II этяп. Стратегическое планирование.

На этом этапе осуществляется выбор альтернативных направлений развития.

1) Корпоративная или портфельная стратегия.

Вся фирма представляется совокупностью стратегических единиц бизнеса. Портфельная страте­гия своей главной целью ставит распределение ресурсов между подразделениями или отдельными предприятиями корпорации. Принимаются также решения о диверсифи­кации производства с целью выявления наиболее перспективных направлений.

2) Деловая стратегия или бизнес-стратегия. формируются рыночные планы, выбор стратегии ценообразования, поведение на рынке, разработка новых товаров, реклама и т.д.

3) Функциональная стратегия.

Данная стратегия вытекает из корпоративной и деловой. Означает осуществле­ние стратегии на уровне отделов и служб предприятия, т.е. это стратегия производст­венная, финансовая, маркетинга и т.д.

III этап. Реализация принятых решений.

Стратегия воплощается в жизнь через разработку среднесрочных и краткосроч­ных планов в виде программ, бюджетов и процедур. Важнейшие компоненты этапа: имеющиеся ресурсы, организационная структура, система управления и персонал, ко­торый будет реализовывать стратегию.

89. Понятие внешнего стратегического анализа. Модель пяти сил М. Портера внешний анализ позволяет определить и понять возможности и уг­розы, которые могут возникнуть в будущем для предприятия

Модель М. Поргера, являющаяся самой известной схемой внешнего структурно­го анализа

??

Конкуренция между существующими фирмами является важнейшей особен­ностью отраслевого рынка. Часто именно это является определяющим при оценке по­ложения фирмы.

Новые конкуренты могут появиться на рынке, если сумеют преодолеть сле­дующие входные барьеры:Доступа к применяемым технологиям.Стартового капитала.

• Контроля над каналами сбыта.Сложности лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья Приверженность покупателей старой торговой марке и высокие переходные за­траты по смене предпочтений.

Власть покупателей велика при следующих обстоятельствах:Поставщики сконцентрированы.Покупатели поставщика не имеют для него большого значения.

- Затраты на замену одного поставщика другим велики. Товары-заменители могут угрожать смене потребительских предпочтений, ес­ли цены на них низки, а качество приемлемо для покупателей.

90. Понятие внутреннего стратегического анализа. Цепочка создания ценностей М, ПортераСущность внутреннего или управленческого анализа заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, оценке текущего положения дел и выявлении перспектив развития. конкурентов; для выявления требований рынка, руководство, персонал

Рассмотрим один из самых известных методов анализа.

Ценность продуктов, производимых компанией для потребителей, определяется как разность получаемых выгод и понесенных ими затрат. Для предприятия важно оценить вклад в Портер предложил схему, по­лучившую название «цепочки создания ценностей», рис.22.

В Д	Материально-техническое снабжение
	Техническое развитие
	Управление персоналом
	Инфраструктура фирмы
о д	Входящие поставки	Производство	Исходящие поставки	Маркетинг и продажи	Обслу­живание

Рис.22. Цепочка создания ценностей М. Портера (ОД - основная, ВД - вспомогательная деятельности).

В соответствии с ней, ценность товаров или услуг для потребителей, определя­ется тем, как выполняются все действия от разработки товара до его выведения на рынок и, возможно, последующего обслуживания. Вся деятельность предприятия де­лится на две части - основную и вспомогательную.

Основная деятельность включает: •

• входящие поставки (приобретение, транспортировка, хранение, распределение ресурсов);

• производство (превращение продуктов, услуг в конечную форму и контроль их качества);

- маркетинг и продажи (продвижение, ценообразование и поддержка товаров и

др-);

- обслуживание (предпродажная подготовка, обслуживание в торговой сети, по­слепродажное обслуживание и ремонт).

Вспомогательная деятельность включает:

• материально-техническое снабжение (приобретение ресурсов);

• техническое развитие (проектирование, выполнение заданных технологий);

• управление персоналом (набор, подготовка, развитие, мотивация кадров);

- инфраструктуру предприятия (оборудование, строения, коммуникации и пр.). Исследуя цепочку, шаг за шагом, выявляются сильные и слабые стороны пред­приятия. При этом важен анализ не только отдельных видов деятельности, но их взаимосвязь. Для этого следует рассматривать цепочку как систему, обеспечивающую слаженность всего предприятия. Иллюстрацией подобного подхода может служить метод «точно вовремя», используемый японскими фирмами. Он призван, за счет своевременных поставок, ликвидировать или свести к минимуму запасы, сбои во вхо­дящих и исходящих потоках.

