Ситуационный менеджмент - Василенко В.А., Шостка В.И

2.Составить предварительный план действий (самостоятельно, с привлечением заместителей, других лиц) и подготовить несколько запасных вариантов на случай непредвиденных обстоятельств.

3.Подобрать команду для работы в кризисной ситуации. Распределить обязанности, задания, права (самостоятельность решения в экстремальных условиях) и принципы мотивации.

4.Разместить центр управления ситуации (офис руководителя, место кризисной ситуации).

5.Организовать бесперебойную и надежную систему передачи и переработки, хранения (для последующего глубокого анализа) информации о происходящем и предпринимаемых действиях.

6.Исключить (уменьшить) поток и каналы прохождения информации, не имеющей прямого отношения к сложившейся ситуации.

7.Освободиться от всех менее значимых проблем, решение которых делегировать другим лицам.

8.Отложить другие, даже очень важные проблемы и задачи на потом, если их можно решить позже и забыть до конца ситуационного конфликта.

9.Составить подробный план, включающий:

•расписание – что нужно сделать сейчас или позднее (лучше всего сетевой график с помощью компьютера, если позволяет время);

•обеспечение ресурсами намеченных действий;

•ответственность конкретных лиц по каждому виду действий;

•границы времени, в пределах которых можно не торопиться по каждому предпринимаемому действию (лучше всего резервы времени по сетевым графикам);

•долговременные решения, которые нужно подготовить и провести в жизнь в свое время;

•планы работы в непредвиденных обстоятельствах, при возможном новом повороте событий или в исключительных экстремальных ситуациях;

291

•надежность обеспечения предпринимаемых действий и предполагаемых их результатов.

10.Постоянно следить за развитием событий. Проверить надежность и своевременность получения необходимой информации и порядки руководящих указаний.

11.Оценивать действия и спокойно (но своевременно и адекватно) реагировать на происходящее путем регулирования и координацией принимаемых мер.

12.Рассматривать развитие антикризисных событий с точки зрения возможности и целесообразности изменения существующего плана или предупредительных действий.

Требование к качеству управляющего в кризисной ситуации. Хороший управляющий в кризисной ситуации решителен. Он должен быстро и адекватно реагировать на развитие событий, а его навыки позволяют ему ускорить процесс принятия решений. Он не пропустит ни одного шага проблемы и принятия решения, суть которых сводится к следующему:

•определить ситуацию;

•выполнить анализ;

•обозначить цель;

•разработать гипотезу;

•собрать факты;

•проанализировать факты;

•учесть возможные способы действий;

•оценить возможные способы действия;

•принять решение и притворить его в жизнь;

•внимательно следить и координировать реализацию решения;

•подвести итоги и дать оценку выполненных действий.

Управляющий, эффективно работающий в условиях кризиса, пройдет все эти стадии как можно быстрее, используя опыт и интеллект как свой собственный, так и членов команды.

292

Управляя кризисной ситуацией, руководитель выигрывает время, откладывая некоторые дела на потом, но, как всякий хороший руководитель, он может, если захочет, заставить их идти быстрее. Такие руководители – хорошие лидеры – вдохновляют свою команду, поощряют ее усилия и вселяют в нее уверенность в успешном разрешении кризисной ситуации.

В конечном счете (и это важнее всего) хорошие руководители, как правило, не теряют хладнокровия, не ударяются в панику, не реагируют слишком бурно на любые события и не «теряют голову». Фактически они как бы замедляют шаг в кризисных ситуациях, производя впечатление на окружающих и подчиненных, что все идет нормально, по плану и ситуация находится под их полным контролем.

Подводя итог, можно сказать, что управление в кризисной ситуации – это не более чем хорошее управление в напряженных условиях. Адреналин может выделяться быстрее, но благодаря этому прекрасно концентрируются умственные способности. Хорошие менеджеры преуспевают, работая в напряженном режиме, и они, как правило, прекрасные менеджеры кризисов.

Литература

1.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

2.Экономическая стратегия фирмы. / под ред. проф. Градова. – 2-е изд. – СПб: Специальная литература, 1999.

3.Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на- Дону: "Феникс", 1998.

Глава 14. Анализ и пути повышения эффективности ситуационного менеджмента

14.1 Анализ проблемных ситуаций и их последствий Проблемные ситуации, с которыми сталкивается организация, как ука-

зывалось ранее, имеют различную природу их возникновения. Обобщенно их можно представить в виде трех глобальных причин различного происхождения:

• стихийные природные бедствия и катаклизмы;

293

•техногенные катастрофы и технико-технологические аварии;

•эколого-социо-экономические явления и кризисы.

Если первая группа причин, а также возможные войны, практически не зависят от предпринимателя и организации, т.е. носит явно объективный характер, то вторая группа, в значительной мере, формируется производственными организациями и обратным действием воздействует на них. Данное обстоятельство свидетельствует о необходимости рассмотрения последних более подробно.

