Делегирование ответственности

Делегирование – передача полномочий, ответственности, контроля над рычагами власти руководителем своему подчиненному.

Делегирование также:

♦ предусматривает взаимную готовность к этому процессу руководителя, подчиненного и всей управленческой команды;

♦ увеличивает энергетику как руководителя (высвобождает время и силы), так и подчиненного (получает состояние хозяина как владелец процесса или субпроцесса, а не как функциональный исполнитель);

♦ является основой для профессионального роста члена команды;

♦ является основой для профессионального роста руководителя управленческой команды;

♦ создает почву для внутрикомандного взаимодействия.

Эффективное делегирование – это помещение члена команды «в местность смерти», где никто не может помочь и где «убивает» не руководитель, а ситуация (справился – не справился) (рис. 9.3).

Делегирование обращения с информацией 1. Информация, требующая принятия решения руководителем. 2. Информация, требующая согласования с руководителем. 3. Информация, за которую несет ответственность сам подчиненный, но требуется отчет перед руководителем. 4. Информация, не требующая отчета перед руководителем.

Делегирование контроля над ресурсами 1. Принятие решения остается за руководителем (сумма более…, перечень ресурсов). 2. Решение согласуется подчиненным с руководителем. 3. Подчиненный ставит в известность руководителя о принятом решении. 4. Подчиненный принимает решение полностью самостоятельно.

Делегирование контроля над бизнес – процессами 1. Бизнес"процесс контролируется руководителем, подчиненный является исполнителем или участником. 2. Подчиненный согласует решение с руководителем. 3. Подчиненный отчитывается о состоянии бизнес процесса или заносит сведения в базу данных. 4. Подчиненный имеет полный контроль над бизнес – процессом.

Рис. 9.3. Делегирование ответственности

Готовность руководителя к делегированию определяется следующими факторами:

1. Доверие к самому себе. Оно определяется готовностью руководителя самому соблюдать установленный порядок делегирования. Иначе можно похоронить управленческий смысл всего процесса, и делегирование из поощрения для подчиненного превратится в бремя и наказание.

2. Доверие к подчиненному. Объективная оценка его потенциальных возможностей, наличие соответствующего опыта, знание его сильных и слабых сторон (см. раздел «Типологические особенности людей»), отношение к нему других членов управленческой команды.

3. Готовность передать властные полномочия. Необходимо определить:

♦ ответственность, которую нельзя делегировать никому;

♦ действия, требующие согласованности решения члена команды с решением руководителя;

♦ действия члена команды, требующие информированности руководителя

и предоставление отчетности за результаты;

♦ решения, которые может принимать сам подчиненный, отчитываясь за результаты через определенный промежуток времени;

♦ зону полной самостоятельности подчиненного.

4. Наличие эффективной системы контроля. Наиболее эффективен кон-троль ключевых результатов с текущей отчетностью о выполнении этапов. Критика члена команды в присутствии его подчиненных снижает авторитет обоих руководителей и управленческой системы в целом, так как неизвестно, как он оправдается перед подчиненными за этот ход своего руководителя. Низкоэффективен контроль, когда требуется вмешательство в ход процесса.

5. Готовность команды к делегированию. Желательно, чтобы делегирова-ние ответственности происходило сразу для всех членов команды, каждому в соответствии с его сферой компетентности и его готовностью. При низкой готовности отдельных членов команды возможны лишь закладка почвы под их новые властные полномочия, подготовка к поэтапному делегированию ответственности. Наиболее продвинутые члены команды будут стимулировать менее продвинутых к переходу «в местность смерти», к принятию полной ответственности Главное, чтобы не происходил горизонтальный перехват управления, когда более слабый член команды при принятии решений полностью попадает под влияние более сильного члена команды. Благодетель фактически получает право распоряжаться рычагами власти более слабого коллеги, тормозит его профессиональный рост и приобретает большее влияние в команде.

Фазы готовности подчиненного к делегированию:

1. Стажер. Новый член команды, незнакомый с ее ценностями, корпоративной культурой, еще не установивший неформальных отношений с коллегами.

2. Исполнитель. Влившийся в коллектив, но нет готовности к самостоятельному принятию решений, низкий авторитет у коллег.

3. Продвинутый. Готовность к самостоятельному принятию решений, ответственность. Необходимость в корректировке и контроле.

4. Мастер. Полная ответственность за сферу деятельности. Контроль ключевых результатов. Полная самостоятельность решений в сфере своей компетенции.