Ситуационный менеджмент - Василенко В.А., Шостка В.И

лизация данной задачи заключается в нахождении надлежащего баланса между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя с учетом зрелости (компетентности, опыта) и готовности коллектива к сотрудничеству.

Успех или неудача такого менеджмента, в первую очередь, определяется степенью готовности руководителя фирмы к потенциальным угрозам и возможностью предупреждения их кризисного проявления на стратегическом уровне.

К сожалению, стереотипность мышления многих руководителей, отвергает даже мысль о стратегическом планировании: «Как я могу сейчас разрабатывать планы на 5-7 лет, когда я не знаю, что буду делать завтра» – говорит о многом. В первую очередь, напрашивается вопрос: «А может ли этот человек, который считает себя руководителем быть им, если он не представляет перспективы своей деятельности? Не знает, что необходимо предпринять и, что делать, чтобы оказаться в будущем в желаемой точке развития предприятия?»

Система стимулов и мотивация должна быть достаточно гибкой и соответствовать изменяющимся целям. Этого можно достичь с помощью трансакционного руководства, сущность которого состоит в своевременном заключении единовременных сделок с подчиненными при возникновении различных нестандартных ситуаций, не оговоренных в контрактах. Достижение подчиненными поставленных перед ними задач в таких ситуациях, будет способствовать успешному достижению трансформируемых конечных целей предприятия.

7.5. Создание благоприятного психологического климата в коллективе

Известно, что каждая личность обладает различной степенью способности или неспособности к тому или иному виду деятельности. И задача специалистов заключается в том, чтобы помочь каждому человеку выбрать для себя тот вид труда, который в наибольшей степени соответствует его профессиональной способности.

Если человек достигает желаемых результатов в труде, ему созданы оптимальные условия для работы, и он не разочарован в своем профессиональном выборе, то такой работник психологически и социально

151

устойчив для работы в коллективе. При решении вопроса о том, какими качествами должен обладать человек, претендующий на выполнение той или иной деятельности, всегда возникает необходимость психологического изучения самой деятельности.

Результатом такого психологического, или, по другому, профессиографического* анализа трудовой деятельности должна быть профес-

сиограмма** .

Профессиограмма разрабатывается с целью определения профессиональной пригодности человека или профессионального отбора путем глубокого психологического и аналитического изучения его профессиональной деятельности.

Любая профессиограмма должна включать сведения двух планов: описание самой профессиональной деятельности (психологическая профессиограмма) и описание (сводка) требований к человеку, включенному в эту деятельность, к его психике как перечень профессионально необходимых качеств (психограмма).

Для составления ее первой части можно использовать следующую ориентировочную схему анализа:

•технико-экономическое описание (технология оборудования, нормы, оплата труда);

•организация и условия труда на данном конкретном производственном объекте (социальные, и физические условия труда: взаимоотношения

слюдьми в процессе производства, вопросы физической среды, то есть освещение, вентиляция, температура, влажность и т.д);

•документация по текучести кадров, материалы возможных несчастных случаев (необходимо также включить вопросы воз-

*Профессиография – описание профессий дифференцирующих их специальностей с точки зрения требований, предъявленных ими к человеку.

**Профессиограмма – описание и обоснование системы требований предъявляемых определенной деятельностью, специальностью или профессией к человеку

152

можных ошибок, которые могут произойти при выполнении работы);

•подробное описание самой трудовой деятельности, то есть, что, в какой последовательности человек делает в течение рабочего дня, из чего складывается его работа;

•требования к общей и специальной подготовке, необходимой для выполнения данной работы.

Вторая часть представляет собой требования, предъявляемые к человеку:

•демографические;

•образовательные;

•медико-биологические;

•психологические.

Все указанные требования к характеристикам и качествам работника должны иметь оценку: является ли данное качество профессионально необходимым, профессионально важным либо профессионально желательным.

Демографические требования получают на основании статистического анализа данных основного контингента работников по специальности: доминирование полового признака, продолжительности профессиональной деятельности, возрастного диапазона работников.

Требования к образованию определяются уровнем общих и специальных знаний, которые необходимы для овладения оборудованием и технологическим процессом, характерным для конкретной профессии.

Медико-биологические требования должны включать: требования к здоровью работника, к его физическому развитию, к конституции (при необходимости). Кроме того, здесь должны быть указаны противопоказания для данной профессиональной деятельности.

Психофизиологические и психологические требования профессио-

нальной деятельности к работнику получают с помощью специально ор-

153

ганизованной исследовательской работы и отражаются в психограмме. При этом основное внимание должно быть уделено тем специфическим требованиям, которые деятельность предъявляет к психике человека. Психограмма обязательно должна включать критерии и нормативы профессиональной пригодности.

Определение профессиональной пригодности того или иного человека к определенному виду деятельности возможно на основе изучения врожденных индивидуально – типических признаков человека.

Индивидуально типические и индивидуально психологические особенности затрудняют или облегчают освоение профессии, достижение высоких результатов, определяют взаимоотношения с людьми и положение в обществе. Они же вызывают необходимость разнообразия приемов воспитания и обучения, так как невозможно составить общий для всех перечень событий, жизненных или производственных ситуаций, указать степень их влияния на состояние человека и необходимые при этом мероприятия.

