6.2. Фактори галузевої конкуренції.

Згідно з теорією М. Портера існує п'ять сил, які будуть суперництва на ринку (в галузі), які підлягають вивченню в процесі маркетингових досліджень. Частка ринку, рівень прибутку підприємства визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє таким конкурентним силам (рис.6.2).

Згідно з М. Портером, існує п'ять сил конкуренції:

- нові (потенційні) конкуренти, які хочуть увійти у галузь;

- компанії-конкуренти, які вже надійно закріпили свої позиції в галузі;

- загрози з боку товарів-субститутів;

- дії постачальників;

- дії споживачів (клієнтів).

М. Портер виокремлює такі основні перешкоди для проникнення на ринок нових конкурентів (бар'єри на вході):

- економія на масштабах виробництва, досвід (це потребує значних інвестицій від нових конкурентів);

- диференціація продукції (унікальність, визнана торгова марка, есклюзивність угоди с постачальниками);

- потреби в капіталі (досить великі початкові вкладення);

- втрати конверсії, переорієнтація підприємства на випуск нової продукції, патенти і авторські права;

- недостатня кількість каналів розподілу продукції для нових фірм конкурентів

М. Портер зазначав такі фактори впливу на ступінь інтенсивності конкуренції: велика кількість конкурентів або приблизна рівність їх сил; повільне зростання галузі; високий рівень постійних витрат; відсутність диференціації; високі вхідні бар'єри.

Група споживачів може істотно впливати па конкуренцію в галузі за таких умов:

- обсяги купівлі продукції більші порівняно з обсягами продажу постачальників;

- продукція, яку купують споживачі, становить значну час піну їх витрат чи закупівель;

- продукція, яку купує група, стандартизована або недиференційована; нечутливість до витрат конверсії; низькі прибутки;

- від продукції галузі не залежить істотно якість власної продукції чи послуг споживача;

- споживачі добре поінформовані щодо попиту, цін тощо.

Постачальники можуть виливати на конкуренцію в галузі, загрожуючи підвищити ціну або знизити якість товарів чи послуг. Група постачальників вважається сильною, якщо відповідає таким критеріям: у ній домінують кілька компаній, концентрація в ній вища, ніж у галузі, якій вона продає свою продукцію; не конкурує з виробниками замінників продукції, які вона продає галузі; галузь не є одним з важливих її замовників; продукція її мас вирішальне значення для галузі; продукція її диференційована; є реальною загрозою для проникнення покупців у її галузь за допомогою вертикальної інтеграції.

6.3. Конкурентні стратегії та переваги. Загальні стратегії (за м. Портером).

Загальними вважаються стратегії, що мають універсальне застосування або виведені з певних базових постулатів.

Розрізняють два основних типи стратегій забезпечення конкурентоспроможності: низькі витрати та спеціалізація. М. Портер також вважає, що підприємство може концентрувати увагу на певній групі споживачів, певній продукції або на певному географічному ринку. При цьому в будь-який момент часу можна формувати свою стратегію, спираючись лише на один з видів конкурентної переваги.

Конкурентна перевага — це перевага, яка забезпечує доходи, що перевищують середньо галузевий рівень, і сприяє завоюванню міцних позицій на ринку; запорука успішного існування і розвитку фірми. М. Портер стверджує, що позицію в галузі визначає саме конкурентна перевага і в кінцевому підсумку підприємства обходять своїх суперників, якщо мають значну конкурентну перевагу.

Основні типи стратегій конкурентних переваг можна зобразити схематично (рис. 6.3).

Конкурентні переваги, які забезпечують стабільність підприємства, є низького і високого порядку. До низького належать можливості використання дешевої робочої сили, дешевих матеріалів (сировини) та енергії. Низький порядок цих конкурентних переваг пов'язаний з тим, що вони нестійкі й легко можуть бути втрачені через підвищення цін і заробітної плати або через те що ці дешеві виробничі ресурси можуть використовувати також конкуренти. Конкурентні переваги високого порядку — це насамперед унікальна продукція, унікальна технологія та висококваліфіковані спеціалісти, а також репутація фірми. У разі формування конкурентних переваг високого порядку ймовірне досягнення стійкого конкурентоспроможного стану.