2. Видавання завдань

Контакт керівника і підлеглого найчастіше закінчу­ється тим, що керівник формулює доручення, вказівку, розпорядження і в тій чи інший формі пропонує виконати їх. Відомо, що від того, наскільки уміло і грамотно від­дано вказівки, значною мірою залежить хід і результати їх виконання.

Обов'язковою умовою для точного і повного виконан­ня наказу або завдання, виявлення при цьому самостій­ності і творчої активності є постановка перед виконав­цем конкретних, точних і чітко сформульова­них цілей і завдань. Необхідно впевнитись, видавши завдання, що підлеглі зрозуміли його так, як того прагнув керівник. Тому доцільно поцікавитись, як уяв­ляє собі працівник мету і конкретний результат завдан­ня, як передбачає діяти, які проміжні результати і терміни слід контролювати. Виконавець повинен завжди знати, чого від нього чекає керівник.

Видаючи завдання, слід передбачати форму його ви­конання, тобто розробити план ( наприклад, підготувати наказ, лист, звіт або інший документ; завершити ремонт, реконструк­цію, відвантаження; підібрати персонал; підготувати і передати матеріали, тощо).

Формулюючи завдання, слід передбачити можливість контролю за його виконанням. Під час видавання завдання повинен бути встановлений термін його виконання, якщо необхідно - терміни проміжних етапів і робіт.

Не слід зловживати вказівками «терміново», «негайно», «якомога швидше». Такі вказівки знижують їхню дієвість, свідчать про низьку організацію процесу управління.

Керівнику слід давати такі розпорядження, які можна виконати.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов'язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з’ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відпо­відно до своєї посадової інструкції, виконати доручення.

Завдання повинні бути також і досить напруженими. Для цього необхідно:

• щоб строки ви­конання їх були більш стислими;

• завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

Завдання повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати йому змогу виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення.

Віддаючи вказівки, керівник зобов'язаний забезпечити умови, необхідні для їх виконання. Важливою передумовою успіху при цьому є розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад.

Бажання керівника прислу­хатися до думки виконавця завжди впливає на остан­нього позитивно, змушуючи його діяти обдумано, самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовля­ючи з підлеглими, керівник з'ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і в разі потреби коригує свої вказівкі, в тому числі методи і строки їх виконання. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен ставати співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його реалізацію.

Не слід давати працівнику одночасно декілька завдань. В разі потреби встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, що працівник, діставши декілька завдань, встановить зручну для себе пріоритетність їх виконання, що може не відповідати цілям керівника.

Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має завдання, дістане нове від керівника більш високого рангу. Це порушує принцип єдиноначальності, і в управлінській практиці неприпустиме. Якщо ж такий інцидент мав місце, підлеглий зобов΄язаний доповісти про одержання ще одного завдання безпосередньому керівнику, який приймає рішення про вихід із ситуації, що склалася.

Визначаючи підлеглому завдання, керівник нерідко відчуває відвертий або прихований його опір. Як правило, це пояснюється рядом причин:

• побоювання нового;

• сила інерції і звичка робити те, що не потребує великого розумового напруження;

• небажання докладати додаткових зусиль під час переходу до нових методів роботи;

• відсутність зацікавленості в тому, щоб працювати більш кваліфіковано та ін.

Керівник, знаючи ці та інші причини опору підлеглих, повинен поступово подолати його, викликати у працівника бажання пра­цювати по-новому, використовувати нетрадиційні методи і засоби.

Може статися, що, одержавши завдання, виконавець намагатиметься полегшити собі роботу або буле добиватися його скасування. Найчастіше при цьому використовуються такі прийоми:

• посилання на зайнятість;

• намагання переконати, що доручення не входить до обов'язків підлеглого, передбачених, зокрема, поса­довою інструкцією;

• доведення, що виконання завдання залежить від третьої особи;

• вимагання допомоги, яка явно не може бути на­дана;

• посилання на відсутність необхідного досвіду, знань, недостатню каліфікацію;

• шантаж безпосереднього керівника погрозами скарг на адресу вище-стоящої або громадської органі­зації, тощо;

Керівник повинен вміти визначити обгрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спро­бам ухилитися від виконання завдання. До того ж, при передачі рішень на виконання своїх вимог до підлеглих менеджер повинен забезпечити усі необхідні умови для того, щоб:

• інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар'єру);

• інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар'єру);

• інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).