Статистика крупных промышленных аварий иллюстрирует рост частоты их возникновения и разрушительных средних последствий. За последние 25 лет число технологических аварий, сопоставимых со стихийными бедствиями, составило:

•на промышленных и энергетических объектах-13;

•железнодорожном транспорте-9;

•авиации-25[1].

По некоторым оценкам, в США прямые издержки по ликвидации последствий технологических аварий составляют 46% годового валового национального продукта, примерно столько же приходится на косвенные экономические потери [1].

В большинстве случаев авария происходит при наличии совокупности предаварийных сбоев в работе оборудования или персонала.

Анализ причин и хода развития аварий показывает наличие определенных стадий. Оперативное и правильное организационно-управленческое реагирование на складывающуюся ситуацию во многих случаях позволяет, если не избежать аварии, то, по крайней мере, значительно уменьшить ее последствия.

Наличие заранее составленных программ действий в условиях урегулирования аварии позволяет в 2.5 раза сократить период ликвидации ее последствий.

Аналогичным образом изменяется и масштаб последствий.

294

Совокупность аварийных ситуаций разделяется на штатные и нештатные. Для первой группы характерна определенность последовательности событий, и поэтому существует возможность использовать предварительно намечаемую программу организационно-управленческих действий.

В аварийных нештатных ситуациях развитие событий имеет вероятностный характер, что требует разработки управления ситуационного типа (совокупности вариантов по каждому из возможных направлений развития аварийной ситуации).

Возможность предотвращения аварии на основе сбоев подтверждается следующими примерами. Сводка технических комиссий о неполадках была выдана на Чернобыльской АЭС за 4 месяца, на Оренбургском ПЗ - за 2 месяца, на химическом комбинате „ Юнион Карбайт ” в Бхопале – за 3 месяца до аварии. Смягчение последствий аварии реализуется дополнительными мероприятиями при создании и в процессе эксплуатации производственного объекта. Например, возведение более прочного здания или трубопровода требует повышения затрат, но при аварии локализует ее масштаб. По различным оценкам, единица дополнительных расходов в смягчении последствий аварии дает 6-15 единиц при аварии [2].

Совокупность этих мероприятий делят на активнодействующие и пассивные. К первым относят сооружение более прочных зданий и сооружений, ко вторым – системы пожаротушения, средства медицинской помощи и индивидуальной защиты.

Разработка теории надежности технологических комплексов длительное время сдерживалась распространением принципа „нулевого” риска. Теоретически „нулевой” риск возможен в системах с нулевой энергетической насыщенностью. В прочих условиях можно говорить только о снижении риска аварий.

Экономически неоправданной является и другая крайняя точка зрения о „нулевом росте”, отрицающая строительство новых промышленных объек-

295

тов во имя полной безопасности. Этот подход подрывает экономический базис и тем самым повышает риск возникновения чрезвычайных ситуаций.

Каждый производственный объект, внося определенный риск в окружающую среду, обеспечивает его снижение в других областях, где используется его продукция. При разработке проекта любого объекта необходимо составить увязанный комплекс организационно-технических мер для защиты от возникновения аварийной ситуации, обучить специальную группу персонала согласованным действиям с целью предотвращения или смягчения аварии, подготовить средства для эвакуации и спасательных работ.

Осуществление управления в чрезвычайных ситуациях здесь ориентировано на локализацию последствий аварии, оказание медицинской помощи, эвакуацию персонала из опасной зоны, устранение последствий, осуществление ремонтных и восстановительных работ. При этом ранее составленные планы обычно полностью никогда не выполняются, но они позволяют сократить время на поиск решения, уменьшить масштаб ущерба.

Третья группа приведенных причин является приоритетной с точки зрения теории и практики менеджмента. Дело в том, что эколого-социо- экономические явления и кризисы служат предметом постоянного беспокойства руководителей организаций любого уровня. Оказывая ежедневное, ежечасное влияние на эффективность функционирования системы менеджмента, они требуют принятия мер по доведению фирмы до уровня изменяющихся воздействий внешней среды.

Главными укрупненными факторами внешней среды являются:

•темпы НТП в области деятельности фирмы и в смежных областях (Ф1);

•новые запросы потребителей и их претензии по выпускаемым товарам

(Ф2);

•политика поставщиков и рыночная стратегия конкурентов (Ф3);

•государственная политика и внешнеэкономическая деятельность (Ф4);

•ценовая и социальная политика (Ф5);

296

•другие факторы инфраструктуры рынка, экологические и социальные требования макросреды фирмы и инфраструктуры региона (Ф6);

Фирма оценивает действия факторов внешней среды по трем направле-

ниям:

•изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей деятельности фирмы;

•факторы, представляющие угрозу для текущей и перспективной деятельности фирмы;

•отслеживание рыночной стратегии конкурентов;

•факторы, представляющие дополнительные возможности для достижения текущих и стратегических целей фирмы.

