Ситуационный менеджмент - Василенко В.А., Шостка В.И

В общую систему детерминантов, как видно из рисунка, включены и действия правительства, роль которого для организации может быть как положительной так и отрицательной. Более того, для одних фирм одно и тоже действие правительства может быть позитивным, для других организаций – появление проблемных ситуаций.

Весьма интересным и поучительным примером влияния детерминанта «параметры факторов» и роли случая на возникновение конкурентоспособной отрасли промышленности является история открытия нейлона [3].

Эта история началась в 1927 году, когда концерн «Дюпон» решил поддержать программу фундаментальных исследований. В соответствии с главной целью программы, которая состояла в расширении научных знаний независимо от их непосредственной коммерческой ценности, концерн ассигновал около 250 тыс. долл. в год на осуществление ряда исследовательских программ в области химии. Этот факт следует рассматривать как пример инвестиций в создание общих факторов конкурентного преимущества, создавших предпосылки для возникновения изобретений или открытий.

Однако все, что последовало за этим, можно отнести к роли случая, происшедшего в 1930 году в ходе реализации указанной программы. Во время промывки сосудов для реакций, в которых был получен полиэфир, один из помощников руководителя работ обнаружил, что, вытаскивая из сосуда мешалку, он тянет на ней волокно. Он отметил необычайную гибкость и длину волокна, а также его замечательную способность к холодной протяжке.

Лаборатория предприняла дополнительные исследования. После многих опытных циклов в 1937 году было получено волокно для экспериментальной партии чулок. В 1938 году началось промышленное изготовление нейлона. С момента начала исследований до промышленного производства прошло одиннадцать лет.

81

Таким образом, исходное волокно было открыто совершенно случайно, более того, программу исследования чуть было вообще не прекратили до ее завершения. Но условия для такой «случайности» были созданы под влиянием детерминанта факторов производства, которые в данном случае хотя и «выбили фирму из колеи», но создали положительный и беспрецедентный результат для предприятия.

4.5.Факторы проблемных ситуаций и их воздействие

Вуправлении могут произойти кризисы любого рода:

•перемещение должностных лиц;

•падение курса иностранной или национальной валют;

•производство лекарства с разрушительным побочным эффектом;

•появление на рынке конкурирующего продукта, который сметает все остальные, становясь лидером;

•нововведение, благодаря которому продукт выходит из моды;

•нечестный управляющий, из-за которого дурная слава о компании попадает на страницы газет;

•пожар или наводнение;

•переход главных сотрудников управления в конкурирующую организацию и т.д. Этот перечень может быть продолжен.

Эти факторы и факторы, приведенные в этой главе, говорят о таком их многообразии, что многие исследователи в этой области практически прекратили их классифицировать, ограничиваясь, как было сказано выше, делением на внешние и внутренние. Правда, справедливости ради, необходимо заметить, что в работе [15] отмечалось стремление распределить факторы еще и по уровням иерархии:

•личности;

•группы;

•организации (предприятия);

82

•отрасли (региона);

•государства;

•межгосударственном уровне.

Однако, дальше приведенного автор не пошел и присоединился к мнению большинства исследователей, которые считают, что из практических целей руководители, менеджеры могут рассматривать только те факторы , которые наиболее значительны для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех. Устранив тысячи малозначимых различий между организациями и ситуациями, можно сократить число переменных до разумных пределов без ощутимой потери точности [8].

Буквально, каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на принимаемое решение в организации.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений.

Однако далеко не все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, например, «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу свое существование. Вместо отказа от конвейера руководство признает его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.

Внутренние факторы, порождающие неожиданные ситуации, с первого взгляда не столь заметны, но их также не стоит игнорировать, как и внешние.

83

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, – это цели, задачи, структура, технология и люди.

Цели. Организация – это группа людей, объединенных общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, который стремиться добиться группа, работая вместе.

Структура организации – это логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Задача – это предписанная работа, серия работ или их частей, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в также сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Технология – четвертая важная внутренняя переменная – имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и компьютерами. Однако, социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию

иобщество, описывает технологию, как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты

иуслуги [8].

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе в форму, получаемую на выходе. По словам Найланда и Ульриха, «машину, оборудование и сырье, конечно, мож-

84

но рассматривать как компонент технологии, но наиболее значительным компонентом, несомненно, является процесс, с помощью которого исходные материалы (сырье) преобразуются в желаемый на выходе продукт. По сути своей технология представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование» [8].

Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Существуют три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлении: поведение отдельных людей, поведение менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.

4.5.Классификация ситуаций и модели ситуационного менеджмента

Всовременных условиях практически невозможно добиться хороших результатов без благоприятного творческого социально-психологического климата в коллективе.

Функционирование организации считается успешным, если она постоянно добивается поставленных целей.

Чтобы быть успешной в течение длительного времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и ре-

зультативной.

Часто оба понятия трактуют одинаково и объединяют одним словом «эффективность». Но в данном случае уместно их различать.

По словам популярного исследователя Питера Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». И первое, и второе одинаково важно. Этого можно достичь путем хорошо поставленного управления людьми и коммуникациями, важность которых трудно переоценить, что особо значимо при управлении по ситуациям, когда роль человеческого фактора возрастает многократно.

85

Поведение людей в проблемных ситуациях – важнейший аспект ситуационного менеджмента. Реакция коллектива, реакция руководства на те или иные обстоятельства, стороны производственной деятельности предприятия в период назревания, проявления, ликвидации и после кризисного управления – это именно те вопросы, которые необходимо учитывать в первую очередь.

Какие же еще необходимы знания, инструменты и методы ситуационного управления? Такой вопрос вполне уместен, так как именно методическое обеспечение теоретических посылок превращает их в инструмент управления.

Здесь было бы уместным разобраться вначале с видами ситуаций, их классификацией, описанием. Однако, к большому сожалению, науке управления в этом вопросе похвастать особенно нечем.

Известные попытки как-то «расшифровать», «разложить по полочкам» управленческие ситуации пока не привели к желаемым результатам.

В экономической литературе наиболее распространено описание стадийных характеристик управленческих ситуаций, связанное с анализом процессов принятия решений, которые, в принципе, обобщены и приведены в работе [5]

Заслуживает внимания мнение авторов Н.Г. Чумаченко, А.П. Савченко и В.Г. Коренева, которые справедливо увязывают возникновение ситуаций не только с ходом производственного процесса, но и с необходимостью планирования и прогнозирования развития производственного процесса, что необходимо взять на вооружение.

Необходимость хотя бы формальной классификации ситуации вызвана тем, что их распознавание является первым этапом процесса решения ситуационных задач управления [13].

Любые управленческие ситуации, в том числе и проблемные, являются отражением хода и результатов производственных, научно-технических, экономических и других процессов. Возможность выявления их характеристик,

86

впринципе, достижима и зависит, в первую очередь, от вида конкретного производства, его отраслевой принадлежности и выпускаемой продукции.

Так, например, в жилищно-гражданском строительстве, по мнению специалистов НИИ строительного производства (г. Киев), простой на объекте строительства до двух часов считается сбоем в производстве, а свыше двух – отказом. Наверное, в электронной промышленности, объектах ядерной энергетики или сельском хозяйстве такие мерки и подходы были бы неприемлемыми, а, возможно и непонятными.

Иными словами, имеются весьма значительные трудности и различия между теорией, аналитической процедурой получения полного набора ситуаций и эвристической процедурой их распознавания в процессе управления.

Видимо, можно вполне теоретически выполнить классификацию ситуаций на все случаи жизни по каким-то характеристикам, скажем, источникам (природе) возникновения, форме проявления, видам производственной деятельности, функциям управления, охвату, уровням, временным параметрам, факторообразующим принципам и т.д. и т.п. Но что это дает практически? Как на производстве это можно использовать? Что это даст проектировщикам, плановикам, менеджерам, наконец? Ответ, понятно, однозначный. То есть, очевидно, что нет необходимости «ломать копья» впустую.

Можно, конечно, подойти к данному вопросу с другой стороны, как это сделано Ю.Ю. Екатеринославским в работе «Управленческие ситуации: анализ и решения»[13]. Автор считает, что моделировать ситуации можно на базе трехмерной модели, базирующейся на сочетании совокупности компонентов: Т - живой труд; О – орудия труда; П – предметы труда; У – условия труда. Данный метод весьма громоздок, и, по определению самого автора: "…Этот процесс для экономических систем не может быть до конца формализован, он в значительной степени является эвристическим, что объясняется

впервую очередь сложностью, большей частью, управленческих ситуаций и неоднозначностью их интерпретации с точки зрения различных субъектов управления".

