3. Метод ликвидационной стоимости

Оценка ликвидационной стоимости осуществляется в следующих случаях: компания находится в состоянии банк­ротства, или есть серьезные сомнения относительно ее способности оставаться действующим предприятием; сто­имость компании при ликвидации может быть выше, чем при продолжении деятельности.

Ликвидационная стоимость представляет собой стои­мость, которую собственник предприятия может получить при ликвидации предприятия и раздельной продажи его активов.

Расчет ликвидационной стоимости предприятия вклю­чает в себя несколько основных этапов:

• разрабатывается календарный график ликвидации активов, так как продажа различных видов активов организации (недвижимого имущества, машин и оборудования, товарно-материальных запасов) производится в течение различных временных периодов;

• определяется валовая выручка от ликвидации активов;

• оценочная стоимость активов уменьшается на величи­ну прямых затрат (комиссионные вознаграждения юриди­ческим и оценочным компаниям, налоги и сборы). С учетом календарного графика ликвидации активов скорректиро­ванные стоимости оцениваемых активов дисконтируются па дату оценки по ставке дисконта, учитывающей связанный с этой продажей риск;

• ликвидационная стоимость активов уменьшается на расходы, связанные с владением активами до их продажи, включая затраты на сохранение запасов готовой продукции и незавершенного производства, сохранение оборудова­ния, машин, механизмов, объектов недвижимости, а также управленческие расходы по поддержанию работы организации вплоть до завершения его ликвидации;

• прибавляется (вычитается) операционная прибыль (убытки) ликвидационного периода;

• вычитаются преимущественные права на удовлетво­рение выходных пособий и выплат работникам, требова­ний кредиторов по обязательствам, обеспеченным имущества ликвидируемого предприятия, задолженностей по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды, расчетов с другими кредиторами.

Таким образом, ликвидационная стоимость организации рассчитывается путем вычитания из скорректированной стоимости всех активов баланса суммы текущих затрат связанных с ликвидацией оганизации, а также величины всех обязательств.

Урок 5 Управление стоимостью бизнеса (компании)

1. Концепция управления компанией и характеристика факторов, влияющих на стоимость бизнеса

2. Основные критерии эффективности при управлении стоимостью бизнеса

3. Способы повышения стоимости компании

1. Концепция управления компанией и характеристика факторов, влияющих на стоимость бизнеса

Концепция управления компанией, основанная на максимизации ее стоимости, как показала жизнь, считается одной из самых успешных, поскольку изменение стоимости организации, будучи критерием эффективности хозяйственной деятельности, учитывает практически всю информацию, связанную с его функционированием.

Управление бизнесом, основанное на повышении его стоимости, зародилось в экономике США в 80-е гг. XX в. В настоящее время большинство ведущих мировых компаний функционируют на принципах управления стоимостью. В западной практике этот подход получил название стоимостный менеджмент (VBM Value Based Management), или менеджмент, основанный на стоимости.

Основой процесса управления стоимостью бизнеса является сравнительный анализ стоимостной оценки и возможность повышения стоимости акционерного капитала за счет изменения структуры активов, аккумуляции средств на главных направлениях развития бизнеса и сохранения корпоративного контроля. Внедрение подобной системы управления требует от менеджмента и персонала использования принципов и резервов создания и повышения стоимости бизнеса.

В настоящее время разработаны различные подходы к стоимостному управлению. Так, в основе концепции А. Дамодарана лежат четыре фактора, воздействующие на стоимость;

• денежные потоки, генерируемые имеющимися в наличии активами;

• ожидаемый темп роста денежных потоков, образующийся за счет реинве­стирования части прибыли или изменения отдачи инвестированного капи­тала;

• изменение продолжительности периода высокого роста денежных потоков;

• изменение стоимости имущества за счет изменения операционного риска ин­вестированного капитала, изменений пропорций долгового финансирования или изменения условий привлечений кредитов.

Исходя из этого, для повышения стоимости компании необходимо осуществлять следующие мероприятия:

- снижение себестоимости,

- ликвидацию убыточных акти­вов,

- снижение эффективной налоговой ставки компании,

- более полное использова­ние потенциала осуществленных капитальных вложений,

- эффективное управление запасами

- использование рациональной кредитной политики, создание и поддер­жание конкурентных преимуществ.

Выделение обособленного фактора — продолжительности роста денежного пото­ка — имеет ключевое значение для прогнозного и постпрогнозного периода деятель­ности компании, позволяющего отразить преемственность концепции М. Портера и А. Дамодарана, поскольку обеспечение долговременных темпов роста денежного потока означает реализацию конкурентной стратегии.

Таким образом, уже на уровне целевых установок и ключевых факторов созда­ния стоимости компании А. Дамодаран использовал модель конкурентной стра­тегии М. Портера и реализовал основной принцип стоимостного менеджмента — долгосрочный характер темпов роста денежных потоков.

Подход Т. Коупленда, Дж. Муррина и Т. Коллера основан на анализе пентаграммы структурной перестройки организации. Отправной точкой анализа долж­на стать оценка текущей стоимости имущества исследуемой компании. Затем сле­дует, как считают эти авторы, оценить фактическую и потенциальную стоимости компании с учетом внутренних улучшений, основанных на ожидаемых денежных потоках, и возможности увеличения стоимости посредством реструктуризации управления финансами. Далее эти оценки следует соотнести со стоимостью акций компании на фондовом рынке, чтобы оценить потенциальную выгоду акционеров от реорганизации компании. Это сравнение должно помочь выявить разрыв в вос­приятии будущих перспектив компании инвесторами и менеджерами.

Иной подход, разработанный К. Уолшем, основан на сбалансированности прибыли, активов и роста. Менеджерам организации рекомендуется заранее проду­мать и определить те максимальные темпы роста, которые компания может выдер­жать безболезненно. Согласно этому подходу, для заданного темпа роста потоки денежных средств от основной деятельности должны находиться в равновесии. Эта модель позволяет менеджерам сосредоточиться на фундаментальных факто­рах, от которых зависит общее состояние компании. Они связаны с прибылью, оборотными активами и темпами роста.

Очевидно, что выбор конкретного подхода к управлению стоимостью бизнеса зависит от специфики деятельности организации и предпочтений ее менедже­ров. Однако вне зависимости от выбранной модели внедрение стоимостного под­хода в систему управления дает неоспоримые преимущества.

« создает общую цель и общий, универсальный язык общения для всех бизнес единиц, региональных филиалов, функциональных подразделений и операци онных единиц, что значительно повышает эффективность совместной работы (включая достижение оптимальных компромиссов);

• позволяет построить действительно полностью интегрированную систему управления бизнесом, основанную на четкой иерархической структуре ключевых факторов стоимости бизнеса;

• значительно повышает качество и эффективность принимаемых решений;

• позволяет оптимально сочетать долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса;

• позволяет построить максимально эффективную и справедливую систему материальной компенсации сотрудников компании организации.

Одним из важнейших преимуществ стоимостного подхода к управлению является возможность ликвидации огромной пропасти между финансовыми и нефинансовыми (операционными) показателями, а также между финансовым и операционным управлением бизнесом.

Эффективное управление стоимостью компании во многом зависит от выбранных стратегических целей и разработки системы показателей, обеспечивающей руководителей информацией о результатах работы их менеджеров. Это становится возможным благодаря выявлению и тщательному структурированию системы ключевых факторов стоимости (КФС), с помощью которых и осуществляется управление бизнесом.

Основными факторами, определяющими стоимость (ценность) бизнеса, являются

• рыночная конъюнктура (спрос определяется предпочтениями потребителей на доходность бизнеса)

• будущие выгоды от владения оцениваемым бизнесом (чистый денежный поток);

• затраты на создание аналогичных организаций;

• риск получения доходов (вероятность получения ожидаемых в будущем доходов);

• степень контроля над бизнесом (в случае покупки контрольного пакета покупаются большие права, поэтому стоимость и цена, как правило, будут выше, чем в случае покупки неконтрольного пакета акций) и

• степень ликвидности активов, ликвидность бизнеса (рынок готов выплатить премию за активы, которые могут быть бы­стро обращены в деньги с минимальным риском потери части стоимости).

Итак, говоря об управлении стоимостью, следует учитывать, что речь идет об управлении системой факторов стоимости. Первостепенной задачей является определение ключевых, наиболее значимых факторов, на которые должны быть направлены основные усилия по управлению стоимостью. Ключевыми факторами стоимости (драйверами стоимо­сти) являются те 20% факторов, которые, согласно хорошо известному «принципу Парето», определяют 80% стоимости компании.

КФС бывают внутренние и внешние (по отношению к компании), финансовые и нефинансовые, количественные и качественные и т. д.

Финансовыми драйверами являются, например, объем продаж в денежном выра­жении или размер дебиторской задолженности. Нефинансовым количественным — дневной объем производства в натуральном выражении. Примером качественного драйвера является степень удовлетворенности клиента уровнем сервиса в компа­нии. Внешним КФС может являться объем потребности в продуктах той категории, кото­рые производит или продает компания.

Для практической реализации системы управления бизнесом на основе КФС разрабатывается система целевых нормативов эффективности (систем показате­лей) и корпоративных стандартов. Они устанавливаются в виде плановых заданий компании в целом, бизнес-единицам, функциональным подразделениям, регио­нальным филиалам, но в конечном итоге — отдельным сотрудникам компании.