Ситуационный менеджмент - Василенко В.А., Шостка В.И

Специалисты считают, что менеджер по управлению ситуациями должен обладать следующими качествами:

•жесткостью решений, требовательностью к себе и подчиненным и одновременно – тактом;

•бесстрастностью и стрессоустойчивостью;

•физической выносливостью;

•умению учиться на ошибках и обучать этому подчиненных;

•искусством мотивации работников;

•умением предвосхищать конфликтные ситуации;

•навыком и умением вести переговоры и добиваться согласия сторон;

•способностью к аналитическому мышлению;

•быстрой реакцией на изменение обстановки;

•коммуникабельностью и харизмой*;

Как видно из приведенного, требования, предъявляемые к ситуационному менеджеру, намного серьезнее и более жестки, чем к обычному руководителю. Иначе говоря, если менеджмент – это наука и искусство, то ситуа-

ционный менеджмент – высшая наука и искусство принятия решений и академия управления людьми.

В общем случае, принципы устойчивости работы фирмы и управление ею можно свести к следующему:

•формирование здорового социально-психологического климата в коллективе, ядро которого должна составлять команда единомышленников;

•организация гибкого производства, способного быстро перестраиваться на увеличение (уменьшение) выпуска определенной продукции за счет другой, производимой фирмой;

•разумное дублирование элементов производственной системы с целью включения дублера при выходе основного;

* Данный перечень с небольшими правками и дополнениями заимствован у автора работы [3].

301

•резервирование средств, обеспечивающих функционирование системы в кризисной ситуации;

•разработка адаптивных планов и возможных решений по управлению системой, которые немедленно могут реализовываться при наступлении кризисных ситуаций;

•возможность перемещения отдельных элементов производственной системы или ее управляющей системы в пространстве для более рационального функционирования при возникновении неблагоприятных обстоятельств;

•обеспечение запасных вариантов поставщиков сырья, кредиторов, спонсоров и т.п.;

•возможность функционирования фирмы в другом режиме;

•возможные планы действий фирмы по предотвращению банкротства ( изменение формы организации, отсечение лишнего и т.п.);

•постоянная забота об экономической безопасности фирмы, расширение и углубление защиты последней;

•своевременное проведение технических осмотров основных средств, энергетических объектов и других элементов обеспечивающей инфраструктуры, повышение надежности их функционирования;

•повышение квалификации управленческих работников, освоение смежных специальностей рабочими, равноценных по квалификации;

•обеспечение надлежащего контроля над поступлением сырьевых и других материалов в обеспечивающей подсистеме, а также высокого качества выпускаемой продукции;

•проведение политики активных действий в производственной, рыночной и отраслевой политике;

•создание новых форм управления, филиалов и малых форм предприятий, имеющих прямое подчинение головному предприятию;

•ведение постоянного мониторинга внешней и внутренней среды фирмы.

302

Приведенный перечень не исчерпывает всех средств по увеличению устойчивости работы фирмы, а дает лишь возможные основные направления деятельности фирмы и ее системы управления. В каждой фирме на каждом предприятии они специфичны.

На каждом предприятии, в любой организации есть собственные резервы, которые не используются или используются частично. Примером тому является весьма поучительный зарубежный опыт.

Фирма „Тоета” производит широкую гамму моделей автомобилей в многочисленных модификациях и комплектациях. Спрос на каждую модель подвержен постоянным колебаниям. Например, на автомобили модели А он может снизится и одновременно возрасти на автомобили модели Б. В связи с этим необходимо постоянно управлять производственной загрузкой оборудования каждого участка и периодически ее изменять. В приводимом примере часть рабочих с производственных линий и участков, изготавливающих автомобили А, нужно было бы перевести на линии и рабочие места, занятые производством автомобилей Б, с тем, чтобы каждый производственный участок мог приспособиться к изменению спроса с минимальным количеством рабочих.

