Ситуационный менеджмент - Василенко В.А., Шостка В.И
..pdfЗадавая себе, ряд вопросов, управляющий сможет найти критические точки контроля. Они могут быть такими:
•Какие моменты отражают наилучшим образом цели подразделения?
•По каким признакам нагляднее всего можно определить, что эти цели не выполняются?
•Каковы оптимальные методы оценки серьезных отклонений?
•Каким образом будет получена информация о том, кто несет ответственность за те или иные неполадки?
•Разработка каких нормативов потребует наименьших затрат?
•Для каких нормативов отбор информации экономически оправдан? Умение выбрать критические точки контроля – искусство управления,
и от него зависит действенность контроля и регулирующие меры.
13.3. Стратегия и тактика антикризисного управления
Глубина кризисного состояния и продолжительность периода, в течение которого оно наступает, зависит от ряда факторов:
•соотношения количества и силы исходных экономических явлений;
•числа и степени влияния агентов внешней и внутренней среды;
•интенсивности процесса возникновения промежуточных экономических явлений;
•соотношения силы промежуточных явлений [1].
Целью антикризисного управления фирмой является разработка, и первоочередная реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей в цепочках экономических явлений, приводящих к кризисному состоянию.
Управление должно сочетать стратегический и тактический аспекты. Существо стратегического управления состоит в принятии мер, позволяющих предотвратить наступление кризиса. Тактическое управление имеет
281
целью разработку и реализацию мер по выводу фирмы из кризисного состояния.
Графически сочетание стратегического и тактического подходов к антикризисному управлению может быть представлено в виде областей предотвращения, недопущения выхода из кризиса (рис. 5.3).
Интенсивность нарастания кризисных явлений
t0
Время, t
t1 |
t2 |
t3 |
Рис. 5.3 Интенсивность нарастания кризисных явлений
[t0, t1] – область стратегических решений по предотвращению кризисного состояния
[t1, t2] – область чрезвычайных тактических решений по недопущению кризисного состояния
[t2, t3] – область тактических решений по выходу из кризисного состояния t0 – момент выбора миссии фирмы
Как видно из приведенного рисунка, в области [t0, t1] интенсивность явлений, предотвращающих кризис, мала. Это может вызвать неадекватную реакцию руководства фирмы, что может обернуться тяжелыми стратегическими последствиями. В области [t1, t2] происходит кумулятивное нарастание интенсивности отрицательных воздействий, ведущих к быстрому банкротству фирмы. В области [t2, t3] фирма, фактически, подошла непосредственно к состоянию банкротства.
Познание процесса движения фирмы к кризису (банкротству) возможно лишь на основе постоянного наблюдения за состоянием фирмы и «каналами связи» фирмы с внешней средой. Раннее обнаружение «слабых сигна-
282
лов» о надвигающейся угрозе кризиса возможно при организации непрерывного сканирования внешней и внутренней среды фирмы*. Основные разделы методического плана осуществления процесса сканирования следующие:
•перечень подвергаемых наблюдению общих и специфических для каждой фирмы параметров внешней и внутренней среды;
•принципы количественной и качественной оценки внешних сигналов о состоянии и динамике экономической, научно-технической, экологической, демографической, социально-политической конъюнктуры в национальной экономике и ее отдельных отраслях;
•принцип количественной и качественной оценки внутренних сигналов о состоянии и динамике стратегического потенциала; конкурентного статуса фирмы и достигнутого уровня ее конкурентного преимущества на внутреннем и внешнем рынках;
•периодичность наблюдения установленных параметров состояния внешней и внутренней среды фирмы и принципы разграничения истинных сигналов – предвестников кризисного состояния и так называемых «фоновых шумов», содержащих ложные сигналы;
•методы анализа возможных последствий выявленных в процессе наблюдения исходных экономических явлений и инициируемых ими цепочек промежуточных явлений, которые могут вызвать кризисное состояние фирмы;
•методы определения контрольных точек в цепочках явлений и порядок наблюдения за этими источниками;
•методы внутрифирменного экономического анализа, обобщающего результаты наблюдений за внешней и внутренней средой фирмы и оценки результатов с точки зрения выполнения миссии фирмы;
* Сканирование – обзор, наблюдение
283
•принципы выработки антикризисных управленческих решений на основе использования результатов наблюдений и внутрифирменного экономиче-
ского анализа.
Последовательность перечисленных разделов, по существу, отражает порядок проведения комплекса работ по сканированию внешней и внутренней среды фирмы и выработки на этой основе антикризисных управленческих решений.
Как было сказано выше, управленческие решения по антикризисному управлению принимаются на различных уровнях и стадиях.
На стадии стратегического управления все решения принимаются высшим руководством, а сами процессы антикризисного менеджмента принимают различные формы, в зависимости от степени развития проблемных ситуаций, глубины развития кризиса и имеющейся системы управления. Однако главной задачей здесь является осуществление мер по предотвращению наступления проблемных, особенно кризисных и чрезвычайных ситуаций.
На стадии тактического менеджмента также существует ряд подходов и приемов антикризисного управления, основными из которых являются управление по отклонениям и метод управления в чрезвычайных ситуациях, требующий перераспределения функций самого руководства фирмой.