91. Понятие портфельного анализаСтратегическая единица бизнеса (СЕВ) - это внутрифирменная хозяйственная единица, обеспечивающая выпуск продукции на одном или нескольких сегментах рынка. Сегмент часть рынка, ориентированная на определенных потребителей.

Совокупность СЕБ, принадлежащих одному владельцу, называется портфелем фирмы. Инструментом анализа хозяйственной деятельности в диверсифицированной компании (состоящей из нескольких СЕБ) является портфельный анализ.

Портфельный анализ обеспечивает получение общей оценки образования затрат и прибыли в такой компании. На основе анализа формируется корпоративная или портфельная стратегия компании. стратегия позволяет:

- распределить ресурсы между единицами бизнеса;

• при слабо сбалансированном портфеле выработать ре­комендации о реструктуризации корпорации - открытии новых продуктовых ли­ний, изменении прежних и пр.;

• оценить конкурентные стратегии каждой СЕБ;

• разработать долгосрочные цели компании;

• обеспечить единую стратегическую ориентацию всех бизнес-единиц корпорации и т.д.

Портфельные матрицыДля решения указанных выше задач используется построение 2-мерных (иногда и многомерных) матриц.

Развитие рынка
о О		О
о		о
о°		О
			Конкурентоспособность
Низкая	Высокая

изводства как средстве достижения успеха фирмы, является показателем прибыли компании. Темпы роста рынка отражают стадию развития товара: при внедрении и росте эти темпы высоки. Когда же темпы снижаются, рынок поделен - наступают стадии зрелости, а затем упадка.

Данные предположения подвергаются определенной критике. Опытная кривая строго применима лишь в отраслях массового производства. Указанные альтернативы по стадиям жизненного цикла иногда выглядят упрощенно. Оценка бизнеса только по двум критериям не может быть полной: то обстоятельство, что и другие методы портфельного анализа используют в основном двумерные оценки, не освобождает подход от этого недостатка.

Р

а

ю

_е

о о.

S

ис.23. Портфельная матрица

По одной оси откладывается оценка развития рынка, по другой - конкуренто­способность СЕБ. Для удобств анализа, матрица разбивается на четыре (иногда и бо­лее) квадратов: каждый квадрат отражает различные граничные ситуации, в которых находится СЕБ, рис.

Каждый кружок на рисунке представляет одну из СЕБ. Центр круга соответству­ет положению подразделения на матрице. Площадь круга пропорциональна реально­му или потенциальному доходу от продаж.

Необходимо отметить, что сбор данных по этим показателям является достаточ­но сложной задачей, требующей полной информации о состоянии рынка (внешний анализ) и развитии подразделения (внутренний анализ). Однако эффективность ана­лиза, дополняемая простотой и наглядностью представлений, указывает на целесооб­разность его проведения.

92. Матрица БКГ как метод разработки стратегииВ основе матрицы БКГ

1. Действует эффект масштаба производства или эффект опытной кривой. Это означает, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты будут уменьшаться предсказуемыми темпами.

2. Жизненный цикл товара имеет четыре стадии; выход на рынок (товар - про­блема), рост (товар - звезда), зрелость (товар - дойная корова), спад (товар - собака). Наиболее успешной стадией, приносящей максимальную прибыль, является зрелость. Поэтому стратегия компании должна способствовать наличию как можно большего количества товаров - дойных коров.

3. Области бизнеса оцениваются по двум критериям. Во-первых, темпы роста бизнеса, отражающие развитие отрасли в целом. Во-вторых, относительная доля рынка как позиция СЕБ по сравнению с конкурентами. Эта лоля ппелстанляет rnfinu

8 Го	Звезда	Проблема
CQ
о
с!	Дойная	Собака
	корова

Низкая

Высокая

Доля рынка Рис.24. Матрица роста/доли рынка БКГ

Товар - проблема соответствует новым маркам, новым продуктам, только вы­шедшим на рынок, их доля мала, перспективы не ясны. Здесь большой риск обанкро­титься, но есть и возможность стать звездой.

Товар - звезда имеет большую долю рынка. Это заметный рыночный лидер. Звезда привлекательна, формирует имидж фирме. Но звезда оперирует в быстро рас­тущей отрасли, что требует значительных вложений для поддержания большой доли развивающегося рынка. Средств от продаж достаточно для поддержания высокой ры­ночной доли, однако прибыли фирме в целом товар не приносит..