Более того, даже в случае падения спроса на все виды выпускаемой продукции, вследствие общего экономического спада или сокращения экспорта, фирма все равно должна быть в состоянии сократить число рабочих за счет работников, занятых неполный рабочий день, или рабочих, временно привлеченных из родственных фирм или с других предприятий группы „Тоета”.

Необходимо отметить, что постоянный поиск производственных резервов, работа по повышению эффективности производственного менеджмента и его стратегии – является характерным для этой известной фирмы. Пример тому – удовлетворение колебаний спроса с помощью регулирования численности работающих („Шодзинка”) [4].

303

В системе управления фирмы „Тоета” термин „Шодзинка” означает регулирование (уменьшение или увеличение) количества рабочих на участках при колебании спроса на продукцию.

Особое значение „Шодзинка” приобретает, когда необходимо сократить число рабочих вследствие снижения спроса. Например, на линии занято пять рабочих, производящих определенное количество изделий. Если производительность этой линии должна уменьшиться на 80% текущего значения, то число рабочих должно быть сокращено до 4; если же спрос сократится до 20% начального, то число рабочих должно быть сокращено до одного.

Таким образом, очевидно, что „Шодзинка” представляет собой систему регулирования объемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспределения рабочей силы. Гибкая производственная линия организуется в соответствии с концепцией „Шодзинка”. Условием реализации концепции „Шодзинка”является наличие трех факторов:

•правильное размещение станочного оборудования;

•наличие хорошо подготовленных рабочих многостаночников, владеющих раз личными специальностями;

•постоянная оценка и периодический пересмотр плановой последовательности выполнения технологических операций рабочими, отражаемый в карте трудового процесса.

На предприятиях фирмы „Тоета” для осуществления концепции „Шодзинка” станочное оборудование располагается в виде комбинированных U- образных линий. При такой планировке количество операций, выполняемых одним рабочим, можно легко регулировать. Однако при этом предполагается наличие рабочих-многостаночников, владеющих несколькими специальностями (рабочих-универсалов). В фирме „Тоета” рабочие-многостаночники готовятся с помощью универсальной системы чередования работ.

И наконец, изменения в плановую последовательность выполнения операций и карты трудового процесса могут вноситься в результате непрерывного совершенствования как ручных операций, так и станочного обору-

304

дования. Целью такого совершенствования является сокращение необходимой численности рабочих, даже в условиях сокращающегося спроса.

Важным аспектом устойчивого и безопасного функционирования предприятия является предупреждение и возмещение полученного ущерба. Так как любая деятельность предприятия связана с риском, то без нормальной страховой деятельности в сфере безопасности и снижения предпринимательских рисков обойтись практически невозможно.

Страхование коммерческих рисков – это сфера, где и государство может поучаствовать как капиталами, так и нормативными механизмами.

Однако главным в безопасности предпринимательства, а, значит, и более устойчивой работы фирмы являются экономические рычаги по возмещению ущерба и предотвращению негативных последствий для организации бизнеса. В этом заключается основной смысл обеспечения безопасности предпринимательства.

Спозиции системного подхода безопасность должна быть:

•непрерывной – это требование исходит из того, что злоумышленники всегда ищут возможность обойти защиту для достижения своих противоправных целей;

•плановой – планирование осуществляется путем разработки планов действий по обеспечению защищенности организации всем компонентам его структуры;

•централизованной – в рамках определенной предпринимательской структуры должна гарантироваться организационно-функциональная самостоятельность процесса обеспечения безопасности;

•конкретной (адресной) – защите подлежат конкретные объекты;

•активной – защитные меры претворяются в жизнь с достаточной степенью настойчивости;

•надежной – надежность методов, средств и форм защиты с одновременным дублированием средств и мер безопасности;

305

•универсальной – меры безопасности во всем многообразии структурных элементов, угроз и каналов несанкционированного доступа, то есть долж-

ны применяться все виды и формы защиты в полном объеме. Безопасность предпринимательства достигается проведением единой

политики, системой мер правового, организационного и технического характера, адекватными угрозам жизненно важным интересам каждой коммерческой организации.

