Теория двух факторов Герцберга

Фредерик Герцберг вместе со своими коллегами разработал модель мотивации , основанную на потребностях. Исследуя 200 инженеров и менеджеров компании, Герцберг предложил сотрудникам ответить на вопросы: «Можете ли Вы описать подробно, когда после выполненных служебных обязанностей Вы почувствовали себя особенно хорошо?»; «Можете ли Вы описать подробно, когда после выполненных служебных обязанностей Вы почувствовали себя особенно плохо?». После обработки результатов опроса были выделены две большие категории: 1) факторы условий труда, 2) мотивирующие факторы.

Факторы условий труда (гигиенические)	Мотивирующие факторы
Политика фирмы, Условия работы, Заработная плата, Межличностные отношения в коллективе, Степень непосредственного контроля работы	Успех, Продвижение по службе, Признание и одобрение результатов работы, Высокая степень ответственности, Возможности творческого и делового роста

Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Мотивирующие факторы связаны с самой работой.

Герцберг определил:

• При недостаточности факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой,

• Даже если факторы условий труда достаточны, они не вызывают удовлетворенность работой и не могут мотивировать;

• Отсутствие мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой,

• Наличие мотивирующих факторов в полной мере вызывает удовлетворение работой и мотивирует к повышению эффективности деятельности.

Мотивирующие факторы у Герцберга соответствуют потребностям высшего уровня у Маслоу (признание и уважение, самовыражение). Маслоу предполагал, что при удовлетворении одной из потребностей человек начнет работать лучше. Герцберг же считает, что наличие факторов условий труда не мотивирует человека, а только убирает чувство неудовлетворенности. Работник начнет обращать внимание на гигиенические факторы, когда посчитает их несправедливыми. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель обеспечивает наличие мотивирующих факторов.

Для повышения мотивации персонала фирмы вводят программы «обогащения» труда. Для этого работа перестраивается под удовлетворение потребностей работника, за счет структурирования трудовой деятельности. Для осуществления концепции важно выделить при собеседовании и дальнейшем сопровождении деятельности работника мотивирующие факторы. Концепция «обогащения «труда» направлена на устранение утомления, выгорания, падение производительности труда. Хотя, эта концепция подходит не для всех работников.

Теория Герцберга подверглась критическим оценкам специалистов, которые определили основные проблемы:

• Методы исследований: Люди описывали ситуацию когда им было «хорошо», главным образом, связывали со своей ролью, когда «плохо» с ролью других людей и объектов, котроые от опрашиваемых не зависят.

• Разных людей мотивируют разные факторы,

• Человек удовлетворен работой и производительностью труда. Как показывают исследования не всегда.

На взгляд Ф. Герцберга, низшие факторы не обладают позитивной мотивирующей силой. Но в нестабильном обществе работа и зарплата выступают как первостепенные факторы удовлетворения.

К более высоким мотивирующим потребностям он относил:

• потребность к достижению успеха,

• признание,

• продвижение по службе,

• сама работа,

• возможность творческого роста,

• ответственность.

К более низким гигиеническим потребностям:

• политику компании,

• технический надзор,

• отношение с руководством,

• отношение с подчиненными,

• отношения с коллегами,

• заработок,

• безопасность и гарантию работы,

• личную и семейную жизнь,

• условия труда и статус.

.

В современном научном арсенале нет одной все объясняющей теории содержательной мотивации. Каждая из теорий имеет что-то особенное, Поэтому, важно творчески использовать эффективно все рассмотренные теории.

Все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют внимание анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации.

Процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания Виктра Врума,

Теория справедливости С. Адамса,

Теория Портера-Лоулера.

Процессуальные теории мотивации уделяют внимание, как человек распределяет усилия для достижения целей, как определяет вид поведения. Поведение человека зависит от восприятия, ожидания, последствий.

Теория ожидания Виктра Врума

Врум обращает внимание на то, что человек надеется, что выбранный тип поведения приведет его к удовлетворению, или он приобретет желаемое.

Ожидание, что усилия дадут желаемый результат

З-Р

Ожидание, что результаты будут вознаграждены

Р-В

Ожидаемая ценность вознаграждение

ВАЛЕНТНОСТЬ

Мотивация

При анализе ситуации теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: зартраты труда – результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидание результатов З-Р (соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами). Если между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет прямой связи, то согласно теории мотивация будет ослабевать. Взаимосвязь З-Р может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, неправильного обучения и подготовки, отсутствия прав для выполнения задания.

Ожидания результат – вознаграждение (Р-В) у каждого работника есть ожидания, что достигнутый ими высокий результат будет достойно оценен.

Валентность (ценность вознаграждения). Валентность – это предполагаемая степень удовлетворенности или неудовлетворенности от вознаграждения. Ценность вознаграждения зависит от субъективности работника. Пример: работник получил премию, а рассчитывал получить повышение по службе. Если валентность низка мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Если значение любой из трех величин будет малыми, то мотивация и результаты труда низкие.

Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х валентность

Для эффективности мотивации: Эту задачу должен решить менеджер

• важно сопоставить вознаграждение с потребностями работника. Часто вознаграждение предлагается до его оценки работником,

• установить точное соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением,

• вознаграждать только за эффективную работу,

• сформировать высокий , но реальный уровень результатов,

• внушить подчиненным , что такой результат может быть достигнут.

Критики теории ожидания В. Врума в первую очередь обращают внимание на то, что очень сложно оценить конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций.