1.3 Стадии изменений. Принципы управления изменениями

Эффективность управления изменениями значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий 3 стадии:

1. «Размораживание». Предполагает отказ от устаревших концепций и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Следует довести до участников процесса информацию о проблеме и необходимости изменений. На этой стадии у людей создается мотивация к смене установок и поведения. «Размораживание» может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны вызвать у работников ощущение неизбежности нового дела, тем самым повысив их открытость для перемен и готовность к ним.

2. Проведение изменений - стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Изменение иногда называют интервенцией, если начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Например, менеджеры подбирают команду, готовую возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план его осуществления, доводят этот план до сведения всех сотрудников компании. Для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем чтобы они могли осуществить запланированные преобразования.

3. «Замораживание». Предполагает интеграцию новых образцов действий в практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует целью закрепление обретенных ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.[13, с. 13-14]

Дж. П. Коттер, известный специалист в области анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную последовательность организационных изменений, получившую в последнее время широкое распространение [10, с. 24]:

1) внушение людям уверенности в необходимости перемен;

2) формирование команды реформаторов;

3) видение перспектив и определение стратегии;

4) пропаганда новой концепции будущего;

5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;

6) получение быстрых результатов;

7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;

8) укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые 4 стадии перемен нужны, чтобы расшатать старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах 5 - 7 вводятся активные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Выделяют следующие основные принципы управления изменениями:

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватные стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен всех сотрудников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Указанные принципы ставят на первый план умение менеджеров управлять поведением сотрудников в процессе перемен.

Как пишет Д. Смит в своей работе «Бремя изменений», достижение успеха предполагает признание менеджерами своего естественного сопротивления и преобразование его в мотивирующую силу с осознанием необходимости изменения самих себя и окружающих людей.

Согласно Д. Смиту основная задача трансформационного лидера состоит в обеспечении возможностей приобретения сотрудниками на всех уровнях организации новых навыков и адаптации к новым формам поведения при постоянном повышении показателей эффективности деятельности.

Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людям, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления [13, с. 15].