Например, отрицательные эмоции на различных людей действуют по-разному. У одних работников плохое настроение, служебные или семейные неприятности мало влияют на служебную деятельность, они могут полностью отключиться от них в процессе работы. У других подобные ситуации заметно отражаются на работоспособности и могут быть причиной ошибочных действий.

На одинаковые трудности в работе одни реагируют спокойно и правильно, у других появляется излишнее возбуждение, суетливость, нервозность, быстрая смена решений, у третьих, наоборот – заторможенность внимания и мыслительных процессов, двигательная скованность, замедленность в принятии решений.

Известно высказывание, что: «Человек на 90% состоит из чувств и только на 10% из разума.» Следовательно, для создания благоприятного

154

социально – психологического климата в коллективе весьма важным является учет личностных, эмоциональных свойств человека.

Всовременных условиях, когда резко обострилась борьба за выживание предприятия, коллектива и самой личности особую значимость приобрело нравственное, и этическое воспитание работников.

Нравственный облик человека во многом формируется под влиянием социального и межличностного общения, стиля и методов руководства. От действий и решений руководителя во многом зависит нравственная атмосфера.

Психологический климат в коллективе формируется личностью руководителя, компетентностью исполнителей и их совместимостью.

Экспериментально установлено, что конфликты, возникающие в коллективе по вине руководителя, составят примерно 52%, из за психологической несовместимости сотрудников – 33%, а в следствие неправильного подбора кадров –15% [25].

Следовательно, конфликты определяются, в основном, недостатками в работе руководителя, его неумением работать с людьми, личными качествами. А если учесть, что руководитель сам набирает кадры, формирует коллектив, то в таких случаях роль руководителя в создании благоприятного психологического климата в коллективе многократно возрастает.

Психологический климат – это фиксированное состояние межличностных отношений в коллективе, которое выражается групповой сплоченностью, интегративностью, соответствием официальной и неофициальной структур коллектива, взаимным доверием и т.п.

Впроцессе формирования коллектива необходимо учитывать: его размер, соотношение его членов по возрасту, полу, квалификации, типу темперамента. Важен также учет потребностей, желаний, психологической совместимости, системы взаимоотношений.

155

Кроме того, весьма важным является социометрический статус коллектива, т.е. нравственные нормативы, качества, которым отдают предпочтение члены коллектива.

Отдельные из этих факторов можно определить с большей или меньшей степенью точности, измерить их. Социометрические «замеры» позволяют изучить психологический климат и неформальную структуру коллектива, а также параметры, обуславливающие ту или иную структуру связей [18].

Создание здорового психологического климата в коллективе во многом зависит от культуры и ее состояния в фирме, особенно культуры руководства, эффективности воспитательной и педагогической функции руководителя, зависящей от психологического такта, определяемого следующими качествами и умениями:

•чувство меры во взаимоотношениях и взаимодействии с людьми;

•речевая адаптация к разным людям, отсутствие «речевого шаблона» и грубого приспособленчества, речевая находчивость при первом знакомстве;

•индивидуализация общения с людьми в зависимости от их устойчивых индивидуально – психологических особенностей;

•чувство ситуации;

•учет внешних обстоятельств, влияющих на взаимоотношения людей друг с другом;

•уважение, чуткость, внимательность, участливость в отношении к людям;

•простота, естественность в общении, способность оставаться всегда самим собой в отношениях с людьми, отсутствие наигранности, нарочитости поведения;

•справедливость, объективность подхода к подчиненным, способность показать и доказать эту объективность;

156

Таким образом, рассмотренное свидетельствует о наличии проблемы создания хорошего, здорового психологического климата, разрешение которой с помощью определенных методов и на основе поставленных задач позволит повысить эффективность деятельности фирмы в условиях проблемных ситуаций.

Литература

1.Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента. / пер. с англ. – М.: Дело, 1994.

2.Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-

М, 1998.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998..

4.Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности / Авт. сост. Сацков Н.Я. – Донецк: Стальнед, 1998.

Глава 8. Ситуационные модели лидерства 8.1 Ситуационная модель Фидлера

Руководство и руководитель, как слова являются синонимами слов лидерство и лидер. Однако в понятийном аспекте они имеют не всегда одинаковый смысл.

Быть менеджером, руководителем еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству, в значительной мере, свойственна неформальная основа.

Сила и принуждение, которые необходимы руководству, при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением без явного применения власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей (подчиненных).

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (не воздействия, как при использовании функции «руководство»), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей[6]. Из

157

этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Если качества лидера имеет менеджер, то он является ключевой фигурой в организации, а лидерство – венцом управленческой деятельности.

Именно исходя из этих позиций, следует рассмотреть некоторые теории лидерства, которые могут стать решающим фактором выхода организации из проблемной или кризисной ситуации с минимальными потерями.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать

вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация [2].

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

158

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК), с кем бы им менее всего хотелось бы работать. Согласно Фидлеру:

«Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПК в неблагоприятной манере, т.е. в чьих глазах НПК имеет низкий рейтинг, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса».

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг, – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рис 3.3., отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как те, так и другие.

159

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителями и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния.

В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Любопытно, что результаты исследований Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу.

160