2.3 Анализ качества услуг и уровня сервиса в организации

Для компании ООО «ЭНДИМ» на первом месте стоит репутация среди клиентов, а, следовательно, стремление поддерживать превосходное качество сервиса для максимального удовлетворения ожиданий клиентов. Ведь, как известно, самая действенная и дешевая реклама – это полностью удовлетворенный клиент, который, получив превосходный уровень обслуживания в компании, в дальнейшем будет рассказывать о ней и рекомендовать ее своим друзьям и знакомым. На данный момент ситуация с обеспечением качества в ООО «ЭНДИМ» такова: компания не прошла сертификацию системы менеджмента качества на соответствие ИСО 9001-2008.

В компании не разработан какой-либо внутренний стратегический документ, декларирующий намерения организации соответствовать стандартам качества.

В компании ООО «ЭНДИМ» отсутствует специальный отдел по работе с клиентами. На данный момент данную функцию совмещает офис-менеджер. От обычного мониторинга (опроса) клиентов с анкетами в офисе в самом начале существования функциональность данного сотрудника на данный момент выросла до полного сбора информации (комментариев, обращений, отзывов, претензий клиентов), которая в дальнейшем анализируется совместно с руководством компании для принятия управленческих решений по улучшению качеством услуг клиентов.

Именно качественный сервис – эффективный инструмент удовлетворения клиентов, он обеспечивает устойчивое конкурентное преимущество.

Также офис-менеджер занимается опросом клиентов по телефону на следующий день после прохождения покупки канцелярских товаров, также собирает и систематизирует информацию, полученную от клиентов. Но выполняется это преимущественно с корпоративными клиентами. Клиентам также задаются вопросы с просьбой оценить работу сотрудников и компании в целом, а также качество оказанных услуг по пятибалльной шкале.

Итог для клиента – это уверенность, что любое его замечание будет услышано. Итог для компании и руководства компании – оперативная обратная связь от клиентов. Ни одно замечание клиента не остается без внимания, обрабатывается в кратчайшие сроки.

Контроль за работниками компании осуществляет непосредственно директор. Контролю подвергается: внешний вид сотрудника (опрятность, деловой стиль), соблюдение корпоративных стандартов, рабочих процедур и предписаний, соответствующих его должности, взаимодействие и взаимоотношения сотрудника с коллегами, в том числе руководителей с подчиненными, и, в первую очередь, общение с клиентами и отношение к ним.

Вся собранная информация систематизируется, результаты анализируются, сводятся и кодируются для принятия управленческих решений по улучшению качеством услуг клиентов.

На еженедельной основе руководство компании собирает руководителей отделов и подразделений компании для обсуждения и обработки результатов. На этих собраниях:

• рассматриваются текущие проблемы;

• выявляются системные проблемы;

• выявляются слабые стороны;

• выдвигаются способы решения возникающих трудностей.

Однако ключевым моментом является не решение существующих проблем, а предотвращение их повторного возникновения.

Для систематизации и ведения отчетности по клиентам в компании ООО «ЭНДИМ» IT-отделом введена в действие программа Clients (на базе Excel), не имеющая аналогов ни у одной другой компании аналогичной отрасли.

В данной программе ведется единая полная база данных по всем клиентам, которые когда-либо приобретали товары в компании ООО «ЭНДИМ». Туда заносится вся информация по клиенту. Так что каждый сотрудник может найти клиента в базе при необходимости и полностью изучить его историю в компании.

В Clients также ведется отчетность по всем устным и письменным претензиям клиентов, заносятся результаты опросов клиентов при покупке.

Также положительным моментом является то, что программа разработана на базе Excel и есть возможность делать сводные отчеты и строить графики и диаграммы, что позволяет более наглядно видеть сильные и слабые стороны в процессе обслуживания клиентов.