Воздействие каждой группы (из перечисленных шести) с точки зрения оценки, которую дает фирма, еще можно учесть и принять соответствующие меры. Однако учесть воздействие сразу всех шести групп, состоящих из множества составляющих факторов, представляет собой сложнейшую проблему, что наглядно представлено с помощью рисунка 5.4.

На рис.5.4 представлены варианты воздействия факторов внешней среды на фирму. Причем, на первом рисунке (а) условно показаны возможные влияния отдельных групп факторов, во втором случае – возможность парного воздействия и, наконец, в третьем - совокупное одновременное воздействие всех групп на фирму. Такое совокупное влияние является вполне очевидным и по первому рисунку (рис. 5.4а), но с помощью изображения (рис. 5.4в) можно более наглядно представить себе резкое возрастание синергетического эффекта при изменении стабильного положения хотя бы одной из групп.

„Болевая” точка К, область восприятия фирмой ударов внешней среды весьма чувствительна ко всяким изменениям окружения, и организация должна быть готова к ним, ибо исполнение закона Мерфи не заставит себя долго ждать

297

Рис.5.4 Возможные варианты воздействия на фирму групп факторов внешней среды

Если проанализировать развитие проблемной кризисной ситуации в общем случае, (Рис.5.5) то можно зафиксировать его отдельные характерные этапы*:

•работа по графику (tг);

•назревание кризиса (tн);

•скрытая форма кризиса (tс);

•проявление кризиса (tп);

•обвальный кризис (tо);

•адаптация к кризису – анализ, прогноз, план ликвидации (tа);

•локализация и стабилизация кризиса (tст);

•ликвидация кризиса (tл);

•восстановление системы (tв);

•вхождение в график (tг).

•последствия кризиса и анализ (tп' );

На приведенном рисунке изображен предполагаемый (гипотетический) сценарий развития перечисленных этапов и глубина проявления кризиса по отношению к запланированному ходу производства.

* Кризис может наступать внезапно, развиваться перманентно, но реакцию на него и определенные дей-

ствия персонала можно высказать дискретно.

298

Продолжительность этапов кризисного процесса неодинакова. Отдельные этапы могут быть в явной или неявной форме, некоторые могут вообще отсутствовать. Больше того, в данном случае приведены этапы с благоприятным результатом, в противном, чрезвычайном варианте исход кризиса для предприятия может закончиться разрушением фирмы, полным ее крахом или банкротством.

Проявляется кризис, естественно, по-разному и в каждом конкретном случае зависит, кроме указанных, и от других обстоятельств, например, от состояния внутренней среды организации, психологии менеджера и его действий. Отличаются кризисы также своим финалом, величиной ущерба и последствиями экономического, экологического и социального характера для персонала, предприятия в целом и окружающей среды в региональном или даже в государственном масштабе.

Основной задачей менеджера в кризисной ситуации является недопущение или смягчение шока от кризиса, этапа адаптации к наступившему кризису, всемерное его сокращение и быстрые решительные и результативные действия по восстановлению утраченных позиций.

299

По завершению антикризисного ситуационного управления необходи-

мо:

•тщательно проанализировать причину возникновения кризисной ситуации;

•выяснить, была ли возможность на стадии стратегического (инновационного) и текущего планирования предусмотреть (спрогнозировать) проявление устраненной кризисной ситуации;

•определить и проанализировать сигналы и симптомы проявления кризисной ситуации на ранних стадиях реализации разработанного плана;

•выявить допущенные промахи, виновных в них и принять меры по невозможности их повторения в будущем;

•проанализировать план и предпринятые действия по антикризисному управлению, роли и упущениям каждого из участников свершившегося. Подвести итоги, дать оценку и поощрить отличившихся;

•выявить последствия экономического, социального и экологического характера для фирмы и окружающей среды организации.

14.2 Меры по повышению устойчивости работы фирмы

Стабильность работы организации, ее устойчивое функционирование, несмотря на всевозможные воздействия, помехи и капризы внешней среды, – залог эффективности работы фирмы.

Устойчивость работы фирмы достигается настойчивой и кропотливой работой руководства организации и коллектива. Без коллектива – нет фирмы. Только люди, в том числе, и руководитель, решают судьбу успеха или неудачи фирмы. В этом плане хорошо сказал известный американский бизнесмен Эндрю Карнеги: „Оставьте мне мои фабрики, но заберите моих людей, и скоро полы заводов зарастут травой. Заберите мои фабрики, но оставьте моих людей, и скоро у нас будут новые заводы, гораздо лучше прежних!”

300