Ситуационный менеджмент - Василенко В.А., Шостка В.И

продукте, значение цены для потребителя, функции, выполняемые продуктом, сравнение с продуктом конкурента, число конкурентов на рынке, импорт, готовность потребителя платить большую цену, относительные издержки по сравнению с конкурентами.

Анализ хозяйственной деятельности должен содержать оценку финансовых позиций предприятия. Она включает анализ итогов деятельности предприятия по следующим показателям: общая оценка финансового состояния предприятия и его изменения за отчетный период; финансовая устойчивость предприятия; платежеспособность предприятия; состояние расчетов с дебиторами и кредиторами; показатели, комплексно характеризующие хозяйственную деятельность предприятия.

Указанная информация необходима как самому предприятию, так и его деловым партнерам для корректировки стратегии.

Основным источником информации о предприятии являются годовые отчеты, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Бухгалтерский баланс отражает в денежной оценке имущество предприятия по составу и источники его финансирования на определенный период. Стоимость имущества и долговые права, которыми располагает предприятие на определенный период, представляет актив баланса. Источники собственных средств, а так же обязательства предприятия по кредитам, займам и кредиторской задолженности представляют пассив баланса.

Рассмотрим структуру актива и пассива баланса.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия классифицируют на две группы: необоротные активы (иммобилизованные средства) и оборотные активы (мобильные средства). Оборотные активы более ликвидны, чем необоротные.

К иммобилизованным средствам (наименее ликвидным активам) относятся: запасы товарно-материальных ценностей и затраты; дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги), денежные средства.

271

Структуру пассива баланса представляют источники собственных средств и источники заемных средств. В свою очередь, к источникам собственных средств относятся: уставной фонд или акционерный фонд, резервный фонд и фонды накопления, целевое финансирование и поступления, нераспределенная прибыль.

К источникам заемных средств относятся: долгосрочные кредиты и займы, краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность.

Такая группировка актива и пассива баланса позволяет сделать анализ финансового состояния предприятия, структуры имущества предприятия и источников его финансирования [3].

Анализ финансовой устойчивости фирмы обычно производят по форме, приведенной в приложении 1.

Литература

1.Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994.

2.Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.

3.Экономическая стратегия фирмы. / под ред. проф. Градова. – 2-е изд. – СПб: Специальная литература, 1999.

4.Бондаренко А.Ф. Социальная психотерапия личности. – К., 1992.

Глава 13. Управление в кризисной ситуации

13.1. Стратегии восстановления для кризисных ситуаций

На уровне стратегического менеджмента часто используют тратегию восстановления, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развить, находится в кризисном положении. Их целью является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости фирмы [3].

Здесь главным является диагностика причины неудовлетворительного функционирования фирмы:

•Является ли такое положение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения неополитический конъюнктуры?

272

•Удачно ли выбрана конкурентная стратегия фирмы?

•Не слишком ли большим является размер существующего долга?

•Хорошо ли реализуется удачная стратегия?

•Не слишком ли высок уровень постоянных издержек?

•Не уступили ли сопернику конкурентные преимущества?

Вэтом случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес, или ситуация безнадежна. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

•слишком большой размер долга;

•переоценка роста перспектив продаж;

•игнорирование отрицательного воздействия агрессивных попыток «купить» долю рынка за счет значительного снижения цен;

•высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

•ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

•ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности, а также неудача в разработке эффективных новых товаров;

•частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

•уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам. Разрешение данной проблемы и успешное восстановление бизнеса мо-

жет включать следующие действия:

•пересмотр текущей стратегии;

•принятие мер для увеличения доходов;

•последовательное снижение издержек;

273

•продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

•использование комбинации этих действий.

Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие неверной стратегии, то задача пересмотра может быть решена посредствам:

•сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке;

•пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

•слияния с другой отраслевой компанией и следованию пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

•сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня, идеально подходящего нынешним возможностям фирмы.

Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы, ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товара на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда:

•в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности;

274

•средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей.

Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях:

•когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению;

•когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке;

•когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута;

•когда фирма близка к своей точке безубыточности.

«Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценности фирмы не основных и низко доходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой не основных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Продажа активов. Стратегия продаж активов, сокращения деятельности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и в том случае, когда наиболее приемлемым путем генерирования наличных средств являются:

•продажа части активов фирмы (заводов и оборудования, патентов, земли, материально-производственных запасов, дочерних компаний);

•сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков, сокращение услуг, предоставляемых клиентам и т.д.).

275

Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях обычно освобождаются от активов, связанных с не основной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинация восстановительных стратегий обычно применяется в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых, с их точки зрения, изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия фирм по восстановлению – это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Исследование 64 компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях[1]. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других – нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жесткой борьбой за долю рынка.

Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха, неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменению в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее прибыльность.

