Ситуационный менеджмент - Василенко В.А., Шостка В.И

Ситуационные методы управления опираются на адаптивные планы, учитывающие возможность появления проблемных ситуаций, предвидение их, меры по их предотвращению и управлению производством при появлении кризисных и чрезвычайных обстоятельств.

Антикризисные планы и антикризисное управление по ним производится непосредственно при появлении кризисных или чрезвычайных обстоятельств. Иначе говоря, последнее осуществляется в период начала, развертывания и наступления проблемных ситуаций. Такое управление связано с ликвидацией этих ситуаций или переходом в новое состояние. Однако, при этом адаптивные планы разрабатываются в обязательном порядке, возможные ситуации негативного свойства обязательно прогнозируются, а последствия – анализируются.

Таким образом, составление адаптивных планов становится целесообразным и необходимым действием, находящимся в компетенции руководителя.

Общая система планирования и место в ней адаптивных планов в увязке со стратегическим и текущим планами представлена на рис. 4.6..

Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) должны отражать спрогнозированные варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) по достижению поставленных целей.

Особенностью адаптивных планов работы фирмы является то обстоятельство, что они должны в своем составе содержать следующие варианты развития ситуаций:

•варианты, когда можно войти в запланированный график путем эффективных действий управляющего за счет определенного роста издержек; вариант плана, на основе которого антикризисное управление приводит к приемлемым положительным результатам;

231

Стратегический выбор с учетом возможности появления проблемных ситуаций

Адаптивные (альтернативные) планы

Ситуационный менеджмент

Рис. 4.6 . Адаптивный (альтернативный) план в системе планирования фирмы

А– долгосрочное инвестирование; Б – краткосрочное инвестирование

•вариант принятия альтернативы, отличающийся от основной и направленной на достижение новой цели, удовлетворяющую фирму при наступлении тех или иных кризисных ситуаций.

232

Как видно из приведенной схемы (рис.4. 6), проблемные ситуации, в принципе, могут возникнуть на любом уровне и этапе управления.

Процесс разработки адаптивных планов содержит следующие этапы:

•анализ деятельности

•фирмы и внешней среды организации;

•выявление проблем фирмы на основе анализа работы предприятия за отчетный период;

•выделение главной проблемы и постановки целей;

•прогнозирование (кратко- и долгосрочное);

•выбор методов и возможных альтернатив достижения целей предприятия;

•определение возможных ТЭП для каждого варианта действий (2-3х наиболее вероятных);

•определение возможных затрат (издержек) на разработку того или иного плана (варианта);

•разработка альтернативных (адаптивных) планов и их обеспечение;

•ситуационный менеджмент на базе составленных вариантов адаптивных планов и путей их реализации.

Кроме изложенного, необходимо иметь в виду возможность и вероятность составления и реализации одноразовых планов, принимаемых в период жизни проблемной ситуации.

В адаптивных планах особое место должно уделяться серьезное внимание социально-психологическим факторам, вопросам мотивации, информационному обеспечению и системе ее прохождения (коммуникациям). Только комплексное решение поставленных задач позволит предприятиям эффективно функционировать в условиях стратегических и тактических неожиданностей.

11.4.Ролевое поведение менеджера в проблемных ситуациях

Впроцессе своей деятельности ситуационный менеджер выступает во множестве ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения ро-

233

ли, но не на ее содержание – подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

Роль есть лишь отдельно взятый аспект целостного поведения. С понятием «роль» в управлении связаны теории ролевых ожиданий (экспектации), ролевых конфликтов, ролевой напряженности, межличностных отношений. Роль — это комплекс образцов поведения, связанных с выполнением какой-либо функции ее исполнителем. Каждая роль связана с другими ролями. Их оптимальное сочетание определяет идеальную модель менеджера.

Можно составить разные классификации управленческих ролей в зависимости от критериев, положенных в их основу, характер (формы) воздействия в процессе управления. Например, административные и межличностные (неформальные). По характеру исполнения роли они могут быть творческими и репродуктивными. По целевой направленности роли делятся на прямые и косвенные. По продолжительности исполнения роли – кратковременные и постоянные и т.д.

Одна из классификаций – это классификация по ролевым функциям[4]. Здесь можно выделить четыре основные группы ролей:

•организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации — руководитель, дипломат, лидер, наставник;

•инфраструктурные (в ситуационном управлении это могут быть процессы восстановления платежеспособности предприятия, реорганизации производства, реструктуризации системы управления) — кадровик, поставщик ресурсов и т.д.;

•экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, — инноватор, финансист, предприниматель;

•информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации — исследователь-прогнозист и др.