Общий смысл сбора данных по затратам на качество - обеспечить руково­дство инструментом управления. Как инструмент управления методика учета и анализа затрат на качество используется в организации с 2013 года. В 2014 и 2015 году с помощью вложения материальных ре­сурсов на предотвращение ошибок, затрат на контроль четко прослеживается ре­зультат в последующем периоде. Из представленных выше данных видно, что общие затраты на качество удалось сократить с 9,07 % оборота (средний про­цент общих затрат на качество за 2013 год) до 4,763 % (средний процент общих затрат на качество за 9 месяцев 2015 года). Удельный вес элементов затрат пред­ставлен в таблице 22.

Таблица 22 - Затраты на качество в процентах от оборота за 2013-2015 гг.

№	Наименование затрат	% от оборота
п/п		2013г.	2014г.	2015г.
1	Затраты на предотвращение ошибок	12	11	27
2	Затраты на контроль	19	52	52
3	Внутренние затраты на исправление ошибок	45	30	14
4	Внешние затраты на исправление ошибок	24	7	7

При общих затратах на качество в 9,07 % от оборота потери на исправле­ние ошибок составили: внутренние - 45 %, внешние - 24 %. При общих затратах на качество в 4,763 % от оборота потери составили: внутренние - 14 %, внешние - 7 %.

В данном случае, руководство компании эффективно используют методи­ку затрат на качество как инструмент управления.

База данных по затратам на качество должна не только регулярно обнов­ляться, но и постоянно развиваться и совершенствоваться.

Для изучения спроса и требований клиентов, необходимо применять метод опроса. Было использовано исследование, проводимое компанией ООО «ЭНДИМ» для улучшения качества услуг. Данный опрос проводится каждый среди клиентов, путем анкетирования. По утверждению руководства информация является достоверной, т.к. клиенты опрашивались случайным образом и в результатах не были заинтересованы.

Результаты анкетного опроса клиентов ООО «ЭНДИМ» представлены в таблице 23.

Таблица 23 - Удовлетворенность клиентов ООО «ЭНДИМ» качеством продукции

Наименование продукции	2014		2015
	удовлетворены	Не удовлетворены	удовлетворены	Не удовлетворены
Ассортимент продукции	750	250	724	276
Наглядность предоставленной продукции	593	407	615	385
Стоимость продукции	853	147	821	179
Качество услуг	802	198	781	219
Уровень обслуживания	726	274	693	307
Скорость обслуживания	647	353	705	295
Консультирование, помощь персонала	621	379	684	316
Местоположение	921	79	934	66
Интерьер и удобство	785	215	734	266
Итого:	6698	2302	6691	2309

Как видно из таблицы 23, наряду с положительными факторами деятельности компании, в течение 2014-2015 гг. были выявлены немаловажные упущения предприятия, которые относятся к сфере скорости обслуживания клиентов, а также компетентности и квалифицированности персонала. Можно отметить, что на протяжении времени исследования ООО «ЭНДИМ» рост показателей не менялся ни в лучшую, ни в худшую сторону. Поэтому необходимо предпринять ряд мер для улучшения качества услуг и уровня сервиса в компании ООО «ЭНДИМ».

В заключении хочется подчеркнуть сильные и слабые стороны организации. Одно из важнейших достоинств ООО «ЭНДИМ» - удобное расположение, в известной части города, это привлекает значительный процент клиентов.

Второе немаловажное достоинство – низкие цены и широкий спектр канцелярских товаров не уступающий ни одному конкуренту.

Среди основных слабых сторон можно выделить низкий уровень и скорость обслуживания.

Следует обратить внимание:

1. Более внимательно подходить к выбору персонала

2. Провести мероприятия по повышению квалификации и обучению персонала, в том числе обучению психологии и принципам эффективных продаж, этикету и принципам общения с покупателями.

3. Внедрение системы поощрения сотрудников организации с целью повышения скорости и качеством услуг клиентов.

4. Внедрение услуги online-обслуживания для привлечения новых клиентов и удобства предоставления услуг дистанционно.

