на трудовые ресурсы и применении формальной власти. Тем не менее, ключевой функцией линейных менеджеров в управлении человеческими ресурсами является мотивирование и стимулирование работников, чем часто пренебрегают в силу разнообразных причин, таких как чрезмерная занятость, отсутствие консультационной поддержки со стороны кадровой службы, общий стиль руководства компании и т. д. Еще одна важная роль линейных менеджеров в УЧР заключается в практическом осуществлении кадровой политики и стратегии. Это позволяет достичь успешного управления, при этом необходимо проводить постоянное обучение линейных менеджеров для того, чтобы они могли исполнять задачи по управлению трудовыми ресурсами.

Для повышения качества выполнения кадровых функций линейными менеджерами следует:

• предоставлять линейным менеджерам время на выполнение функций УЧР;

• подвергать их более тщательному отбору по управленческим компетенциям;

• оказывать им поддержку в виде прочных организационных ценностей, касающихся управления людьми;

• создавать хорошие отношения линейных менеджеров с вышестоящим руководством;

• сделать обучение для развития навыков управления персоналом их важной обязанностью.

Статус линейных менеджеров в организациях, к сожалению, существенно занижен. По уровню заработной платы, типу применяемого воздействия, степени компетентности он не соответствует позиции ресурсного лидера и ключевого посредника во взаимодействии, имеющего возможность одновременно видеть цели высшего руководства и проблемы подчиненных. По данным совместного социологического исследования Бостонской консультационной группы (BCG) и Европейской ассоциации менеджеров по персоналу (EAPM), проведенного в 2009 году более чем в 100 странах мира среди 5,5 тысяч руководителей, статус среднего уровня менеджмента в организации не соответствует их значимому положению в управленческом процессе, что особенно критично в период мирового экономического кризиса [18].

Статус линейных менеджеров может быть повышен путем предоставления им финансовых ресурсов для расширения их управленческих возможностей, а также через повышение уровня их компетентности в сфере управления кадрами. Консалтинговой группой BCG разработана система мероприятий DEAL, направленная на повышение статуса менеджеров, перечень задач которой можно адаптировать для российских организаций в следующем виде: 1) расширить полномочия среднего уровня менеджмента для преодоления негативных настроений и повышения инициативы; 2) предоставляя менеджерам полномочия для достижения цели, убедиться, что они понимают, что от них требуется; 3) улучшить лидерские качества, чтобы менеджеры могли управлять более эффективно; 4) усилить власть линейных менеджеров, чтобы они могли реализовывать кадровую стратегию и политику [18].

3.3. HR-менеджер и кадровая служба как функциональные субъекты управления человеческими ресурсами

Функцию управления человеческими ресурсами в организации, как правило, представляет группа специалистов, обычно объединенных в специальное подразделение (кадровую службу). В области наименования данной профессиональной функции, как уже отмечалось, имеются разногласия. В рамках своего курса, полагаясь на то, что управление человеческими ресурсами есть интеграция всех имеющихся подходов к управлению людьми в организации, автор считает непринципиальным разграничивать существующие понятия, обозначающие функцию по управлению людьми в организации, и употребляет понятие «кадровая служба» как общее наименование подразделения по управлению человеческими ресурсами, а понятия «HR-менеджер», «специалист по кадрам» и «менеджер по персоналу» употребляет как синонимы.

В России персонал кадровых служб по иерархии разделен на руководителей (обладающих компетенцией принимать решения по важнейшим кадровым вопросам), специалистов (участвующих в сборе информации, необходимой для принятия решения) и технических исполнителей (получающих, обрабатывающих и хранящих информацию, необходимую для принятия решений по кадровым вопросам) [1].

