20.Конкуренция управления по целям: общая характеристика.

1. Менеджмент как взаимозависимая система управления направлена на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организа­ цией. У руководителя каждого уровня управления в пределах его компе­ тенции должны быть сформулированы конкретные цели. Цель опреде­ ляется и исполняется на плановый период. Цели и задачи менеджмента всего предприятия согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

2, Формирование целей процесса управления можно разделить на четыре этапа:

• определение круга полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней;

• разработка и согласование целей и задач управления в рамках установ­ ленных обязанностей;

* составление реальных планов;

• контроль, измерение, оценка работы и показателен - корректировка заданий и целей.

3 Преимущества концепции управления по целям:

* повышение эффективности как следствие правильного представления

менеджеров всех звеньев о целях своей работы и общих целях предпри­ятия;

• усиление мотивации в результате согласования целей всеми руководи­ телями;

* возможность планомерного пошагового продвижения к достижению конечного результата;

* благоприятный моральный климат в коллективе, налаженные взаимо­отношения между руководителями и подчиненными, своевременность контроля и оценки работы всех сотрудников.

4. Недостатки концепции и ограничения ее эффективного применения:

• отсутствие эффекта применения, если цели не согласовывались менед­ жерами всех уровней;

* трудности в использовании при плохо разработанной системе мотивации;

• непродуманные объемы и несвоевременность поступления информации; недоработки в организации контроля сильно снижают эффективность;

• внимание руководителей акцентируется на достижении текущих и крат­ косрочных результатов, возможно в ущерб долгосрочным целям;

• при отсутствии соответствующих условий использование концепции может подавлять творчество и инициативу.

21.Управление организационными изменениями.

. 1.Под изменениями в организациях понимают решения руководства изме-

нить одну или более внутренних составляющих организации, относя­щихся к целям, задачам, структуре, технологии, человеческому фак­тору, вызванные переменами во внешней или внутренней среде.

2. Даже прекрасно спроектированная организационная структура с тече­ нием времени начинает становиться неадекватной внешней и внутрен­ ней среде. Возникает потребность в модификации организационной структуры.' Внешняя среда динамична и изменяется постоянно, внут­ ренняя среда, будучи формализованной, не может меняться динамич­ но, поэтому в ней приходится проводить изменения периодически, в дискретном режиме. Сразу после успешно проведенного изменения орга­низационная структура полностью адекватна внешней и внутренней среде. Однако на ее изменение были неизбежно затрачены средства. Из­менения организационной структуры нельзя считать целесообразными до тех пор, пока не окупятся издержки на се проведение. А издержки на проведение окупаются постольку, поскольку неизмененная структура, будучи неадекватной внутренней и внешней среде, приносит убытки в виде упущенной выгоды. Целесообразно разделять изменения на инди­видуальном уровне, на уровне группы (например, отдела или цеха), на уровне организации в целом, на более высоком уровне (отрасли, реги­она или всего государства). При возрастании уровня изменения увели­чиваются сроки и сложность его осуществления.'

Структурные изменения в первую очередь затрагивают систему рас­пределения полномочий и ответственности, управленческой иерархии, баланс между централизацией и децентрализацией.

Изменения в технологии относятся к внедрению новых научных идей, оборудования (инновациям), изменениям нормативов, характера работы.

Изменения в персонале подразумевают пересмотр позиций мотивации сотрудников, техническую и психологическую подготовку, повышение квалификации, внедрение программ по повышению удовлетвореннос­ти работой, повышению качества трудовой жизни.

Сегодняшним лидерам и менеджерам приходится иметь дело с непре­рывными, быстрыми изменениями. Менеджеры, столкнувшись с необ­ходимостью принять важное решение, уже больше не могут ссылаться на разработанный ранее план. Технологии управления должны посто­янно ощущать изменения как в окружающем мире, так и в организа­ции, определять эти изменения и управлять ими. Управление перемена­ми предполагает не контроль над ними, а больше их понимание, подстраивание под них и проведение изменений тогда, когда это воз­можно. Менеджеры не могут знать всего или определять ресурсы для каждой ситуации. Менеджеры должны больше прислушиваться и рас­считывать на своих сотрудников. В результате обычными становятся та­кие новые формы организации, как рабочие группы (worker-centered teams), самоорганизующиеся и самопроектирующиеся коллективы и т. д.