При всей важности правовых средств и государственного регулирования нельзя забывать о том, что закон не может быть выше морали. Только путем создания корректного предпринимательства, очищенного от криминалитета, можно построить на моральных принципах ту систему, которая легко будет поддерживаться, и охраняться правом.

14.3. Опыт ситуационного антикризисного управления

Мировая практика имеет достаточно богатый опыт антикризисного управления. С некоторыми элементами этого опыта мы только что ознакомились. Однако, самим ярким примером все-таки остается история с американской компанией «Крайслер» (Сhrуs1еr)[30].

Ли Якокка начал свою деятельность в должности председателя Совета директоров корпорации Сhrуs1еr с критически-аналитической оценки положения дел в компании. Изучение стиля управления прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок. Корпорация функционировала отнюдь не как целостная корпорация. Она состояла из скопления малых фирм, каждая из которых управлялась своим авторитарным директором, причем ни один из них не обращал внимания на то, что делали другие.

В корпорации не существовало никакой системы, которая цементировала бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы обмениваться мнениями

306

и вырабатывать взаимодействие между различными подразделениями, рассматривать черновые варианты проектов решений.

Вкорпорации отсутствовала целостная система финансового контроля. Никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и отчеты, и не мог дать ответа на простейшие вопросы, касающиеся ее финансового положения.

Вкорпорации сложился нездоровый нравственный климат. Люди были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности у многих утрачены. Отсутствовал контроль над сохранением промышленных секретов, что породило промышленный шпионаж в значительных размерах. Безопасность в части сохранения секретов, и имущества не была обеспечена.

Проблемы корпорации не решались в значительной степени потому, что руководство не представляло собой сплоченную единую команду. Была «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие еще не овладели искусством игры на своем участке поля» [5, с. 183].

Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Карьерная политика была не продумана и осуществлялась произвольно. На протяжении ряда лет людей просто перемещали с места на место. Например, сотрудника, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора. Он свою должность ненавидел и, конечно, исполнял ее без надлежащей добросовестности и профессионализма. Менеджеры корпорации пользовались известностью как игроки в гольф, а не как специалисты по автомобильному делу.

Низкий профессиональный и моральный уровень персонала непосредственно сказывался на неутешительных хозяйственных итогах. Доля Сhrуs1еr на американском автомобильном рынке продолжала снижаться, терялась клиентура. Проведенные исследования показали, что почти 2/з покупателей недовольны автомобилями Сhrуs1еr, они воспринимались как чопорные и скучные. Срочно требовались новаторские модели.

307

Корпорация столкнулась еще с одной крупной проблемой отсутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских площадках не хватало места для размещения новых автомобилей. Одно время их количество достигло даже 100 тыс., т. е. был запас готовой продукции почти на 600 млн. дол. В это же время наличность корпорации стремительно сокращалась. Издержки, связанные с хранением таких запасов готовой продукции, исчислялись астрономическими цифрами. Но хуже того, машины стояли просто под открытым небом и медленно приходили в негодность. «Я понимал, что корпорация Ford не сможет стать прибыльной, — писал Л. Якокка, — если мы не избавимся от этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что добиться этого нелегко... они сочли меня фантазером» [5, с. 191].

Итак, критическая диагностика системы управления корпорацией показала, что перед вновь назначенным руководителем стоит много очень сложных проблем, но на первом месте – проблема подбора персонала, создание единой сплоченной команды. Подбором сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы Ли Якокка занимался лично. При этом у него был довольно обширный список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накапливал и пополнял, работая еще в корпорации Ford тоtоr.