87

В своем учебнике курса «Менеджмент» Глухов В.В., касаясь производства, отмечает: «Кризис в производстве проявляется в падении объема продукции, росте безработицы, сокращении инвестиций. Кризис может иметь локальное проявление, например, задержка поставки комплектующих, срыв планового графика выпуска продукции, отключение электроснабжения и т.п. Авария в цехе или на шоссе – это тоже кризисная ситуация» [14].

Далее автор предлагает оценивать характер кризисной ситуации в нескольких последовательных постепенно детализированных стадий. На первой, наиболее укрупненной стадии, кризисную внутреннюю ситуацию можно классифицировать двумя параметрами: запасом времени (срочностью действий) и величиной финансовых размеров (возможностью компенсации долгов).

По величине этих параметров можно выделить три типовых ситуации – А, В и С. Ситуация А – наиболее неблагоприятная (без запаса времени и финансовых резервов). Ситуация С – наиболее благоприятная (имеются запас времени и финансовые резервы). Ситуация В – промежуточная, между А и С.

Ситуации А необходимы радикальные меры, так как предприятие находится под угрозой гибели. Требуются краткосрочные управленческие действия при внешней финансовой поддержке с целью компенсации задержки в выплате зарплаты. Цена предприятия в этой ситуации низкая, основной ценностью, которая может быть использована как залог для кредита, является земельный участок.

Вситуации В предприятие имеет задолженность без перспектив ее погашения, однако имеется возможность продажи части оборудования или ноухау. Требуется привлечение краткосрочного кредита, разработка среднесрочной программы действий.

Вситуации С предприятие компенсирует грозящее ухудшение экономической ситуации перспективным бизнес-планом.

Детализацию характера кризисной ситуации выполняют, обычно, на качественном уровне, определяя состояние предприятия по ряду экономических и организационно-управленческих показателей. Эти показатели могут иметь три варианта величин: ниже среднего, выше среднего и среднее.

88

Фрагментарность такого подхода очевидна и применимость на практике вызывает глубокие сомнения.

На наш взгляд, в общем случае, и, что достаточно просто, можно ограничиться тремя видами ситуаций: обычной производственной ситуацией и двумя проблемными – кризисной и чрезвычайной.

Обычная производственная ситуация – это такое положение дел в ор-

ганизации на любой момент времени, когда производственные и экономические показатели предприятия или его подразделения, а также климат в коллективе находятся на должном уровне, то есть полностью соответствуют намеченным планам или имеют допустимые отклонения, установленные стандартами предприятия. Иначе, предприятие (подразделение) работает в зоне допустимого риска, управление происходит по обычной функциональной схеме, в результате которого расчетная прибыль должна быть получена.

Кризисная ситуация – одна из форм проблемной, характеризуется возможностью потерь из-за отклонений, превышающих пределы ограничений. Величина потерь может превзойти ожидаемую прибыль, предприятие не получает никакого дохода, но несет убытки в сумме всех своих бесплодных затрат. Предприятие оказывается в зоне критического риска..

Чрезвычайная ситуация – проблемная ситуация, которая оказалась в зоне катастрофического риска, область потерь которой превосходит критический уровень, ожидаемую выручку и в максимуме могут достигать величины, равной собственному капиталу или его превосходить. В итоге – крах, банкротство.

Приведенная классификация, видимо, более удачна, совместима с рисками, которые с помощью вероятностных величин и теории надежности может быть количественно выражена, например, в процентах и переведена в денежный эквивалент.

Если в обычных ситуациях управление производится обычными приемами и при этом используется функциональная схема управления, то в проблемных ситуациях ее недостаточно. Необходимы специальные приемы и подходы, которые должны использоваться при

89

управлении по ситуации, как на стратегическом, так и тактическом уровнях (рис. 2.4).

Глухов В.В. в своем учебнике курса «Менеджмент» касаясь производства, отмечает, что в современных условиях практически невозможно добиться хороших результатов без благоприятного творческого социальнопсихологического климата в коллективе.

Функционирование организации считается успешным, если она постоянно добивается поставленных целей.

Любые управленческие ситуации, в том числе и проблемные, являются отражением хода и результатов производственных, научно-технических, экономических и других процессов.

90