Ситуационный менеджмент - Василенко В.А., Шостка В.И

•модель Врума Йеттона Яго основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях, соотношение которых позво-

ляет принять решение руководителю, что является весьма ценным для наших исследований.

Хотя ни одна из этих теорий не получила должного подтверждения на практике, данные исследования убеждают, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации и что не существует какого-то одного оптимального стиля лидерства. Это положение является весьма важным выводом для рассмотрения роли и поведения различных руководителей в разных, неординарных, порой, критических ситуациях.

Литература

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998..

2.Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента. / пер. с англ. –

М.: Дело, 1994.

Глава 9. Человеческий фактор и психологические аспекты управленческих воздействий

9.1. Роль человеческого фактора в управлении

Возрастание сложности управленческих задач требует совершенствования методов и приемов их решения, влечет за собой учет всех нюансов при разработке и реализации принятых решений от участников этого процесса

– разработчиков, руководителей, исполнителей до всей социотехнической системы в целом.

Общий смысл теории систем состоит в том, что при разработке или исследовании любой системы следует учитывать взаимозависимости между различными ее элементами. В социотехнической концепции, в частности, предполагается отношение к организации как к взаимозависимой системе, анализ как социальных, так и технических ее компонентов в равной степени.

171

Концепция человеческих отношений, в которой подчеркивается огромная роль в процессе производства социально-психологических факторов, утверждает, что на поведение работников воздействуют не только экономические стимулы, но и социально-психологические потребности людей, участвующих во всех составляющих этого процесса.

В системе управления социотехническими системами все взаимосвязано. Одни люди разрабатывают и принимают решения, другие – обеспечивают их реализацию, третьи – выполняют принятые решения. Отношения между участниками этого процесса базируются на человеческом поведении, его психологической сущности, индивидуальности, его базовых и программирующих свойствах.

Базовые свойства – сплав врожденных и приобретенных в процессе воспитания и социализации черт личности [1].

Главной движущей силой развития индивидуальности являются ее программирующие свойства – направленность, интеллект и самосознание. Индивидуальность обладает собственным внутренним психическим миром, самопознанием и само регуляцией поведения, складывающимися и действующими организационными факторами собственного поведения личности.

Совершенствование и изменение программирующих свойств личности обеспечивает ей полноценную, плодотворную длительную творческую деятельность и оказывает влияние на изменения некоторых базовых качеств, в частности, характера. Усиление интереса к профессии ведет к интенсификации интеллектуальной деятельности, повышению мотивации, а развитие интеллекта – к поиску новых идей этой деятельности, формированию настойчивости, целеустремленности – важнейших черт современного менеджера.

На содержание решений и их качество влияют такие особенности лиц, принимающих решения, как характер, темперамент, симпатии и антипатии, привязанности, вкусы, соображения личного престижа, эмоции, самочувствие, настроение и др.

172

ЛПР может быть убежденным, принципиальным борцом, уверенным в важности и общественной полезности порученного ему дела, или обладать чертами карьериста, проявляющего активность ради личного выдвижения. Он может обладать качествами новатора, смело внедряющего все передовое и эффективное, или, наоборот, консерватора, с трудом отказывающегося от привычных методов, даже если они явно устарели.

Руководитель может иметь сильную волю, решительность и настойчивость в достижении поставленных целей или быть безвольным, слабохарактерным человеком, не способным пойти «против течения». И, наконец, ЛПР может проявлять страстное или холодно-рассудочное отношение к действительности, уметь сдерживать или, наоборот, легко или трудно входить в новую обстановку, действовать импульсивно или расчетливо, обдуманно [2].

Большое влияние такие личностные качества оказывают на оценку исходной ситуации для принятия решения, особенно в условиях дефицита времени. Неправильная оценка ситуации может быть следствием сильного возбуждения (гнева, страха), когда человек не способен учитывать все обстоятельства и искаженно представляет себе обстановку.

В этих условиях у руководителя особенно остро проявляется свойство воспринимать не действительные факторы, а те, которые ему хочется видеть. В результате решения принимаются на основе не объективного, а искаженного, субъективного представления о действительности. Поэтому руководителю, как никому другому, прежде всего, нужен самоконтроль, на базе которого он может принимать более объективные решения.

Менеджеру необходимо знать состав и содержание свойств личности, формирующих ее психологический портрет, владеть приемами самоорганизации, самоконтроля и самоуправления (понятие «самоменеджмент», по меньшей мере, некорректно) с целью эффективного управления людьми и достижения запланированных результатов.*

* Психологический портрет личности, а также другие психофизиологические характеристики человече-

ского фактора, не рассматриваются в данном курсе в виду его перегрузки. Более подробно с данными

173

так как, если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Больше того, если проблема и признана, то не всякое ее решение может носить творческий характер.

Рутинные, повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных и они не требуют творчества. Так, например, можно рассмотреть возможность занятия должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Подобные проблемы известные из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в границы обычного, нетворческого решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. Именно в этом случае необходим творческий подход, сущность которого в упрощенном виде представлена на рассматриваемой схеме.

Важно отметить, что окружение, в котором возникает потребность, и окружение результирующей системы – это не одно и то же. Конечное окружение С кон по отношению к С нач получают с некоторой задержкой во времени.

175

Для такого различия имеются две причины. Во-первых, поскольку С кон сосуществует с новой системой, оно более упорядочено, чем С нач, так как является результатом уменьшения беспорядка, или энтропии* окружения.