Специалисты выполняют аналитические функции, проводят профессиональное обучение, разрабатывают процедуры управления персоналом, готовят материалы для принятия решений руководителями, т. е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Высокие требования предъявляются и к техническим исполнителям (референтам, служащим), которые занимаются обеспечением основных кадровых процессов. Они должны иметь разностороннюю подготовку. Наиболее важными личностными качествами для технических исполнителей служб персонала являются аккуратность, вежливость, гибкость, расторопность. Происходят существенные перемены в функциях руководителя кадровой службы, которые включают такие направления, как консультирование по вопросам развития организации, учет основных тенденций кадровой политики, ориентированной на будущее, содействие повышению способности организации к выживанию в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Работа с человеческими ресурсами требует сегодня высокого профессионализма. Именно поэтому в развитых странах принимаются организационные меры для повышения уровня подготовки работников кадровых служб и к их объединению по профессиональным интересам. В кадровых службах должны работать различные специалисты – психологи, экономисты, управленцы, юристы, педагоги (тренеры, коучи), ориентированные именно на работу с персоналом и обладающие специфическими знаниями. Кроме того, важно, чтобы они имели четкое представление о специфике деятельности своей организации.

С точки зрения компетентностного подхода, зарубежные исследователи выделяют следующие качества личности и поведенческие характеристики HR-менеджера: деловой и культурный кругозор, стратегические способности, постоянное профессиональное развитие, личное доверие, способность управлять изменениями, способность управлять экономической эффективностью, способность управлять культурой, умение использовать практические методы управления персоналом, понимание бизнеса, внутренний стимул и эффективность, лидерство, профессиональная компетентность, изобретательность и умение проектировать деятельность, ориентированность на клиента, влияние и межличностные навыки, предоставление необходимого уровня обслуживания [3, c. 109–111].

В 2007 году Национальный союз кадровиков России разработал и утвердил Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента [14]. Эти Стандарты включают миссию; основные направления деятельности; знания, умения и навыки (ЗУН) специалиста в области кадрового менеджмента.

Миссия профессиональной деятельности специалиста по управлению человеческими ресурсами – формирование и реализация кадровой политики, направленной на достижение и поддержание соответствия количественных и качественных характеристик состава персонала стратегическим целям компании.

Исходя из стоящих перед представителями профессии задач в рамках системы управления персоналом, в Стандартах введено структурное деление на три уровня развития знаний, умений и навыков специалистов: оперативный, тактический и стратегический.

1. Оперативный уровень – специалист, осуществляющий деятельность, направленную на решение задач обеспечения и реализации процедур и операций в рамках отдельных кадровых процессов (специализации: специалист по кадровому делопроизводству и специалист по управлению персоналом).

2. Тактический уровень – специалист, управляющий отдельными элементами и процессами системы кадрового менеджмента с учетом условий, задаваемых внешней средой и кадровой стратегией компании.

3. Стратегический уровень – специалист, формирующий систему управления персоналом, соответствующую целям и задачам развития компании, инициирующий изменения по ее совершенствованию, осуществляющий контроль за ее функционированием.

Каждый уровень развития специалистов в области кадрового менеджмента, включая специализации, содержит два блока знаний, умений, навыков: общие профессиональные ЗУН и специальные профессиональные ЗУН. Общие ЗУН: мышление, коммуникации, самоорганизация и саморазвитие, сотрудничество, работа с информацией, профессиональная этика. Специальные ЗУН выделяются по следующим основным направлениям деятельности:

• организационное развитие;

• законодательство;

• кадровое делопроизводство и кадровый учет;

• внутренние коммуникации;

• подбор и адаптация персонала;

• обучение и развитие персонала;

• оценка персонала;

• мотивация и стимулирование персонала;

• организация и оплата труда.

Принятие Стандартов свидетельствует о высоком уровне про­фессионализации кадровой работы в России, способствует повышению статуса деятельности специалиста по кадровому менеджменту. Данные Стандарты могут быть с успехом использованы при составлении должностных инструкций кадровых работников, при оценке и отборе, в целях аттестации, для определения компетенций.

Учитывая, что управление человеческими ресурсами должно быть интегрировано в систему общего руководства и стратегического планирования, служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру кадровой службы, которая, прежде всего, зависит от размера предприятия, степени децентрализации деятельности, вида выполняемой работы, типа принимаемых на работу сотрудников, роли кадровой службы, тех видов услуг, которые это подразделение должно оказывать.

Стандартного соотношения между количеством сотрудников кадровой службы и общим число работников не существует. Оно может меняться от 1:80 до 1:1000 и более. В среднем, по результатам исследований это соотношение 1:100. На это соотношение воздействуют вышеуказанные факторы, которые надо учитывать в комплексе. Можно также прибегнуть к примерным справочным нормативам численности работников, приходящихся на одного работника службы управления персоналом, определяемым в зависимости от отрасли.