Товар - дойная корова действует на стабильном рынке, темпы роста которого малы, рынок поделен между конкурентами. Товар уже не требует больших инвести­ций и обеспечивает высокие денежные потоки, основанные на опытной кривой. Золо­тое молоко дойных коров может пойти на подпитку других бизнес единиц. Отметим, что хотя данные продуктовые линии не требуют больших инвестиций, необходим вы­сокий уровень маркетинга, менеджмента.

Товар - собака имеет малую долю рынка и лишен возможности роста. Собака

лебаний, способных в корне поменять предпочтения потребителей. Последняя осо­бенность и позволяет поддерживать конкурентоспособность даже при малой доле рынка.

Можно выделить следующие рекомендации БКГ. Определяется возможная стра­тегия бизнес-единиц или товаров. Далее оцениваются потребности в финансирова­нии. Суть анализа - в определении, у каких подразделений изъять ресурсы, каким пе­редать. После этого оценивается равновесие корпоративного портфеля. Типичный сбалансированный портфель предприятия содержит не менее 2-3 товаров - дойных коров, 1-2 звезды, несколько проблем как взгляд в будущее, возможно меньшее чис­ло собак.

В качестве недостатков БКГ, кроме выделенных выше и связанных с исходными предположениями, следует отметить отсутствие учета взаимозависимости бизнес-единиц и цикличности товарных рынков. '

93. Конкурентные стратегии: понятие, базовые стратегии - лидерства в издерж­ках, дифференциации, фокусирования

Деловая или конкурентная стратегия — это стратегия развития бизнес-единицы. В основе данной стратегии лежит представление о конкурентных преиму­ществах. Конкурентное преимущество - это отличительный признак фирмы, позво­ляющий ей преодолевать силы конкуренции и привлекать клиентов. Деловая страте­гия сводится к достижению конкурентных преимуществ. Это обеспечит получение высоких доходов и завоевание прочных позиций на рынке. Базовые стратегии М. Портера

Данные стратегии представляются наиболее универсальными способами дости­жения конкурентных преимуществ. М. Портер выделяет пять основных стратегий, представленных в табл.

продукта, могут быть имидж, сервис, обучение персонала и др. Это увеличивает себе­стоимость продукции.Но затраты окупаются за счет более высоких цен, которые поку­патели готовы оплатить. Главной опасностью дифференциации является превышение затрат на нее над стоимостью,

Фокусирование на издержках, либо на дифференциации, в отличие от преды­дущих стратегий, означает ориентацию на ограниченную по масштабам деятельность. Для обоих направлений фокусирования используется узкий сегмент рынка с неболь­шой группой потребителей. Опасность при данной стратегии исходит от конкурентов, желающих проникнуть в нишу. Поэтому всегда рекомендуется искать новые ниши, куда можно будет переори­ентировать предприятие.

Стратегия оптимальных издержек означает сочетание низких издержек и ши­рокую дифференциацию продукции.. Ассортиментный на­бор продукции достаточно широк, предприятие заботится об обновлении, что привле­кает клиентов. Л

Таблица 8.

Охват рынка	Конкурентные преимущества
Вся отрасль	Лидерство в издержках	Широкая дифференциация	Оптимальные из­держки (низкая цена + дифференциация)
Рыночная ниша	Фокусирование на издержках	Фокусирование на дифференциации

идерство в издержках направлено на снижение производственных и других затрат. Стратегия рациональна при выпуске массовой стандартной, как правило, де­шевой продукции и отлаженных каналах сбыта. Это обеспечивает компании, осуще-ствмющей такую стратегию, возможность не только вести наступательную ценовую конкуренцию, но и использовать дополнительные средства на продвижение товара, укрепление рыночных позиций и пр. Главной опасностью при такой стратегии явля­ется ориентация на эффект масштаба производства в ущерб обновления продукции. Кроме того, инновационная активность конкурентов может свести на нет преимуще­ство в издержках. Ведь покупатели могут предпочесть новые, хоть и дорогие продук­ты, а не стандартные и дешевые.

Широкая дифференциация направлена на придание продуктам и другим фак­торам потребительских предпочтений уникальных свойств, отличающим их от анало­гичных характеристик конкурентов. Факторами уникальности, кроме характеристик