24. Подходы к выработке стратегий, эталонные стратегии и их характеристика. Сущность стратегии организации

Выбор стратегии и её реализация составляют основное содержание стратегического управления. Существует два взгляда на понимание стратегии:

1. происходит достаточно точное определение конкретной цели, которая должна быть достигнута через продолжительный период времени. Затем фиксируется то, что нужно сделать для достижения этого конечного результата. Далее составляется план с разбивкой по временным интервалам. Этот подход применяется в системах с централизованной( плановой) экономикой.

2. В этом подходе стратегия определяется, как долгосрочное качественно-определенное направление развития организации, касающееся сферы, формы и средств деятельности системы взаимоотношений внутри организации, а также позиция организации в окружающей среде, приводящая к достижению ею цели. Такое понимание дает определение стратегии, как определенного направления в сторону конкретного состояния с возможными изменениями.

Примером стратегии первого типа может быть долгосрочный план производства, определяющий сколько, чего и в каком временном интервале будет производить предприятие.

Второй тип – примерами в стратегическом управлении могут быть:

• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены

• начать производство нового продукта при одновременном сокращении другого продукта

• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом

• осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении большую роль играет правила, которые, в отличии от стратегии, не имеют целевого начала. Они носят в основном, ограничительный и предписывающий характер, могут иметь широкий или узкий смысл и касаться жизни организации в целом или отдельных её функций. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации. Правила могут быть постоянными и временными, и могут быть сами объектом стратегического управления, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Типы стратегий развития бизнеса

Стратегия зависит от конкретной ситуации и от того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала собирается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существует на фирме.

Сколько существует организация, столько существует и разных стратегий.

Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к выбору стратегий и общие рамки, в которые вписывается стратегия. Понимание стратегии, как генерального направления действия организации, ведущего к достижению целей в долговременной перспективе справедливо только при рассмотрении её на верхнем уровне. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня будет являться целью, хотя для более высокого уровня она будет являться средством. Для избежания двойственности толкования будем рассматривать стратегии организации в целом, а не её подразделений. При определении стратегии руководство сталкивается с тремя вопросами, связанными с положением на рынке:

1. какой бизнес прекратить?

2. какой бизнес продолжить?

3. в какой бизнес перейти?

При этом концентрируется внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно, а что менее важно по мнению ведущего специалиста в области стратегического управления.

Существует три основных подхода к выработке стратегического поведения фирмы на рынке:

1. связано с лидерством минимизации издержек производства. Результатом этого являются более низкие цены на аналогичную продукцию и завоевание большей доли рынка. Для этого фирма должна иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, хорошую систему распределения продукции. На высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с её снижением. Маркетинг при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

2. Связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы стать лидером в своей области. В данном случае покупатели выбирают продукцию, несмотря на высокую цену. Для этого фирма должна иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, дизайнеров, системы обеспечения высокого качества продукции и развитую систему маркетинга.

3. Относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации внимания руководства на выбранном рыночном сегменте. В этом случае выясняются потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции, проводится политика снижения издержек, либо специализация продукта, возможно и совмещение. Обязательным условием является проведение анализа вполне определенных или даже конкретных потребителей. Практика бизнеса выявила наиболее распространенные, называемые базисными (эталонными), стратегии. Они отражают четыре подхода к росту фирмы и связаны с изменениями одного или нескольких элементов:

• Продукт

• Рынок

• Отрасль

• Положение фирмы внутри отрасли

• Технологии.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением рынка и / или продукта. При этой стратегии фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. По отношению к рынку фирма ищет возможности для улучшения положения на рынке или перехода на новый рынок. Конкретными стратегиями этой группы являются:

• Стратегия укрепления позиций на рынке. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий, возможны попытки горизонтальной интеграции, при которых фирма пытается установить контроль над конкурентами.

• Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

• Стратегия развития продукта осуществляется за счет производства нового продукта для реализации на уже освоенном рынке.

Вторая группа эталонных стратегий – это стратегии интегрированного роста. Эти стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Это осуществляется приобретением собственности и расширением изнутри, что приводит к изменению положения фирмы в отрасли. Выделяется два основные типа:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может образовывать либо дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании уже осуществляющие снабжение. Реализация этой стратегии позволяет уменьшить зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Кроме того поставки, как центр расходов, могут превратиться в центр доходов.

• Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно, системой распределения и продажей. Данный вид стратегии очень выгоден, когда посреднические услуги расширяются или нет посредников с должным уровнем качества.

Третья группа эталонных стратегий - стратегии диверсифицированого роста.

Эти стратегии реализуются, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Факторы, определяющие выбор этой стратегии:

- рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо сокращением спроса на продукт находящийся на стадии умирания.

- текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса.

- синергический эффект вызванный новым бизнесом за счет лучшего использования оборудования комплектующих изделий, сырье и т.п.

- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли.

- могут быть сокращены потери от налогов.

- может быть облегчен выход на международные рынки.

- могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо лучше использованы имеющиеся менеджеры.

Основными стратегиями диверсифицированного роста является:

• Стратегия централизованной диверсификации.

Она базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства нового продукта, которые заключены в существующем бизнесе т. е. существующий бизнес остается в центре внимания, а новое возникает исходя из возможностей освоенного рынка, использованной технологии или других сильных сторон фирмы.

• Стратегия горизонтальной диверсификации

использует поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличающейся от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически разных про…ов, но на использование имеющихся возможностей. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и по своим качествам должен быть сопутствующим производимому продукту.

• Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами. Эти новые продукты реализуются уже на новых рынках. Эта одна из самых сложных стратегий т.к. ее развитие зависит от компетентности персонала и наличия необходимых сумм.

Четвертая группа эталонных стратегий - стратегии сокращения.

Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в период спадов и кардинальных изменений в экономике реализация ее проходит не безболезненно, но порой это единственно возможный путь обновления бизнеса т.к. в большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегии сокращения:

• Стратегия ликвидации

представляет собой случай, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

• Стратегия «сбора урожая»

предполагает отказ от долгосрочных планов на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия может применяться в бесперспективном бизнесе, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальные доходы от распродажи имеющейся продукции продолжающего сокращаться производства. Эта стратегия ориентирована на получение максимального дохода в период сокращения бизнеса до нуля.

• Стратегия сокращения

Заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочного изменения границ ведения бизнеса. Эта стратегия применяется часто, когда одно из производств плохо сочетается с другими или когда нужно получить средства для развития более перспективных или новых перспективных направлений в долгосрочном плане фирмы.

• Стратегия сокращения расходов.

Она близка к стратегии сокращения, т. к. ее основной идеей является уменьшение издержек и сокращение затрат. Ее основное отличие состоит в том, что она ориентирована на уменьшение издержек и устранение небольших источников затрат, и в том, что она носит кратковременный характер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма работников и даже увольнением, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. При продаже подразделений фирмы или большого объема основных фондов данная стратегия переходит в стратегию сокращения. В практике фирмы могут реализовать несколько стратегий и проводить реализацию в определенной последовательности, что определяет применяемую стратегию как комбинированную.