Первым делом Якокка считал для себя подбор специалиста и области финансов, но не «крохобора», а финансиста с размахом, талантливого и со сноровкой предпринимателя, способного проана лизировать проблему и перейти к ее практическому решению. Таким руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог быть Джералд Гринуолд. Он получил хорошее экономическое образование в Принстонском университете, был менеджером агрессивного типа, имел опыт самостоятельной работы и постоянно пытался вырваться из чисто финансовой деятельности. Якокке не сразу удалось уговорить Гринуолда. Проявив настойчивость, он добился его согласия на переход в Сhrуs1еr.

Заняв должность главного бухгалтера-ревизора, Гринуолд, тем не менее, претендовал на более высокий статус. Когда Якокка окончательно убе-

308

дился в его способностях, то обратился к нему с предложением занять новую должность при условии, что тот подберет ни свое место столь же квалифицированного специалиста. Гринуолд сразу же привел Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером. В роли руководителя финансового отдела корпорации Миллер оказался великолепным участником созданной Якоккой команды менеджеров.

Третьим членом команды стал Хэл Сперлих. Он работал в корпорации уже два года и знал в ней положение дел. Хэл был как бы разведчиком Якокки. Именно он помог выявить много хороших работников, которых прежнее руководство компании не замечало. Ни низших этажах управления было много талантливой молодежи, что в значительной мере облегчало решение кадровых проблем.

Но три человека – это еще не команда менеджеров, отмечает Якокка. Надо было продолжать ее набирать и сколачивать. Существовала группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказанными способностями. Это были вышедшие в отставку менеджеры компании Ford. Нужно было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы поднять положение фирмы Сhrуs1еr на надлежащий уровень.

Из этой группы Якокка первым пригласил Гэра Локса, которого он знал как крупного специалиста в области маркетинга и в сфере организации отношений с дилерами. Но Якокку привлекали не только профессиональные знания и опыт Гэра: он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все любят общаться, выпить стаканчик, доверительно поговорить. Якокка надеялся, что Локс сумеет добиться улучшения отношений корпорации с дилерами. «Вместо того чтобы обмениваться обвинениями и кидаться друг в друга черепками, - писал Якокка, - нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, одни за другими» [5, с. 200].

Следующим шагом стал подбор уникального специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, хо-

309

рошо известного ему по работе в компании Ford., где гот работал главным конструктором. Его специальностью был контроль над качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации производства на предприятиях. Большую роль в повышении качества автомобилей сыграл другой специалист в этой области — Джордж Батс, который уже служил в корпорации Сhrуs1еr до прихода Ли Якокки. Для Батса был создан специальный отдел контроля над качеством.

Проблемами качества продукции корпорации активно и плодотворно занимались Дин Дог, Стив Шарф, которые привели из других компаний, где они раньше работали, 15 отличных молодых менеджеров. Таким образом, сложилась команда из опытных и молодых производственников и управленцев, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, который столь быстро обеспечил возрождение качества автомобиля.

Кроме решения проблемы качества продукции перед руководителем корпорации стояла неотложная задача налаживания службы материальнотехнического снабжения. На этот сложнейший участок работы Ли Якокка пригласил еще одного вышедшего в отставку бывшего фордовского менеджера Пола Бергмозера, который на протяжении 30 лет в должности вицепрезидента курировал материально-техническое снабжение. Это был человек жесткого и новаторского склада, обладающий способностью изыскивать десяток способов сделать то, что любой другой объявляет неосуществимым.

Благодаря усилиям и организаторскому таланту Пола Бергмозера в корпорации удалось создать довольно эффективную систему материальнотехнического снабжения.

Для окончательного укомплектования команды Ли Якокка решил ее пополнить знатоками маркетинга. Будучи сам специалистом по маркетингу, он пригласил знакомых ему профессионалов, которые понимали его с полуслова.

Обосновывая свои подходы и принципы формирования команды, Ли Якокка выделяет, прежде всего, талант, энергию, исключительное трудолю-

310