Управление по отклонениям – это система деятельности, основанная на выявлении и доведения до сведения руководителя только той информации, которая обязательно требует его личного внимания. Для этого соответственно вся информация делится на две части: вопросы, которыми которыми может заниматься только руководитель, и вопросы, с которыми может справиться и подчиненный.
В основе управления по отклонениям лежит система нормативов стандартов деятельности фирмы, которые составляются в соответствии с реальными условиями и прогнозом на будущее. На их базе формируются критерии и допускаемые отклонения от планов (нормативов, стандартов) которыми следует руководствоваться при принятии решений.
284
Постоянное наблюдение за текущим состоянием дел позволяет выявить отклонения от нормы стандартов и на основе сопоставления с фактическим положением принять решение о необходимых действиях для восстановления контроля над событиями или корректировке самих нормативов в связи с изменением обстановки.
Отклонения в процессе достижения намеченных целей могут возни-
кать:
•вследствие неопределенности будущего и возникновения ситуаций, которые просто трудно себе представить;
•из-за игнорирования возможности наступления тех или иных событий, о которых хорошо известно;
•по причине ошибок исполнителей, вызванных как их некомпетентностью (отсутствием необходимых знаний, опыта или усталостью), так и недобросовестностью, преступной небрежностью и т.п.;
•из-за внешних, не зависящих от исполнителей причин.
Для адекватной реакции на отклонения их необходимо «рассортировать» по срокам, ресурсам, количественным и качественным характеристикам. При этом руководитель может предпринять следующие виды корректирующих действий:
•оставить все, как есть, если отклонения не грозят катастрофическими последствиями, возможно, все утрясется само собой;
•поручить подчиненным заняться исправлением положения в оперативном порядке, если ситуация не очень серьезная;
•самому принять важное управленческое решение, основанное на глубоком анализе причин и следствий.
Применение метода управления по отклонениям, как и по контрольным точкам, позволяет руководителям сосредоточиться на немногих наиболее важных проблемах, не растрачивать понапрасну свои силы и способности, не быть «привязанным» к своему рабочему месту. Оно сокращает количество принимаемых решений, повышает их обоснованность, позволяет исключить
285
ошибки, имевшие место в прошлом. Этот метод дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные кадры и избегать незапланированных ситуаций и действий.
Однако, управление по отклонениям часто развивает у руководителей слишком формализированный подход к делу и, при отсутствии значительных нарушений, создает чувство безопасности, может «усыпить». Управление по отклонениям требует создания особой системы отчетности, что не вызывает у руководителей особого энтузиазма, поэтому для экономии времени они часто, исходя из кажущейся стабильности деловой жизни, предпочитают использовать поверхностную информацию и недостаточно надежные данные, что чревато большими опасностями.
Необходимо иметь в виду, что часто этот метод не позволяет учесть опасные колебания в ряде факторов, например, в поведении персонала. Наконец, он не освобождает руководителей от необходимости принимать решения.
Управление по отклонениям основывается на ряде принципов, которые необходимо учитывать при внедрении этого метода в практику:
•выработке долгосрочной стратегии, базирующейся не на «житейской мудрости» менеджера, а на документально подтвержденных фактах и умении отличить главное от второстепенного;
•освобождении от предрассудков и делегировании подчиненным значительной части полномочий на выработку и принятие решений, развитии у них привычки к самоконтролю, упоре на специалистов;
•стремлении руководителя к сотрудничеству с подчиненными;
•использовании управления по отклонениям для постоянного повышения квалификации подчиненных.
Понятно, что в таких условиях руководитель должен быть готов к ин-
тенсивной и весьма сложной и ответственной работе.
286
13.4 Управление фирмой в чрезвычайных ситуациях
При увеличении масштабов опасности и приобретении ими зримых очертаний фирма разрабатывает и осуществляет специальные планы, содержащие пути и способы решения проблем и различные целевые программы. Интенсивность работы над ними во многом зависит от скорости развития ситуации, прежде всего, во внешней среде.
Чем лучше фирма подготовлена к началу «боевых» действий, тем меньше времени ей необходимо для ответной реакции. Но само решение принимается исходя из необходимых затрат на выработку решения и его обеспечение, а также возможных потерь, прежде всего, прибыли.
Если анализ указывает на приближение значительной опасности, которая может наступить быстрее, чем фирма осмыслит ситуацию и выработает ответные шаги, задействуется имеющаяся наготове чрезвычайная кризисная программа. Она предусматривает, прежде всего, установление непрерывного наблюдения за экономическими, политическими, социальными тенденциями и развитием событий за пределами фирмы на предмет появления экстренных проблем, их непрерывный анализ и информирование руководства обо всем, что заслуживает внимания.
Быстрое реагирование обеспечивается тем, что обязанности оперативного управления берет на себя специальная группа высшего руководства фирмы, располагающая для этого необходимыми ресурсами и полномочиями в области конкретных действий, которые, в случае необходимости, осуществляются вразрез со всеми принципами иерархической организации. В ее распоряжении находятся службы, постоянно анализирующие ситуацию и готовящие необходимые решения и рекомендации, а также сеть «аварийных» коммуникаций, прообраз которых хорошо известен как оповещение по цепочке. Другими словами, при появлении кризисных и чрезвычайнах ситуаций фирма переходит на ситуационное управление.