234

Впроцессе своей деятельности ситуационный управляющий сталкивается

сбольшим многообразием ситуаций, в которых ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль.

Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных (характерных) для менеджера ролевых функций по ситуационному управлению (СУ) можно выделить следующие.

Руководитель — это одна из главных составляющих комплекса ролей в ситуационном управлении. В этой роли менеджер по СУ руководит предприятием, разрабатывает его стратегию (стратег), определяет основные задачи реорганизационной политики (концептолог), осуществляет делегирование полномочий (организатор). При этом ему часто приходится выступать в роли эксперта в постановке задач. Коллектив кризисного предприятия — благодатная почва для возникновения разнообразных конфликтов — от производственных до межличностных. Руководителю, безусловно, приходится принимать участие в их урегулировании, т. е. выступать в роли арбитра при разрешении споров и устранении напряженности в коллективе. Основными принципами его поведения в данной ситуации должны быть интересы дела и справедливость.

Лидер — эта роль определяет социальный статус менеджера по СУ. Ситуационный управляющий обязательно должен быть лидером. В сжатых временных рамках, отведенных ему законом, невозможно добиться намеченного результата, не пользуясь поддержкой всего коллектива. Вот почему в процессе реорганизации производства ему необходимо создать сплоченную команду единомышленников, благоприятную моральную атмосферу для каждого служащего. Именно роль лидера в наибольшей степени реализует интеграцию целей.

235

Наставник. Отличительным признаком данной роли является то обстоятельство, что в этом амплуа менеджер по СУ должен обладать максимальным потенциалом знаний, иметь профессиональную компетентность.

Отдавая приказ или поручая что-либо подчиненным, он должен выступить:

•в роли консультанта, разъясняя цель, задачи и способы их решения;

•в роли контролера, куратора, который регулирует отклонения от правильного курса в работе, оценивает результаты по качеству и количеству. Одна из основных функций в менеджменте – активизация (мотивация)

деятельности персонала. Активизация лидера отличается от активизации наставника. Если первый воодушевляет коллектив общей идеей, то второй концентрирует внимание на деятельности конкретного человека, подчеркивая ее значимость и результативность.

Дипломат. В этой роли ситуационный управляющий выполняет функции специалиста по связям с общественностью и представителя. Первая связана с социально-психологической составляющей в деятельности менеджера, вторая с внешней деятельностью организации (представление фирмы, заключение договоров, ведение переговоров). В роли представителя ситуационному управляющему нередко приходится выступать оратором и даже публицистом. Он - «лицо» организации, и от его умения выступить с речью, дать интервью, вести переговоры с кредиторами во многом зависит успех '.'• деловых встреч и сделок, паблисити организации.

Следует отметить, что роль дипломата – одна из самых неординарных ролей менеджера по АКУ, которая должна сопровождаться целой гаммой сопутствующих знаний, например в области психологии личности и делового общения. Ведь прежде чем принять решение, он должен прочувствовать ситуацию, оценить личности участвующих в ней и только после этого выработать поведенческую тактику.

Деятельность ситуационного управляющего немыслима без знания правовых основ.

236

Предприниматель. Роль предпринимателя отличается от профессии тем, что последняя определяет собственника, а роль предусматривает комплекс определенных функций. Специфика данной роли отражается в следующем:

•поставщик обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия для эффективного функционирования: материальными, кадровыми, техническими, финансовыми ресурсами.

•маркетолог организует сбыт готовой продукции. Для этого ему необходимо знать конъюнктуру рынка, оценить конкурентоспособность товара, определить направления и адреса товаро-потоков.

•коммерсант-финансист служит связующим звеном между двумя предыдущими, обеспечивая материальную основу сбыта и поставок.

Поиск инвестиций, привлечение инвесторов – неотъемлемая часть плана внешнего управления.

Инноватор. Менеджер по СУ непременно должен иметь инновационный склад мышления. Часто проблемы несостоятельности предприятия заключаются в устаревшей технологии производства. А ведь конкурентоспособность напрямую зависит от технического прогресса. В реализации проекта по преодолению кризисной ситуации важны способность предвидеть

иумение пойти на риск.

Исследователь-прогнозист. Эта роль очень важна в современном исследовании, так как в ней реализуется одна из основных функций менеджмента. Значение исследований трудно переоценить. Именно благодаря им становится возможным оптимальное сочетание внутренних возможностей фирмы и внешних потребностей рынка. Исследования необходимы и при составлении прогнозов, которые играют важную роль в построении тактики и стратегии организации.