276

1.увеличение издержек на проведение НИОКР собственными силами фирмы, либо сторонними организациями на основе контракта;

2.уменьшение прибыли, остающейся в распоряжении фирмы;

3.сокращение финансовых возможностей решения задач совершенствования стратегического потенциала фирмы (СПФ) по элементам, непосредственно не связанным с проведением НИОКР нового товара;

4.получение кредитов на совершенствование СПФ по элементам, указанным в п.3;

5.повышение общего уровня СПФ за счет собственных и заемных средств;

6.повышение уровня конкурентного статуса фирмы (КСФ);

7.увеличение прибыли за счет повышения уровня КСФ;

8.рост издержек фирмы в связи с необходимостью обслуживания полученного кредита;

9.переход конкурентного преимущества фирмы (КПФ) в фазу зрелости;

10.отсутствие возможности получения кредита; 11.нехватка средств для поддержания КПФ на стабильном уровне; 12.снижение уровня КСФ; 13.снижение уровня КПФ; 14.падение спроса товары фирмы;

15.снижение объема продаж товаров фирмы;

16.снижение платежеспособности фирмы Завершающее явление – банкротство фирмы.

В рассмотренной цепочке выделены контрольные точки, слежение за которыми может предотвратить или не допустить кризисного состояния фирмы. Проходя по точкам 2, 3, 8, 11, 14, 15, 16, сигнал о надвигающемся кризисе усиливается. Каждая из этих точек должна быть оценена количественно – в денежном или натуральном выражении.

Как видно из рисунка, в цепочке показаны два возможных пути к кризисному состоянию: А и Б. В первом случае (при получении кредита) этот путь удлиняется. Однако это может произойти при следующих условиях:

278

•рост издержек производства, связанный с обслуживанием кредита, окажется менее интенсивным, чем темп увеличения прибыли за счет повышения уровня КСФ (явления 8 и 7);

•рост издержек производства, связанный с обслуживанием кредита, окажется существенно меньше, чем уменьшение прибыли, остающейся в распоряжении фирмы (явления 8 и 2);

•нехватка средств для поддержания КПФ на стабильном уровне будет компенсироваться дополнительными привлечениями заемных средств, которое, в свою очередь, не вызовет изменения первых двух условий (явления 2, 3, 4, 8, 2). Эти условия отражены на рисунке в виде соответст-

вующих обратных связей.

Второй путь (путь Б) более короткий. Следовательно, для того, чтобы предотвратить быстрое наступление кризиса, в данном случае целесообразно получить кредит на условиях, позволяющих сбалансировать издержки, связанные с обслуживанием кредита, и прибыль, которую можно получить в результате повышения уровня конкурентного преимущества фирмы.

Было бы недостаточно концентрировать усилия только на отклонениях, так как они бывают как серьезные, так и незначительные. Иногда мелкие расхождения в одних областях имеют большее значение, чем крупные расхождения в других. Возьмем, к примеру, 5%-ное отклонение от сметы расходов на содержание конторских служащих и 20%-ное отклонение от сметной суммы на почтовые отправления. Первое может вызвать серьезное беспокойство руководителя, а на второе он не обратит внимания.

Следовательно, принцип контроля по отклонениям должен на практике сочетаться с принципом контроля по критическим точкам. Мало просто искать отклонения, нужно искать их в этих точках. Нельзя оспаривать тот факт, что, чем больше при контроле руководители сосредотачиваются на отклонениях, тем эффективнее будет сам контроль. Но самые лучшие результаты будут достигнуты тогда, когда внимание, в первую очередь, будет обращено на те точки, которые являются критическими для всего производства [2].

279

Контроль оправдан лишь тогда, когда обнаруженные или предсказанные отклонения от планов корректируются с помощью дополнительного планирования, организации, подбора кадров, руководства и лидерства.

Контроль будет простой забавой, если из него не вытекают корректирующие мероприятия с помощью такой функции регулирования.

Необходима адекватная система контроля, которая позволяет выявлять те места, где происходят неполадки, кто несет за них ответственность и позаботится об их устранении.

С этой целью прибегают к установлению нормативов, то есть критериев для оценки качества фактической или планируемой работы.

Контроль простой операцией управляющий осуществляет путем личного наблюдения за ходом работы. Однако для большинства видов работ и их комплексов это невозможно из-за их сложности, а также по причине занятости руководителя. Поэтому он должен выбрать для контроля лишь те точки, которые заслуживают особого внимания, и следить за ними с тем, чтобы быть уверенным, что процесс проходит по плану.

Точки, намеченные для контроля, должны действительно быть критическими, то есть либо представлять собой ограничивающие факторы, либо лучше других факторов показывать, как выполняются планы. Имея такие критерии, руководитель сможет управлять большим количеством подчиненных, расширить диапазон управления и тем самым сократить затраты и улучшить объем информации.

Нет универсальных методов контроля, которые подойдут любому руководителю, что объясняется спецификой предприятий и подразделений, разнообразием производимых продуктов и услуг, а также бесчисленным множеством планов, которыми они руководствуются. Однако некоторые виды нормативов в критических точках используются довольно широко, и каждый руководитель должен приспосабливать систему контроля к своим нуждам.

280