287
Все это дает возможность оперативно пересматривать приоритетность проблем в соответствии с быстро меняющимися обстоятельствами, быстро реагировать на события, предвосхищать появление новых нежелательных тенденций, контролировать технические и экономические последствия деятельности фирмы.
Успешность деятельности такой группы во многом предопределяется тем, что она совместима с большинством организационных структур и, одновременно, не зависит от них.
В чрезвычайной ситуации происходит перераспределение функций самого руководства с контрольных на координационные, которые, если вынуждают обстоятельства, приобретают форму жесткого администрирования. Управление здесь требует решительных изменений, когда все шаги в нужном направлении расписаны буквально по дням и часам. В таких случаях приходится постоянно «сортировать» все проблемы на следующие главные составляющие самые важные, требующие немедленного решения и важные средней срочности. Затем ранжируют важные проблемы, но не срочные, но за которыми все равно нужен «глаз да глаз» и, наконец, проблемы, не заслуживающие внимания и сбрасываемые в «накопитель».
Принудительные изменения, обычно, вызывают сопротивление людей, степень и источники которого заранее предусмотреть трудно, поэтому они оказываются дорогостоящими, требующими от руководства большой напористости, творческой жилки, владение разнообразными приемами воздействия на людей. Когда фирма под угрозой , от коллектива это скрывать нельзя, поскольку сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, начнут выяснять, что же все-таки происходит, чем еще больше усугубят хаос и неразбериху.
Из общих «антикризисных» мер можно отметить:
1.Сокращение штата. Увольняются в первую очередь технические сотруд- ники-секретари, водители, курьеры, уборщицы и т.п.
2.Замораживание всех венчурных проектов.
288
3.Сокращение представительских расходов.
4.Резкое сокращение демократических процедур в управлении, коллегиальных решений, совещаний, согласований.
5.Переход на быстрые, «единственные» механизмы принятия решений, подкрепленные работой особых «антикризисных» групп, вырабатывающих идеи и предложения путем «мозгового штурма».
Главными задачами менеджеров в условиях кризиса являются:
1.Сохранение системы управления.
2.Повышение гибкости и эффективности коммуникаций.
3.Сохранение работоспособности кадров.
4.Недопущение паники среди работающих.
Каждый кризис – это уникальное событие, и с ним нужно поступать соответственно. Однако существуют определенные стереотипы поведения, применяемые во всех кризисных ситуациях, и некие общие принципы, которым можно следовать при кризисах. Кроме того, имеется ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно видоизменять, и приспосабливать к каждому конкретному частному случаю.
К сожалению, как показывает опыт, часто люди, облеченные властью, работают спустя рукава, действуя по подсказке интуиции или темперамента, а не по плану или руководствуясь логикой.
Это ясно показывает самую большую ловушку, в которую могут попасть руководители любого ранга и любой отрасли. Все они слишком спокойно относятся к необходимости немедленных и решительных действий.
На начальной стадии управления кризисом необходимо избегать непредсказуемых поступков. Следует держать руку на пульсе обстановки, чтобы, как только она начнет накаляться (при первых признаках сползания в кризис), руководитель мог бы сразу принять предупредительные меры. На этой стадии еще есть время подумать, составить планы на случай непредвиденных обстоятельств и претворить эти планы в жизнь.
289
Если хладнокровно использовать приемы управления в кризисной ситуации – оценить потенциально опасную ситуацию, вовремя свести вместе различные группы специалистов, чтобы они обсудили возможное решение проблемы, таким образом, как правило, всегда находится выход, прежде чем наступит критическое состояние.
Однако, если, несмотря на все усилия, кризис все же произошел, необходимо сделать следующее *:
1.Успокоиться. Оценить обстановку. Даже если аналитические и мыслительные способности руководителя в этом случае работают в пять раз быстрее, чем обычно, необходимо подумать. Следует выяснить:
•Что в точности происходит (ситуация)?
•Почему это происходит (причины)?
•Что вероятнее всего произойдет, если пустить дело на самотек (прогноз, сценарий)?
•Кого еще это может заинтересовать (партнеров, конкурентов)?
•Что есть в запасе (люди, оборудование, деньги, поддержка других организаций, связь с влиятельными персонами)?
•Насколько быстро необходимо действовать, чтобы предотвратить дальнейшее разрушение (немедленно, через час, сутки, месяц)?
•Как действовать (логика, план)?
•С кем действовать (объединение усилий, отсечение части целого, другие варианты)?
•Какова эффективность действий (затраты, результативность)?
•Возможные последствия действий (организационно-технологические, экономические, экологические, правовые, социальные и т.п.).
•Есть ли необходимость действий (непоправимость кризиса, цена действий и результатов)?
* За основу взяты рекомендации Майкла Армстронга, которые в значительной мере усовершенствованы
автором.
290