Ситуационная деятельность требует от менеджера аналитических способностей для быстрого определения причин негативных явлений, умения адекватно оценить и предвидеть последствия принимаемых решений.

237

Информационный центр. Информация занимает особое место в системе ситуационного управления. Полнота, точность, своевременность, достоверность внешней и внутренней информации играют решающую роль в кризисной ситуации. Помимо этих свойств информация в рыночной экономике имеет еще один аспект — секретность, связанный с сохранением коммерческих интересов фирмы. Менеджер по СУ действительно становится некоторым узловым звеном на пересечении разнообразных каналов информационных потоков.

На этапе финасово-экономического анализа ему приходится сталкиваться с большими массивами данных, характеризующими параметры деятельности организации. Результаты их оценки и учета составляют основу стратегии преодоления кризиса.

В процессе тактической реализации решений информационный поток меняет направление. Менеджер по СУ становится распространителем информации. Его задача – отправить ее в нужное время и место, чтобы достичь согласованности в действиях собственных подразделений и внешних структур.

Анализ комплекса ролей менеджера по ситуационному управлению показывает, что исполнение конкретной роли подразумевает, что в рамках каждой из них он должен уметь рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность, учитывая ее специфику. Осуществляя подбор ролей в конкретной ситуации, менеджер по СУ создает наиболее благоприятную основу для реализации поставленных целей и достижения результата.

Резюмируя, можно выделить условия успешной реализации ролей ситуационного управляющего:

1. Роли должны быть взаимосвязаны и динамичны. Менеджер по СУ должен понимать, что ролевая структура его деятельности недискретна: роли неотделимы одна от другой и обладают некоторой целостностью. Каждая из ролей

238

находится в развитии, постоянно видоизменяясь, переходя из одной в другую.

2. Ролевая структура должна строиться на основе системного подхода. В любой ситуации доминирует определенная роль. Оптимальный ее выбор влечет за собой выбор соответствующих сочетаний (комплекса) ролей. Чтобы предупредить всевозможные пробелы в ролевой структуре деятельности менеджера по СУ, на этапе его подготовки необходимо применять методы оценки и отбора с целью выявления способности исполнения всего комплекса ролей.

При совпадении реальных характеристик менеджера по СУ с требуемыми управленческими качествами, с учетом рационального, сбалансированного комплекса ролей профессиональной деятельности модель менеджера приобретает идеальную форму.

11.5 Коммуникационное обеспечение и информационная поддержка руководителя

Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является информация. Информация как ресурс приобретает особую значимость в ситуационном менеджменте, достигая экстремальных величин в период антикризисного управления. Многое зависит от способности руководителя передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное ее восприятие теми, кому она предназначена.

Коммуникации и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает в себя и то, что передается, и то, как это «что» передается. Для того, чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух человек.

Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.

Если в обычной стабильной обстановке коммуникация носит межличностный характер и может осуществляться путем передачи идей, фактов,

239

мнений, намеков, ощущений или восприятий. Информация также может передаваться в виде чувств и отношений от одного лица другому в устной или какой-либо другой форме, например невербальной (жесты, поза, тон голоса, время передачи, недосказанность), то система коммуникаций в ситуационном менеджменте резко меняется.

В период кризисов руководитель должен быть предельно собран, указания и распоряжения должны быть четкими и ясными, непротиворечивыми, и лишены неопределенности, хотя элементы не вербальности, вселяющие уверенность подчиненным, должны присутствовать.

Эффекты большинства руководящих и распорядительных активов создаются невербальной информацией: 37% тональностью голоса и 55 – выражением лица [1].

Элементарным звеном в обмене информацией (коммуникационного процесса), как известно, выступает коммуникационная ячейка, состоящая из коммуникатора (передатчика), коммуниканта (приемщика) и коммуникационного канала.

Коммуникатор как инициатор информационного контакта определяет состав коммуникантов на период ликвидации проблемных ситуаций, освобождаясь от лишних связей, приемников информации и выбирает заранее подготовленную схему и форму коммуникационного канала.

Создавая сеть коммуникаций, необходимо помнить, что в менеджменте вообще, а в условиях ситуационного менеджмента особенно, важно предусматривать в качестве коммуникационных каналов активные формы принятия решений типа «мозговой атаки».

Необходимо не забывать, что до второго уровня иерархии доходит обычно 63% передаваемой информации, до третьего уровня -40, а до четвертого –20%. Поэтому на период функционирования системы ситуационного менеджмента, как правило, резко сокращаются иерархические уровни: связь действует прямая – "руководитель – кризисная ячейка". Усиливаются и дублируются обратные связи и их качество.

240