Для организации кадровой службы необходимо принимать во внимание следующие принципы.

1. Руководитель кадровой службы должен непосредственно подчиняться руководителю организации, чтобы вносить свой вклад в формирование корпоративной стратегии, а также кадровой стратегии и политики.

2. В децентрализованной организации филиалы несут ответственность за управление собственными кадровыми службами в рамках широких стратегических и политических ориентиров, вырабатываемых центром.

3. Кадровая служба центрального офиса должна быть сокращена до минимума, позволяющего разрабатывать кадровую стратегию и кадровую политику.

4. Кадровая служба должна быть в состоянии обеспечить необходимый организации уровень консультаций и услуг.

5. Кадровая служба должна соответствовать потребностям данной организации.

6. Наиболее экономичным и результативным в организации работы кадровой службы является клиентский подход.

В структурном отношении формирование подразделений кадровой службы крупной (от 2 тыс. работников) организации может происходить либо по функциональному критерию, либо по дивизиональному (по категориям работников, подразделениям организации, территориальному размещению и т. д.).

Функции управления человеческими ресурсами могут сосредоточиваться в кадровой службе или распределяться между линейными менеджерами, кадровой службой и другими функциональными отделами (отделом по охране труда и технике безопасности, отделом труда и заработной платы, юристами, службой безопасности, планово-экономической службой и т. д.).

Функциями кадровых служб являются наём, оценка персонала, обучение и развитие, трудовая мотивация, кадровый учет, делопроизводство, подготовка отчетности и другие обязанности, входящие в круг задач по обеспечению организации человеческими ресурсами. В последнее время для повышения статуса и укрепления иерархических позиций кадровые службы применяют клиентский подход (через функцию кадрового маркетинга), а также контроллинг (через бюджетирование управления персоналом).

Главная задача кадровой службы – обеспечение эффективной работы руководства во всех сферах, связанных с управлением персоналом, а также с отношениями руководителей и работниками. Основная функция кадровой службы – оказание услуг для содействия достижения целей организации с помощью человеческих ресурсов. Дополнительная функция кадровой службы – создание благоприятной организационной среды.

Наиболее квалифицированные отделы персонала нацелены на достижение стратегической интеграции и согласованности между разработкой и осуществлением кадровой политики и практикой управления персоналом. Сверхзадачей кадровой службы может стать участие в принятии стратегических решений руководства организации – стратегическое партнерство.

Таким образом, кадровая служба должна играть главную роль в постоянном повышении качества работы организации и ее отдельных работников, а также в процессах, связанных с человеческими ресурсами, которые обеспечивают это повышение.

При этом роль кадровой службы сильно варьируется в различных организациях. Это связано с отсутствием однородности в профессии менеджера по персоналу (это совмещение разнообразных, порой взаимоисключающих компетенций), с тенденцией к эгоцентричности и разрыву связей между видами деятельности («балканский синдром», Тайсон), с изменчивой окружающей средой («служба-хамелеон», В. Хоуп-Хейли) [3].

Кадровая служба часто рассматривается как подразделение, продающее свои услуги организации. К. Адамс выделяет четыре подхода к организации кадровых служб по «типу повышения уровня экстернализации деятельности в сфере управления человеческими ресурсами».

1. Внутреннее агентство (кадровая служба – центр затрат, за все услуги взимается плата).

2. Внутренняя консультационная служба (кадровая служба продает свои услуги внутренним заказчикам – менеджерам, а те могут купить эти услуги или обратиться в стороннюю организацию).

3. Предприятие внутри предприятия (кадровая служба имеет независимые подразделения, продающие свои услуги как внутри организации, так и вне ее).

4. Внешняя консультационная служба (кадровый аутсорсинг) [17].

Выбор подхода зависит от таких факторов, как способ организации бизнеса и тип работников; ценности и убеждения топ-менеджеров относительно необходимости кадровой службы; репутация кадровой службы и доверие к ней.

Исследователями кадровых служб разработаны также ролевые модели специалистов по управлению человеческими ресурсами (табл. 3.1):

Таблица 3.1