Анализируя СМК услуг можно прийти к выводу, что в компании ООО «ЭНДИМ», благодаря существованию бизнес-процессов по работе с клиентами и контроля сотрудников очень хорошо налажена работа по сбору информации: в результате опросов клиентов и получения рекламаций от них, наблюдения, создана программа Clients для удобства хранения и систематизации этой информации. Таким образом, руководство может видеть слабые стороны в процессе работы с клиентами.

При поступлении жалобы от клиентов – работа ведется с конкретным клиентом, решается конкретно его вопрос, в то время, как более целесообразно рассматривать возникшую проблему в глобальном смысле и решать ее не только с клиентом, а внутри компании, с сотрудниками. Ведь данный конкретный клиент получит решение проблемы и уйдет удовлетворенный, а сама проблема для компании останется нерешенной и будет возникать вновь и вновь.

Нужно, в первую очередь обучать сотрудников обслуживанию клиентов: и рядовой персонал, и руководство.

Обучение обслуживанию клиентов помогает персоналу добиться удовлетворенности и лояльности клиентов, т.е. гарантировать следующие обращения. Не обученные должным навыкам сотрудники не могут удержать клиентов. Производительность труда обученных сотрудников, обладающих практическими навыками обслуживания клиентов и ориентированных на сервис, всегда выше, а качество работы – лучше.

Не устанавливаются в соответствующих подразделениях и на соответствующих уровнях, согласно п. 5.4.1 ИСО 9001:2000.

Наличие в подразделениях измеримых целей (задач), понятных персоналу, является одним из признаков внедрения СМК.

Цели должны быть конкретными, измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества, ориентированными во времени, обеспеченными ресурсами и не противоречащими внешним и внутренним факторам. Естественно, для каждой цели (задачи) каждого подразделения и уровня должны быть разработаны меры по их реализации.

Отсутствует серьезный анализ пригодности и результативности СМК «со стороны руководства», который чаще всего является анализом «со стороны службы качества», что исключает разработку в полном объеме реальных мер по обеспечению результативности СМК и ее дальнейшему улучшению. Типичным является только частичное выполнение требований ИСО 9001:2008.

В ряде случаев анализ со стороны руководства подменяется Протоколами дней качества или отчетами-повествованиями, из которых трудно извлечь информацию. В интересах результативного (эффективного) использования данных анализа полезно применение статистических методов, что позволит судить об изменчивости (вариабельности) процессов и их результатов. Для наглядности полезно графическое представление результатов анализа со стороны руководства.

Кроме того, согласно п. 5.6.1 ИСО 9001:2008, «высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени СМК организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, достаточности и результативности». Нередко организациями определяется интервал, равный году или шести месяцам, - типичный формализм. Реальный интервал времени в этом случае - квартал.

Отсутствие реального анализа СМК со стороны руководства или формальный анализ приводят к отсутствию мер по улучшению системы, не выделению необходимых ресурсов на ее функционирование и совершенствование.

Формальное внедрение процессного подхода - этого объективно сложного для внедрения принципа, требования к которому изложены в п. 4.1 ИСО 9001:2000 достаточно лаконично.

Реальные взаимосвязи различных видов деятельности в организациях, которые налаживают сеть процессов, как правило, довольно сложны. ИСО 9001:2008 не содержит формальной классификации процессов, причем в известной мере организация свободна в выборе процессов и может давать описания и включать в СМК только те процессы, которые добавляют ценность.

Но в некоторых случаях этого может оказаться недостаточно для функционирования организации. Опускаются многие важные характеристики процессов: не нормируются требования к входу и выходу каждого процесса (качество, затраты, сроки поставки и др.), не устанавливаются требования к оборудованию, персоналу, документации, сырью, диспетчированию процесса оказания услуг и пр.

Также одним из значимых направлений совершенствования менеджмента качества в организации является внедрение системы менеджмента качества (СМК) на основании национального государственного стандарта ИСО 9001:2008 и ее сертификации. Помимо того, что в результате внедрения СМК будет разработан комплекс мероприятий по улучшению СМК в компании. Это также дает высокое конкурентное преимущество, т.к. подобный сертификат в России имеет очень маленький процент действующих предприятий (около 2%).