Во-вторых, окружение является динамическим, или зависящим от времени. В динамической системе гипотеза об окружении, справедливая в тот момент, когда она была высказана, позже может утратить силу. Некоторые пределы и ограничения отпадают с течением времени, упрощая тем самым задачу. Например, состояние технологии может быстро изменяться в самом ходе разработки. В крайнем случае, возможен даже такой скачок, что первая идея новой системы устареет еще до того, как ее успеют осуществить.

Третья причина ясна из модели. Дело в том, что рассматриваемый процесс требует постоянного обмена информации и материалов с внешней средой, т.е. является открытым. Факторы окружения, поступающие на «вход» процесса обозначены через Ф1, Ф2, …, Фn. Некоторые из них, например, Ф2, Ф3,…, Фn-1 появляются затем на «выходе». Это факторы, которые не определяют функциональных или экономических требований к системе, но воздействуют на сам процесс (средства проектирования, организационная структура фирмы, внедрение проекта, продвижение продукта (услуги) и т.п.)

Стрелки внутри блоков «замысел» и «цель» символизируют необходимое динамическое взаимодействие. С кон воздействует на систему, поддерживается персоналом фирмы, контролируется и регулируется.

Со своей стороны, система воздействует на С кон, принося дивиденды акционерам, отвлекает ресурсы, от других систем и т.д. Система взаимодействует с С кон иным способом, вследствие чего возникают новые потребности.

Это возникновение новых потребностей из старой, казалось бы удовлетворенной системы, представляет весьма знаменательную особенность творческих процессов. Здесь проявляется пример положительной обратной связи новой системы и нового взгляда на окружение. Все дело в том, что люди обладают колоссальной способностью к приобретению потребностей. Это по-

176

могает понять, почему творческое решение задачи не решает ничего, кроме непосредственной задачи; действительно, всякий порядок готовит условия для нового беспорядка.

Представленная на рисунке модель показывает альтернативные пути пересекающимися. Это символический способ представления другого явления

– того, что на каждом этапе творческого решения задача существуют альтернативные пути к следующему этапу. В некоторых случаях не имеет большого значения, каким путем идти дальше, так как разные пути могут быть одинаково эффективны в приближении к цели. В других – отдается предпочтение одному пути перед другим. В каждой точке выбора такое предпочтение основано на каком-либо критерии, учитывающем возможные выгоды этого пути и вероятности их достижения. При этом предполагается, что этот критерий одинаков во всех точках. Итак, творческий процесс есть динамичная система с некоторой степенью случайности.

Необходимо отметить, что некоторые исходные пути можно рассматривать как петли обратной связи к предшествующим этапам, что позволяет производить известное регулирование творческого процесса. И чаще говоря, творчество носит циклический, итеративный процесс, в котором временной порядок шагов не особенно важен.

Повторение цикла прекращается, когда разность между тем, что ожидается (цель), и тем, что достигнуто, оказывается меньше предписанного значения (тоже цель). В этот момент достигается оптимум.

Так как петель обратной связи в системе много, то процесс может оказаться неустойчивым, и цель может потеряться из вида или вообще не будет достигнута. Ложные повороты, тревоги, кризисы, неожиданные препятствия, задержки и даже ошибки – в се это не симптомы патологических состояний, а нормальные атрибуты творчества. Их следует ожидать и к ним необходимо заранее готовиться с тем, чтобы свести просчеты и ошибки к минимуму.

В данном случае принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, то есть как серия стадий и этапов, через которые менеджер в твор-

177

ческом поиске должен пройти от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В реальной жизни не совсем так, так как существует целый ряд ограничений «реального мира», препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

•часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них.

•не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам.

Ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения. Во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы. Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение должно рассматриваться как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решения – это область науки и практики, необходимый атрибут любого менеджера.

Принятие же правильных решений это область управленческого искусства, творчество. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективном или неэффективном работающем менеджере.

9.3 Психологические аспекты принимаемых решений

Рассматривая любое решение как процесс, направленный на выбор действий человека, фирмы или группы лиц (подразделений), нетрудно заметить, что данная экономическая категория превращается в психологический процесс, в котором присутствуют такие аспекты как: логика, интуиция, суждения, рациональность.

Известно, что человеческое поведение не всегда логично. Чувства и эмоции зачастую опережают разум и логику. Поэтому становятся вполне

178

объяснимыми способы принятия решений ЛПР, которые колеблются от спонтанных и неожиданных до высоко логичных и математически точно просчитанных.

Хотя любое решение на практике трудно, порой, отнести к какой-то одной определенной категории, можно с уверенностью утверждать, что процесс принятия решения, в общем, носит интуитивный, основанный на суждениях, или рациональный характер.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен.* Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры «средней руки» больше полагаются на информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что ситуация обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого и является высокая должность, менеджер, ориентируется только на неё, становится заложником случайности, и, с точки зрения статистики, шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными приемами, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принёс наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается весьма редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надёжен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая его слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать

* Здесь приведены отдельные положения В. Р. Веснина в книге "Менеджмент для всех", М.,

1994.

179

преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к его появлению на свет. В связи с этим принято различать:

Уравновешенные решения, которые принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею [2].

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются не достаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока» и, кроме того, «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, а, следовательно, и новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы не чуждаются тщательного обоснования своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Наконец, осторожные решения, характеризующиеся тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они ещё в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Многие из перечисленных проблем не возникают, если решения принимаются путём рационального подхода, в основе которого лежит уже не прежний опыт, а объективный анализ окружающей действительности.

180